Бюджетное планирование: три подхода к актуальному бюджету

1593
Березкин Андрей
руководитель по планированию и управленческой отчетности Поволжского филиала ОАО «МегаФон»
На бизнес компании несомненно оказывают влияние внешние и внутренние факторы, например изменение курса валют или законодательные нововведения. Поэтому при планировании бюджета важно не только сформировать релевантные стартовые бюджеты, но и регулярно корректировать или актуализировать данные с учетом происходящих или возможных событий.

Планирование деятельности компании подразумевает работу с массивами данных, в том числе учет разных статистических показателей, рыночных предпосылок и вероятностных прогнозов. Важно регулярно тестировать данные на соответствие реалиям, в которых ведется бизнес. Корректируя или актуализируя информацию с учетом уже случившихся или оцениваемых как вероятные значимых событий, можно избежать разрывов утвержденных планов с их фактическим исполнением. При этом всегда нужно оценивать целесообразность, уместность и конечную пользу от этого процесса. Вполне вероятно, что множество изменений суммарно будет несущественно влиять на планы компании, тогда неразумно проводить актуализацию ради актуализации.

На практике при бюджетном планировании для поддержания задания в актуальном состоянии можно использовать ряд подходов, которые позволят не только оперативно вносить коррективы в первоначальные планы, но и создавать долгосрочный бюджет без значительного отвлечения временных и трудовых ресурсов. Рассмотрим подробнее каждый из них.

БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. КОНТУРЫ

Первый контур бюджетного планирования:
Область применения: бюджеты расходов, инвестиций, платежей;
Цель: дать возможность держателям бюджета осуществлять деятельность максимально быстро и эффективно.

Второй контур бюджетного планирования
Область применения: бюджеты доходов, расходов, инвестиций, платежей;
Цель: получение целевого плана с учетом текущих внутренних и внешних изменений, влияющих на бизнес.

Третий контур бюджетного планирования
Область применения: бюджеты доходов, расходов, инвестиций;
Цель: получение долгосрочного прогноза и прообраза бюджета следующего года, который можно трансформировать в целевой план.

Бюджетный контроль, или актуальный бюджет 

Первый подход подразумевает обеспечение бесперебойной работы бизнеса в плановых рамках, и даже в ситуации, когда финансовый год компания начинает без утвержденного бюджета. С какой бы ситуацией мы ни имели дело, очевидно, что исполнение бюджета необходимо контролировать. Будет ли это выполняться силами финансовой службы или будет автоматически сопровождаться в учетной системе компании, не столь важно. В нашем контексте интересен момент поддержания актуальности бюджета в режиме обычной деятельности.

Работающий бюджетный контроль подразумевает исполнение договорных и иных обязательств центра финансовой ответственности в рамках, утвержденных планом. Но этот механизм не должен тормозить бизнес-процессы в случаях, когда верхнеуровневое планирование было проведено качественно, а по направлениям деятельности были допущены объективные или иные неточности. В качестве примера можно привести рядовые ситуации, с которыми сталкивается каждый практик.

КОГДА БЮДЖЕТ НЕ УТВЕРЖДЕН НА НАЧАЛО ГОДА

Ситуация. В идеале компания должна входить в новый финансовый год с утвержденным бюджетом, который включает в себя параметры доходов и расходов, задает рамки инвестирования, а также позволяет осуществлять платежи по обязательствам. Однако на практике часто бывает, что бюджетный процесс затягивается и очередной финансовый год компания начинает без утвержденных планов.

Решение. Такая ситуация не должна стать проблемой, и для ведения нормальной деятельности следует зафиксировать лимиты, в рамках которых центры финансовой ответственности будут работать до момента утверждения целевых планов. Обычно для такого переходного периода достаточно выделить 25–30 процентов от факта предыдущего финансового года и определить лимиты по бюджетам расходов, инвестиций и платежей.

Ситуация 1. Бюджет административной функции состоит из статей аренды и содержания транспорта. План обязательств и платежей по направлениям деятельности был сверстан функцией достоверно, но на этапе планирования не учли рост цен на топливо. Бюджетный контроль, ориентируясь на утвержденный бюджет, не пропускает актирование и оплату вышедших за рамки расходов на топливо.

Ситуация 2. Утвержденный помесячный бюджет по расходам на рекламу предполагал равномерное оформление заказов в течение года. Подрядчик предложил крупную программу со значительной скидкой на условиях предоплаты, но бюджетный контроль не может пропустить этот заказ в месяце его подписания по причине отсутствия достаточности бюджета обязательств и платежей.

Решение. В обоих случаях речь идет о движении запланированных средств между статьями бюджета или между плановыми периодами. Оптимальное решение – предоставить бюджетодержателям право оперативно и самостоятельно вносить коррективы внутри своего ЦФО для исполнения обязательств по мере необходимости, без включения механизмов пересогласования и утверждения планов. Со стороны финансовой службы должен осуществляться лишь системный надзор за процессами внесения изменений для соблюдения их историчности и принадлежности и последующий контроль за исполнением общего бюджета функции.

Оперативное бюджетирование

Корректировка целевых параметров бюджета не менее важна, чем обеспечение бесперебойной работы бизнеса в утвержденных лимитах. Эта задача может быть неактуальна в ежедневной деятельности, но для оценки работы функций компании и расстановки дальнейших ориентиров с периодичностью раз в месяц бывает необходима. Наличие оперативных бюджетов обусловлено рядом требований:

  • необходимостью актуализации годовых целей компании;
  • оптимальным функционированием бюджетного контроля;
  • качественным анализом и выявлением причин отклонений от бюджета.

Особо остро эти потребности возникают у компаний, чья деятельность отличается географической и организационной разветвленностью. Их целевые планы зависят от локальных рынков и управленческой активности внутри группы. Статичный бюджет неприемлем для них, и целесообразно применять инструмент оперативного бюджетирования. Этот контур внесения корректив в первоначальный план подразумевает учет текущих внутренних и внешних изменений. Его подготовку надо начинать после формирования управленческой отчетности и подведения итогов по ключевым показателям эффективности (КПЭ) компании за отчетный месяц – это даст возможность иметь более взвешенный взгляд на перспективу и позволит сотрудникам, вовлеченным в процесс, сконцентрироваться на задаче. Работать над оперативным планом должны все ЦФО в рамках бюджета, координацию процесса должна осуществлять финансовая служба по заранее определенному регламенту. Основные этапы этой деятельности можно сгруппировать так:

  • подготовка бюджетной модели для формирования оперативного плана;
  • загрузка в бюджетную модель натуральных показателей и КПЭ, используемых для уточненных расчетов. Они могут применяться для актуализации планов по выручке, которая зависит от продаж в натуральном выражении или расходов на персонал, где явочная численность отличается от штатной;
  • загрузка в бюджетную модель всех корректив по актуализации бюджета первого контура;
  • загрузка в бюджетную модель уточнений по операциям внутри группы;
  • загрузка в бюджетную модель уточнений по инвестиционной программе;
  • загрузка в бюджетную модель корректировок по курсам валют;
  • выверка полученных оперативных бюджетов доходов, расходов, инвестиций и платежей;
  • консолидация и утверждение нового оперативного плана в качестве целевого.

Чтобы качественно и быстро выполнять этот комплекс, внедрите кодекс бюджетирования, где прописаны состав и последовательность процессов планирования, сроки, обязанности ЦФО и поддерживающих функций по этапам.

Скользящее бюджетирование

Скользящее бюджетирование прямо не связано с актуализацией планов и больше относится к методам построения прогнозов. Этот контур планирования интересен с точки зрения открывающихся возможностей и связан со стандартными процессами финансовой службы. Основная цель – подготовка достоверного прогноза и получение возможности оперативно трансформировать его в целевые бюджеты. Горизонт планирования должен захватывать следующий финансовый год. Далее следует разработка стратегической модели, которая проигрывается в поквартальных срезах. Обновлять прогноз нужно раз в квартал для повышения накопленной актуальности. За три месяца до окончания финансового года можно начинать формировать целевой бюджет, прообразом для которого может послужить скользящий прогноз.

Рекомендации. Приведу ряд рекомендаций, которые помогут организовать процесс:

  • до запуска скользящего планирования добейтесь аналитического соответствия прогнозной и бюджетной моделей (влияет на трансформацию планового сценария в целевой);
  • детализацию прогнозов реализуйте с точки зрения достаточности и дальнейшей применимости в бюджетировании. На этом этапе не всегда целесообразна максимальная детализация, можно и нужно укрупнять там, где это допустимо;
  • в процессы построения прогнозов для получения полноценной модели бюджета вовлекайте все центры финансовой ответственности;
  • требования к точности прогнозов сформулируйте так, чтобы построенный на их основе бюджет подвергался минимальному числу корректировок. Участники процесса должны понимать цель каждого этапа, которые надо закрепить документально.

Таким образом, построив в компании отлаженный механизм долгосрочного прогнозирования, в виде бонуса можно получить хорошо работающий инструмент для построения быстрых целевых бюджетов.

Читайте также Исполнение бюджетов: три направления контроля

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль