Почему стратегия ИТ является важной для финансового директора и общей стратегии бизнеса

1565
Компании порой инвестируют слишком много денег в информационные технологии (ИТ) или тратят их на ненужные проекты, поскольку нет времени понять, как наиболее эффективно увязать ИТ с общей стратегией бизнеса. Разберем, почему стратегия ИТ является важной для финансового директора, как правильно ее разработать и какие проекты ИТ могут быть ценными для бизнеса.

Финансовому директору иногда поручают курировать информационно-технологическое подразделение. В любом случае ему следует активно интересоваться этой областью, поскольку она может потребовать весьма значительных капиталовложений. 

Итак, в чем важность стратегии ИТ для финансового директора и каковы поводы для ее создания. 

Причины разработки стратегии ИТ

Стандартным подходом корпораций к разработке стратегии ИТ является продолжение финансирования существующих проектов и одобрение финансирования дополнительных проектов, представленных менеджером ИТ, пока заранее установленный потолок затрат не будет достигнут. Этот подход полностью избегает каких-либо увязок инвестиций в ИТ с общей стратегией бизнеса компании, вероятным результатом чего являются потерянные возможности для совершенствования бизнеса. Однако существует несколько позиций, влияющих на принятие решений по ИТ, где финансовый директор мог бы заявить о необходимости полной оценки стратегии ИТ, создав тем самым более тесное соответствие между проектами ИТ и общим направлением бизнеса. Это возможно в следующих случаях:

  • Когда сливаются компании. Если компания приобретает другую компанию, то существует вероятность возникновения вопросов о том, чьи системы будут использоваться в тех или иных областях или следует лл держать системы обособленными. Это подходящее время для проведения тщательного анализа причин, по которым следует использовать системы любой из компаний, что позволяет сохранить наиболее приемлемые из них.
  • Когда необходимы значительные сокращастения затрат. Если компания обнаруживает, что теряет так много денег, что должна провести детальный анализ всех расходов в масштабе компании, то это хороший повод для анализа стратегии ИТ, хотя такой анализ будет нацелен на сокращение затрат, а не на использование этой стратегии для совершенствования бизнеса.
  • Когда существует переизбыток заявок на проекты ИТ. Это одна из наиболее типичных причин разработки стратегии ИТ. Менеджер ИТ завален заявками, поступающими в его отдел, и просит начальство о помощи в разборе этих заявок. В таком случае используется такая стратегия, которая выступает как сортировочный механизм для отбора самых необходимых проектов.
  • Когда имеющиеся системы ИТ отказывают. Если старые, доморощенные системы начинают пробуксовывать по самым разнообразным причинам - уход ключевых программистов, чрезмерный объем операций и т. п., - финансовый директор может ратовать за разработку новой стратегии ИТ, используемой в качестве основы для создания замещающих систем. Единственной проблемой является то, что системы могут меняться так быстро, что процесс разработки стратегии будет поспешным.
  • Когда изменяется организационная структура компании. Иногда высшее руководство может решить реорганизовать компанию с учетом географии ведения бизнеса, появления новых менеджеров, управляющих различными направлениями, и т. п. Существующие системы ИТ могут быть перегружены информационными потребностями новой структуры, это благоприятное время для пересмотра стратегии ИТ.
  • Когда существующие системы мешают функциональной эффективности.Наиболее часто эта проблема возникает в компаниях, основной целью которых является постоянное сокращение издержек для того, чтобы оставаться производителем с низкими затратами. В результате они сокращают затраты до уровня, когда процедуры, связанные с существующими системами ИТ, становятся помехой дальнейшей оптимизации себестоимости, что приводит к анализу стратегии с целью выявления возможных изменений в системах для сокращения затрат.
  • Когда приходит новое руководство. Если новый генеральный директор вступил в должность и привел свою управленческую команду, то они могут провести полную реорганизацию всей компании, которая, вероятно, затронет и существующие системы ИТ. Это превосходная возможность для анализа стратегии ИТ, поскольку новые направления могут быть определены без какого-либо вмешательства старой команды менеджеров.

Независимо от того, какое из вышеизложенных обстоятельств используется в качестве повода для создания стратегии, финансовый директор должен непременно иметь текущий график ее пересмотров, чтобы время от времени можно было вносить в план необходимые коррективы, поскольку общая стратегия бизнеса меняется.

Комитет по созданию стратегии ИТ

Первым шагом в разработке стратегии ИТ является образование рабочего комитета ИТ, наделенного полномочиями по ее разработке. Очень важно, чтобы эта группа состояла из представителей всех основных функциональных подразделений компании и чтобы ее решения имели более высокие шансы быть принятыми всей компанией.

Финансовому директору необходимо посещать эти совещания, равно как и менеджеру подразделения ИТ. Следует избегать присутствия на них дополнительных представителей ИТ, если только это не требуется для получения специальной информации, так как велика вероятность, что принятые решения будут направлены на технические аспекты, а не на бизнес в целом.

Комитет отвечает за создание стратегий ИТ и установление приоритетов для проектов ИТ, основанных на этих стратегиях, а также должен представить эту работу правлению для окончательного утвержения. Он также рассматривает новые проекты ИТ, предлагаемые различными подразделениями компании. Для того чтобы комитет не увяз в их изучении, он должен ограничить свою деятельность разбором только крупнейших и наиболее дорогих проектов и предоставить возможность менеджеру ИТ занимать-
ся всеми более мелкими вопросами.

Стратегии ИТ и стратегия бизнеса

После создания рабочему комитету необходимо прежде всего уделить значительное время изучению общих корпоративных стратегий, которые он будет использовать при формулировании стратегии ИТ. Первая стадия изучения может занять всего один день, если официальный стратегический документ уже был подготовлен. Однако более вероятно, что компания работает без него, и в этом случае рабочий комитет должен заслушать членов правления, чтобы собрать информацию, на основе которой он сможет затем разработать план работы.

Процесс изучения главных направлений бизнеса, вероятно, потребует значительного времени на уяснение общей схемы работы компании. Например, члены комитета должны знать, производится ли продукция по заказам или без них, используется один или несколько складов, случаи перепроизводства продукции в прошлом, процедуры многовалютных транзакций, наличие особых требований отчетности, о передаче функций внешним исполнителям (аутсорсинг), об обмене проектами изделий с поставщиками и т. д. Этот уровень детального понимания операций является критически важным для последующего определения типов проектов ИТ, которые могут быть реализованы с целью наиболее эффективного содействия общей деятельности компании.

Имея под рукой концепцию бизнеса, комитет может затем выработать стратегию ИТ, поддерживающую общие задачи бизнеса за счет акцента на слабых областях, которые в то же время считаются важными для деятельности, а также путем развития направлений, где компания хочет сохранять высокий конкурентный статус. Для этого стратегия должна включать детальный перечень сильных и слабых сторон корпорации, а также стратегических разработок ИТ, влияющих на них. Кроме того, корпорация должна предвидеть возможное соперничество в области ИТ с фирмами-конкурентами, основываясь на достоверности получаемой информации. Другим подходом к разработке возможных стратегий является проведение сравнительного анализа проектов ИТ других компаний, а возможно, и организаций, находящихся вне отрасли компании. Относительно идей о том, какие типы стратегий могут быть реализованы, смотрите раздел «Конкретное применение» в конце главы. Этот этап является развивающимся процессом, который постоянно обновляется в свете изменений в общей стратегии и поэтому имеет тенденцию к дополнительной корректировке приоритетов, установленных для различных проектов.

Проекты ИТ

Имея в наличии стратегию ИТ, рабочий комитет должен затем определить, какие конкретные проекты ИТ необходимо реализовать для выполнения поставленной цели. Это требует детального знания точных функций ИТ, которые уже выполняются, а также проектов, необходимых для сокращения разрыва между нынешними и желаемыми возможностями. В анализе должны учитываться технические способности отдела ИТ компании, чтобы рассчитать, как много внешней помощи может потребоваться для определенных проектов. В результате изучения собственных ресурсов должно произойти распределение персонала по определенным категориям: специалисты в данной отрасли, специалисты по процессам, эксперты по практическому развитию и персонал по обслуживанию систем. Таким путем комитет может обнаружить те области, где отсутствие квалифицированного персонала чрезмерно затруднит реализацию нового проекта. Комитет должен также рассчитать долю рабочего времени персонала ИТ, затрачиваемого на обслуживание существующих систем ИТ, поскольку оно обычно поглощает основное время работы сотрудников, оставляя мало возможностей для каких-либо работ над нововведениями. Эта проблема иногда может быть преодолена путем разумной замены индивидуально разработанных программ стандартными программами, поддерживаемыми внешней организацией, что сокращает усилия по обслуживанию со стороны отдела ИТ. 

Далее, комитету следует провести детальное изучение разрабатываемых в настоящее время проектов, затрат ресурсов и времени, необходимых для их завершения. Во многих случаях может оказаться целесообразным завершить проекты, которые, хотя и далеки от требований стратегии ИТ, требуют минимальных усилий для окончания.

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Этот детальный уровень анализа потребует значительных усилий, особенно если компания имеет много направлений деятельности, мест базирования или отделений. Для того чтобы завершить хотя бы часть этой работы как можно скорее, комитет может ограничить ее объем, концентрируясь только на определенных областях. Критерием ограничения может стать важность для производства полученной в итоге информации, возможность ее использования более чем в одной функциональной области или то, будет ли ее результатом обмен информацией с другими деловыми партнерами. Конечно, доминирующим критерием является констатация в стратегии бизнеса того, что данная
конкретная область рассматривается как благоприятная возможность для бизнеса в целом. Если содержание плана ИТ ограничено подобным образом, комитету следует расставить приоритеты в отношении остальных частей бизнеса и включить их в стратегию ИТ, насколько позволяет время.

Методы приоритизации проектов ИТ

Даже имея в наличии стратегию ИТ, четко определяющую, какие типы проектов подлежат одобрению, комитету все равно непросто расставить точные приоритеты для различных проектов ИТ вследствие широкого разнообразия возможных проектов. Любые или все из приведенных ниже методов могут быть использованы для проведения такой приоритизации.

  • Метод строительного блока. Предоставляйте высокий приоритет тем проектам, которые необходимы как строительные блоки для дальнейших проектов, которые не могут быть завершены, пока не реализованы первые проекты. Например, общекорпоративная сеть должна быть завершена прежде, чем во всей компании может быть установлена система планирования производственных ресурсов.
  • Портфельный метод. Когда денежные ресурсы сокращаются, компания имеет тенденцию отменять все рискованные проекты ИТ и концентрирует свои усилия только на тех, которые обеспечивают очевидную и вероятную отдачу. Однако такой подход таит в себе риск никогда не достигнуть прорывного технического преимущества. Лучше определить проекты с высокой потенциальной отдачей и выделить на них небольшую часть бюджета ИТ, даже если существует высокий риск неудачи.
  • Метод конкурирующих стандартов. Если проект требует использования одного из комплектов конкурирующих отраслевых стандартов, может быть, целесообразно отложить его реализацию до тех пор, пока не прояснится, какой из стандартов будет играть доминирующую роль. В противном случае компания может обнаружить, что инвестирует средства в технологию, экспертная база поддержки которой сокращается.
  • Принудительное ранжирование. Последовательно сравнивают ценность каждого проекта с каждым другим предложенным проектом для того, чтобы создать ранжирование. Например, проект А сравнивается со всеми другими предложенными проектами. Если комитет считает, что он должен иметь самый высокий приоритет, то ему присуждают этот ранг. Затем комитет индивидуально сравнивает все остальные проекты, чтобы определить следующий самый важный проект. После того как на основе данного метода расставлены все приоритеты, комитет возвращается к списку еще раз и сравнивает каждый проект в нем со следующим сразу за ним, и повторяет этот процесс до тех пор, пока не будет удовлетворен ранжированием.
  • Метод отдачи. Каждое проектное предложение должно сопровождаться расчетом экономической эффективности. Хотя комитет может проигнорировать эту информацию в интересах долгосрочной стратегии, способность проекта ИТ создавать прибыль, особенно при ранжировании среди краткосрочных проектов, не следует игнорировать.

Из только что описанных методов приоритизации ИТ проектов следует уделить особое внимание методу принудительного ранжирования, но в рамках более широкой схемы конкретных стратегий бизнеса. Например, если крупный скачок продаж за счет использования более эффективного персонала с мобильной связью рассматривается как основная стратегия бизнеса, то все ключевые проекты, относящиеся к этой стратегии, могут получить более высокий ранг, чем те, которые относятся к следующей наиболее важной стратегии. После этого может быть использовано ранжирование методом строительного блока, чтобы определить первоначальную приоритетность проектов внутри каждой группы проектов, а принудительное ранжирование может быть затем проведено в отношении остальных проектов.

Что еще важно при определении стратегии ИТ

На всем протяжении процесса определения стратегии информационных технологий, проведения анализа разрыва с конкурентами и установления приоритетности конкретных проектов рабочий комитет должен помнить о необходимости детального информирования о своей деятельности правления, отдела ИТ и компании в целом. Это необходимо, чтобы обеспечить наивысший уровень поддержки и сотрудничества всех сторон, когда настанет время реализовывать пакет проектов, которые рабочий комитет рекомендует правлению.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль