Реорганизация учета в холдинге

4257
Юрчук Сергей
вице-президент ОАО «НК «Сиданко»
Одна из главных задач управления крупной холдинговой структурой – оперативное получение достоверной и сопоставимой информации о работе всех предприятий, входящих в холдинг. Чтобы решить ее, компании «Сиданко» потребовалось реорганизовать всю систему учета. Думаем, что опыт «Сиданко» будет полезен холдинговым структурам не только нефтяной промышленности, но и многих других отраслей, поскольку его можно использовать с учетом специфики работы компании.

Как и большинство крупных компаний, холдинг «Сиданко» можно условно разделить на две части — материнскую компанию и дочерние общества. Материнская компания (головной офис холдинга) разрабатывает стратегию развития предприятия, аккумулирует финансовые потоки и выполняет представительские функции. Одной из главных ее задач является торговля: именно в головном офисе находятся трейдеры, отвечающие за покупку нефти и нефтепродуктов у дочерних предприятий холдинга и их реализацию. Дочерние акционерные общества (далее — ДАО) занимаются добычей, переработкой нефти и продажей нефтепродуктов через автозаправочные станции. При такой организации работы эффективность функционирования холдинга зависит не только от рыночной ситуации, но и от того, насколько адекватной, полной и своевременной будет информация, которой располагает головной офис для принятия оперативных и стратегических решений.

Однако именно при получении информации возникают две основные проблемы, с которыми пришлось столкнуться и «Сиданко».

  1. Расхождения в информации, поступающей от разных служб.

    Для ведения сделок трейдеры должны иметь оперативную информацию о том, какие запасы продукции и по какой цене они поставляют покупателям, а также о состоянии расчетов по каждой отгрузке и каждому контрагенту. Фактические же результаты деятельности трейдеров отслеживает бухгалтерия на основании первичных документов. Оперативный учет в «Сиданко» велся в отдельной базе данных, никак не связанной с бухгалтерской системой, и между информацией трейдеров и бухгалтеров постоянно возникали расхождения. Например, по данным трейдеров, клиент давно оплатил и получил товар, а по бухгалтерским данным этот же клиент числился в должниках. Поэтому руководство не располагало достоверной информацией о совершаемых сделках, что затрудняло принятие управленческих решений.

  2. Отсутствие в рамках холдинга унифицированных методик учета и обработки учетных данных.

    Все ДАО составляли свою финансовую отчетность, используя разную учетную политику и рабочие планы счетов, а также разные (иногда устаревшие) бухгалтерские системы. Отчетность различных ДАО, поступавшая в головной офис, была зачастую несопоставима.

    Для устранения вышеописанных проблем в компании было решено реорганизовать систему учета: автоматизировать учет в головном офисе компании и передать ему учетные функции ДАО.

Автоматизация головного офиса

Чтобы устранить различия между данными оперативного учета, который вели трейдеры, и бухгалтерского учета, а также обеспечить топ-менеджеров информацией для принятия решений, в первую очередь было решено автоматизировать учетную работу отдела продаж (трейдеров) и бухгалтерии с помощью единой компьютерной системы. Для этого была выбрана «легкая» ERP-система «Галактика». Несмотря на то что компания могла себе позволить более дорогие программные продукты, было решено остановиться на относительно дешевой, хотя и менее функциональной системе, чтобы внедрить ее максимум за год. На аналогичное внедрение любой из «тяжелых» западных ERP-систем понадобилось бы минимум три года.

 

Справка

ОАО «Сибирско-Дальневосточная нефтяная компания» (НК «Сиданко») создана в 1994 году. На сегодняшний день основными ее акционерами являются Консорциум «Альфа-Групп/Аксесс-Ренова» и British Petroleum (Великобритания).

«Сиданко» — холдинг, объединяющий нефтедобывающие компании «ТНК-Нижневартовск» (ранее «Черногорнефть»), «Новосибирскнефтегаз», «Удмуртнефть», «Варьеганнефтегаз» и «Саратовнефтегаз», Саратовский нефтеперерабатывающий завод и сбытовые предприятия — «Саратовнефтепродукт» и «Ростовнефтепродукт». Компания разрабатывает более 120 месторождений, расположенных в Удмуртии, Ханты-Мансийском АО, Новосибирской и Саратовской областях, владеет сетью из 149 автозаправочных станций в Саратовской и Ростовской областях. На ее предприятиях работают более 29 тысяч человек.

ОАО «НК «Сиданко» входит в десятку крупнейших по объемам производства нефтегазовых корпораций России. В настоящее время компания находится в процессе интеграции в транснациональную корпорацию «ТНК-ВР».

 

Планировалось, что вводить оперативные данные в систему будут трейдеры в процессе работы с клиентами. Однако трейдеры оказались не готовы к жесткой учетной дисциплине, к тому, что все операции нужно фиксировать в учетной системе определенным образом в момент их исполнения. Чтобы решить эту проблему, было создано специализированное подразделение — так называемый бэк-офис (back-office — подразделение, обеспечивающее поддержку основных процессов. — Примеч. редакции), или департамент оперативного учета. Бэк-офис взял на себя всю работу по вводу учетной информации (накладные, разнарядки, счета, акты сверки с контрагентами и т. д.) и формированию оперативных отчетов для трейдеров. В функции трейдеров теперь входят только заключение договоров и прямая связь с контрагентами.

Сейчас вся информация вводится в систему однократно: данные об операциях ежедневно заносятся бэк-офисом в модуль оперативного учета «Галактики» и одновременно отображаются в бухгалтерском модуле, где увязываются с соответствующими бухгалтерскими проводками. В единое информационное пространство также входят казначейство, налоговый департамент, службы логистики, таможенный, административный департаменты и т. д.

В результате за год в головном офисе была создана единая система оперативного и бухгалтерского учета, которая позволяет получать достоверную финансовую информацию и, как следствие, прозрачную картину работы предприятия.

Реорганизация ДАО и создание региональных учетных центров

Параллельно с реформой головного офиса менеджеры «Сиданко» в течение полутора лет пытались внедрить единые корпоративные стандарты учета для всего холдинга и в первую очередь — единый рабочий план счетов.

Бухгалтерии ДАО в тот момент представляли собой громоздкие и неэффективные структуры, сотрудники которых, как выяснилось при аудиторских проверках, допускали в работе множество ошибок. Однако попытки головного офиса перестроить в них бизнес-процессы заканчивались неудачей, так как бухгалтерии административно подчинялись генеральным директорам обществ. В свою очередь директора ДАО не хотели разбираться в специфических учетных проблемах и считали существующий уровень работы бухгалтерий приемлемым. Директивы менеджеров головного офиса лишь принимались к сведению.

Устранить сопротивление на местах казалось практически невозможным. Однако в результате анализа опыта как западных (Exxon, British Petroleum), так и отечественных («ЮКОС») компаний было решено отделить учетную функцию от основных производственных бизнес-функций. Для этого бухгалтерии ДАО были выделены в самостоятельные подразделения — так называемые региональные учетные центры (РУЦ). Это решение было принято правлением компании в мае 2002 года, и уже в сентябре были образованы Ижевский РУЦ в Удмуртии, затем Саратовский РУЦ, обслуживающий Поволжье, и самый крупный Сибирский РУЦ. Таким образом, основные организационные проблемы в этой области были решены всего за четыре месяца.

Схема работы РУЦ

С юридической точки зрения все РУЦ являются филиалами ОАО «НК «Сиданко». Каждый учетный центр отвечает за ведение учета всех ДАО в своем регионе и напрямую подчиняется головному офису. Директор РУЦ, будучи в штате филиала «Сиданко», является главным бухгалтером основного дочернего общества, обслуживаемого данным учетным центром. Заместители директора РУЦ — главные бухгалтеры других обслуживаемых предприятий региона.

РУЦы, как и остальные подразделения компании, работают в рамках годовых бюджетов с разбивкой по месяцам. Учетный центр заключает контракты с ДАО своего региона на комплекс услуг по ведению учета и подготовке отчетности. Ежемесячно головной офис выставляет счета каждому ДАО за услуги регионального центра на сумму фактических расходов, которые понес РУЦ (или на часть таких расходов, если РУЦ обслуживает несколько ДАО). Расходы складываются из заработной платы работников, командировочных расходов, затрат на поддержание в рабочем состоянии компьютерных программ и прочих административных расходов. Кроме того, в счета включаются определенные доли расходов департамента головного офиса, управляющего региональными центрами и устанавливающего корпоративную политику в области учета. Дочернее общество перечисляет оплату за услуги РУЦ непосредственно на счет головного офиса «Сиданко». В свою очередь головной офис ежемесячно финансирует РУЦ в соответствии с бюджетом. Прибыль в бюджет РУЦ не закладывается. Таким образом, компании удается совмещать аутсорсинговые подрядные отношения с механизмом перераспределения затрат по центрам ответственности для целей управленческого учета.

Методологическую и консультационную поддержку работы РУЦ обеспечивает департамент организации и методологии учета, который находится в головном офисе и подчиняется вице-президенту по организации учета. Департамент разрабатывает корпоративную политику в области учета (стандарты, планы счетов, специальные методики, технические задания для внедрения компьютерных систем) и осуществляет оперативное административное управление РУЦ.

Сбор учетной информации

Новая структура позволила быстро внедрить единый корпоративный план счетов, унифицировать учетные методики. В течение года удалось принципиально изменить ситуацию с компьютерными системами в регионах: в большинстве бухгалтерий были установлены современные программы (предпочтение отдавалось «1С», версия 7.7). Полная управляемость региональных учетных центров позволила решить важнейшие общекорпоративные задачи, такие как внедрение ежемесячной корпоративной управленческой отчетности и ежеквартальной отчетности в формате GAAP.

Сейчас РУЦы отвечают не только за управленческий учет затрат ДАО в разрезе цехов, месторождений и инвестиционных проектов, но и в ряде случаев за сбор и обработку оперативной информации (данных о фактических затратах производственных цехов, которые поступают к их руководителям еще до окончания текущего месяца). Такая информация позволяет оценить соотношение фактических затрат с цеховыми бюджетными данными и своевременно принять соответствующие управленческие решения. Данные бухгалтерского учета для этой цели не подходят, так как большая их часть вносится в учетные системы с опозданием. Поэтому в компании используются так называемые эрзац-документы: подекадные путевые листы, понедельные табели учета рабочего времени и т. д. Стоимость рабочего времени каждого сотрудника известна, поэтому суммировать все расходы в текущем режиме не составляет труда. Аналогичным образом поступают и с заработной платой, расходами на электроэнергию, амортизацией и т. д. В результате директор ДАО может отслеживать текущие расходы по своему подразделению и корректировать их с учетом месячного бюджета. В головной же офис попадает только итоговая информация, полученная по окончании месяца из данных бухгалтерского и управленческого учета.

Решение кадровых проблем

Для определения количества сотрудников, необходимых для работы в РУЦ, было рассчитано рабочее время, которое тратится на проведение учетных операций. Путем тестирования (для разработки тестов, учитывающих отраслевую специфику, была привлечена аудиторская компания) в ДАО были отобраны наиболее способные сотрудники. В итоге численность персонала бухгалтерий удалось сократить примерно на 15%. Сейчас процедура тестирования стала нормой: каждый год сотрудники РУЦ проходят курс обучения, после чего тестируются на знание бухгалтерского учета, налогового и гражданского законодательства и т. д. При этом тесты имеют различную сложность и тематику в зависимости от должностных функций. Результаты тестирования наряду с другими показателями индивидуальной оценки деятельности персонала используются при определении размера бонусов.

При переходе на описанную аутсорсинговую схему организации учета существовала потенциальная опасность возникновения проблем во взаимоотношениях между персоналом ДАО и РУЦ как сотрудниками различных организаций. Чтобы избежать этого, много внимания было уделено формализации этих отношений. Для каждого контракта на услуги по ведению учета, заключаемого ДАО и РУЦ, были подготовлены приложения, регулирующие график представления первичных документов, состав и график представления финансовой, налоговой и управленческой отчетности. Кроме того, руководители РУЦ и ДАО соответствующих регионов постоянно проводят совместные совещания, планерки и т. д. Таким образом, директора РУЦ, являясь штатными работниками головного офиса, находятся в курсе текущих дел ДАО.

Дальнейшие планы: централизация основных функций

Оценить финансовый эффект от проделанной работы по реорганизации учета достаточно сложно. В нефтяной отрасли любое колебание цен на мировом рынке всегда гораздо сильнее влияет на экономическое положение компаний, нежели организационные меры. Тем не менее результаты проделанной работы налицо — снизились сроки обработки и анализа данных, повысилась управляемость холдинга. Компания получила возможность оперативно реагировать на внешние события, практически исчезли разногласия между плановыми и учетными службами.

Реорганизация учета проводилась в рамках изменения общей модели управления холдингом. Одновременно с бухгалтерией по аналогичной схеме были реструктурированы и другие службы ДАО: юридические, информационных технологий, управления персоналом, безопасности, казначейство, а также отделы по связям с общественностью. Таким образом компания централизовала оперативное управление важнейшими бизнес-функциями, позволив руководству дочерних обществ сконцентрироваться на производственных вопросах.

В будущем планируется централизовать в Москве такие операции, как учет продаж нефти ДАО, в том числе на экспорт. Региональные учетные центры в перспективе будут заниматься только учетом затрат, основных средств и капитальных вложений. Для осуществления подобных преобразований предстоит регламентировать взаимоотношения головного офиса и РУЦ, а также наладить устойчивые каналы связи, которые позволят работать с информацией, поступающей из филиалов, в режиме он-лайн.

Мнения экспертов

Роман Ракшаев, директор департамента аудиторских услуг ЗАО «АКГ «Развитие бизнес-систем» (Москва)

Существуют два альтернативных пути организации управления текущей хозяйственной деятельностью холдинговых структур — централизация и децентрализация.

Для децентрализованной системы характерно управление зависимыми структурами на основе ограниченного перечня показателей. При этом головной офис не вмешивается в управление процессами, происходящими в отдельных бизнес-единицах.

Для централизованной структуры, к которой стремится НК «Сиданко», свойственна передача всех функций управления в головную организацию, включая централизацию учетной функции. Один из способов решения этой задачи — передача учета на аутсорсинг специально созданной структуре, подчиненной непосредственно головному офису или находящейся в его составе.

Далеко не каждой компании необходимы подобные организационные изменения. По моему мнению, можно выделить две причины проведения такой реорганизации:

  • необходимость повышения эффективности работы учетных служб, то есть увеличения оперативности и достоверности учета при снижении затрат на его ведение;
  • повышение гибкости организационной структуры компании. Если компания, как и НК «Сиданко», имеет множество подразделений, занимающихся различными видами бизнеса (в данном случае — добычей, переработкой, торговлей нефтью и нефтепродуктами), то как структура холдинга в целом, так и организационные структуры дочерних и зависимых обществ (и в свою очередь, их подразделений) могут быть весьма неустойчивы: подразделения могут объединяться, разъединяться, реорганизовываться, продаваться или ликвидироваться. В то же время, если каждое подразделение самостоятельно ведет учет и общается с налоговыми органами, то его реструктуризация проходит значительно сложнее, чем реструктуризация подразделения, которое передало такие функции на аутсорсинг.

Разумеется, при проведении преобразований, связанных с централизацией учета и/или передачей его на аутсорсинг, возникает ряд проблем:

  1. Сопротивление менеджмента на местах. Передача учетной функции в головной офис означает, что деятельность менеджмента становится прозрачной, что не всегда устраивает руководителей.
  2. Проблема получения информации от учетных подразделений. Централизованное управление требует передачи информации от дочерних обществ в центр в более подробной форме и в более короткие сроки, чем при децентрализованном управлении.
  3. Проблема взаимодействия учетных и производственных подразделений. Передача данных от производственников в бухгалтерию может быть несвоевременной, поскольку руководство производственных отделов находится в дочерних компаниях, а бухгалтерий — в головном офисе. Поэтому необходима тщательная проработка регламентов взаимоотношений данных подразделений.
  4. Увеличение нагрузки на персонал бухгалтерии. Реформы в дочерних обществах обычно приводят к сокращению штата. В то же время объем перерабатываемой информации увеличивается, поскольку необходимо вести управленческий учет, а отчетность представлять в более подробном виде и более оперативно.

Если учесть все названные проблемы, то реорганизация может пройти достаточно успешно и поможет достичь главной цели — повышения эффективности управления.

Ирина Голубь, директор ООО «ЮКОС — Финансово-бухгалтерский центр»

Проблемы в области организации бухгалтерского учета, с которыми пришлось столкнуться НК «Сиданко», являются типичными для большинства крупных холдинговых компаний. Значительный объем управленческой информации, несопоставимой с опаздывающими данными бухгалтерского учета, приводит к принятию ошибочных оперативных решений.

НК «ЮКОС» приступила к решению этих проблем несколько раньше «Сиданко» и пошла по пути передачи бухгалтерских функций на аутсорсинг, предоставив таким образом другим компаниям возможность использовать имеющийся опыт. НК «Сиданко» выбрала для себя модель «холдингового» аутсорсинга и создала систему управления учетными процессами по горизонтали. Стандартизация и унификация учетных методик при жесткой учетной дисциплине и создание единого информационного пространства — это «три кита», на которых строится финансовая система, необходимая для принятия эффективных управленческих решений.

В настоящее время НК «ЮКОС» ведет аналогичный проект, рассчитанный на долгосрочный период, результатом которого должна стать оптимизация учетных процессов и процедур. Есть один общий для проектов «ЮКОСа» и «Сиданко» фактор — раскрытие возможностей, заложенных в используемой в головных офисах наших компаний интегрированной учетной системе «Галактика». При этом НК «Сиданко» сумела максимально реализовать эти возможности, внедрив оперативный и бухгалтерский модули, которые позволили трейдерам и бухгалтерам разговаривать на одном языке и в режиме реального времени.

Думаю, что опыт, которым делится господин Юрчук в своей статье, может быть полезен многим финансовым руководителям холдинговых компаний.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль