Скопированные с западного образца системы риск-менеджмента не будут эффективно работать в России

1318
Романец Владимир
директор по корпоративному финансированию «Химки Групп»
Голландский социолог Гирт Хофстед провел масштабное исследование национальных культурных особенностей, влияющих на ведение бизнеса работниками IBM в разных странах.

Были выделены такие «измерители» как:
• индивидуализм – готовность людей заботиться только о себе и своих семьях, или желание включаться в группы и следовать общим принципам в обмен на коллективную поддержку;
• дистанция власти – готовность людей мириться с неравномерным распределением властных полномочий;
• избежание неопределенности – толерантность к необходимости принимать риски, решения, противоположностью которой служат попытка выработать четкие правила, вера в абсолютную истину и т.д.;
• маскулинность – склонность людей к напористости и жесткости в решении своих проблем, пренебрегая при этом интересами других членов общества.
В классической методике был ещё один измеритель – «долгосрочная ориентация», показатель того, насколько общество ориентируется на стратегические, а не тактические цели, однако его величину для России я не нашел.
Показатель маскулинности наименее интересен в свете рассматриваемой проблемы. Чтобы лучше его понять надо ответить на вопрос, как выглядит герой для общества. В маскулинном обществе это «Супермен». В феминном обществе «Иван дурак», обиженный и обделенный, однако царской дочке приглянется именно он. Показатель маскулинности нашего общества значительно ниже американского, или немецкого. На практике это означает, что руководителю, увольняющему нерадивого, но коммуникабельного сотрудника, следует быть готовым к глухому ропоту в свой адрес со стороны коллектива. Главным мотивом недовольства будет то, что «хорошего человека обидели», а не здравая оценка деловых качеств бывшего коллеги.
Индивидуализму противостоит коллективизм. Наше общество также значительно отстает по уровню индивидуализма от Германии и США. Оборотной стороной коллективистского общества является преднамеренное подавление своей индивидуальности и стремление следовать стандартам группы. Долгие годы работы в крупном банке убедили меня в том, что коллективистской ценностью является готовность сидеть на работе «от темнадцати до темнадцати», а не проявление инициативы, направленной на сокращение сверхнормативной работы. Получив приказ, подчеркиваю, в нашем случае это именно приказ, проявить инициативу и начать принимать самостоятельные решения, среднестатистический сотрудник примет решение собирать с клиентов не только справки, но и справки, подтверждающие выдачу справок. Более правильным такому сотруднику будет казаться «сгущать краски» при оценке рисков, чем «легкомысленно» заявить, что ему достался отличный клиент.
Избегание неопределенности в нашем обществе почти на максимальном уровне, скажем американцев по этому показателю мы опережаем более чем вдвое. Это уже важно, неопределенность – риск, определенность – гарантия. Мы не любим принимать риски, а собственное единоличное решение, это уже принятие риска. Можно сказать и так – подробная инструкция для работника, на которую он может сослаться в ответ на вопрос – «почему ты это сделал», по сути уже принятое кем то решение. Такие инструкции можно разработать для «кредитных фабрик», занимающихся стандартными операциями, а в какой инструкции можно описать полный алгоритм оценки рисков при освоении нового производства? Я работаю в компании, осуществляющей жилищное строительство. Я считаю, что несмотря на общую концепцию и брендирование проектов, каждый из них достаточно уникален. Именно при оценке недостаточно стандартных проектов, реализуемых в условиях экономической нестабильности, усиленной страновым фактором, скопированные с западного образца системы риск-менеджмента не будут эффективно работать в России.
Дабы не прослыть русофобом, утверждающим, что нет на Руси людей, умеющих разумно рисковать, давайте поразмышляем о коллективном портрете наших банкиров. Вернее о том, зачем люди идут в крупный банк. Если ты не боишься риска, то идёшь в банк, берешь там кредит и … начинаешь собственное дело. А если тебе нужна гарантия и стабильность, то ты идёшь туда трудоустраиваться по найму. Банкиры во всем мире не идут в авангарде прогресса, а соединив этот профессиональный признак с национальным нежеланием отвечать за принятый риск, становится понятным почему так тяжело решаются вопросы кредитования.
Дистанция власти – ключевой критерий для того, чтобы понять, как в России обеспечить эффективность работы. У нас она более чем вдвое превышает показатели Германии и США. Для наших сограждан привычно, что, следуя цитате из Джорджа Оруэла «все животные равны, но некоторые равнее других». Применительно к обсуждаемой теме огромная дистанция власти означает, что от руководителя ожидают высокой компетентности и готовность постоять за коллектив, в обмен на это сотрудники готовы мириться с тем, что руководитель строг и требователен. От хорошего руководителя ждут «ценных указаний», т.е. готовность взвалить на себя принятие решений, за это благодарные сотрудники готовы самоотверженно воплощать их в жизнь и терпеть «конструктивную критику». Ну а если решение должно приниматься самим сотрудником? Очевидно, что роль руководителя сводится в основном к контрольным функциям, а сотрудник, бегающий к нему за советом, рискует быть обвиненным в некомпетентности и находится в зоне дискомфорта.
Зачем национальные культурные особенности надо учитывать в бизнес-процессах? Казалось бы работника можно научить зарубежным методикам, и дальше он начнет действовать так же как его иностранный коллега. Вот это и является ключевой ошибкой прямого заимствования опыта. Да, научить можно, но заставить применять полученные знания, уже намного сложнее. Фрейдисты говорят о том, что помимо «Эго», это то, каким мы себя осознаем, существуют не подконтрольные ему «Ид» и «Супер Эго». Бессознательное как раз и формируется под воздействием национальных культурных особенностей семьи и близкого окружения, в котором вырос будущий работник банка. Если прививаемый образ мышления вступает в глубинные противоречия с бессознательным материалом индивида, он будет противится новому, даже если на словах согласен с ним.
Так что же, нам отказаться от перехода на Базель 3 и разрабатывать «самостийный» риск-менеджмент? Отнюдь нет. На мой взгляд, ключевая проблема заимствования зарубежного опыта является ставка на индивидуальные решения работника. Это встречает неприятие работника и создает для него дискомфорт, поскольку коллективистские ценности нашего общества не приветствуют индивидуальные решения. Также выхолащивается традиционная роль руководителя, который должен быть не просто контролером, а высоким профессионалом, готовым принимать риски. Решение проблемы – кстати не только в области банковского риск-менеджмента, а везде где пытаются внедрить модели работы, подразумевающие единоличную ответственность сотрудников, лежит в следовании традиционной для России модели менеджмента. В моем понимании, она подразумевает обязательное участие в процессе младших руководителей, с которыми сотрудники могут разделять ответственность за свои действия. Идти советоваться с начальником перед принятием собственного решения, это не признак бестолковости работника, а следование традиционной для нашего общества модели поведения, обусловленной национальными культурными особенностями. Пренебрежение ими порождает стресс у работников, с которым он пытается справиться анализируя самые гипотетические риски, или мучая клиентов сбором огромного количества ненужных бумажек, которые якобы обосновывают принятое им решение, а на самом деле нужны ему только для самоуспокоения. «Придуманная» работа безусловно ведет к снижению эффективности, увеличение числа руководителей также не ведет к сокращению издержек, но по моим оценкам усиление руководящего состава куда меньшее зло, чем предоставленный себе работник банка, которому приказано с начала прошлого месяца решать всё самому, а не бегать к начальнику «с каждым пустяком». Приблизимся мы к западным подходам к жизни и ментальность наша изменится, только происходить это должно не революционно, а эволюционно. А иначе, будет повторять исторический опыт, как, например, с повсеместной высадкой «районированной» кукурузы.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль