Исполнение бюджетов: три направления контроля

9398
Бюджетирование не может существовать в компании само по себе. Процессом нужно управлять, организовывать, контролировать. Рассмотрим, какие направления контроля исполнения бюджетов существуют, как проводить анализ отклонений и корректировку бюджета. Вы также сможете скачать пример регламента контроля исполнения планов и бюджетов.

Для исполнения бюджета можно выделить три направления:

  • предварительный контроль исполнения бюджета
  • текущий (оперативный) контроль
  • заключительный контроль

Цель предварительного контроля за исполнением бюджета - профилактика потенциальных нарушений бюджета, иначе говоря, предупреждение необоснованных расходов. Он проводится до совершения хозяйственных операций. Наиболее распространенная форма такого контроля - согласование заявок (например, на оплату или отгрузку товаров со склада).

Текущий контроль исполнения бюджета подразумевает регулярный мониторинг деятельности центров ответственности для выявления отклонений фактических показателей их деятельности от запланированных. Проводится ежедневно или еженедельно по оперативной отчетности.

Заключительный контроль исполнения бюджета - не что иное, как анализ выполнения планов после закрытия периода, оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом и по центрам ответственности.

Последние два вида контроля основаны на отчетности, сравнении плана с фактом. В общем виде процедуру их проведения можно разбить на три этапа:

  • сбор информации о фактическом исполнении плановых показателей и формирование отчетности;
  • выявление и анализ причин отклонений;
  • принятие решений о корректировке деятельности компании и ее структурных подразделений.

Схема 1. Исполнение бюджета - контроль

 Исполнение бюджета - контроль

Формы отчетности для контроля за исполнением бюджета

Поскольку источником информации о фактическом исполнении планов служат данные оперативного, управленческого и бухгалтерского учета, сразу же после разработки концепции бюджетирования стоит убедиться в том, что автоматизированная учетная система компании позволит собрать эти данные в нужном ключе. Скорее всего потребуется ее доработать. Например, детализировать план счетов, ввести дополнительные справочники, пересмотреть методы учета затрат и калькуляции себестоимости.

Разрабатывая формы отчетов об исполнении бюджетов, убедитесь в том, что они полностью соответствуют исходным бюджетным формам. А именно – охватывают те же области управления, содержат те же показатели и с той же аналитикой. Иногда может понадобиться более глубокая детализация «фактической» отчетности. Например, не всегда возможно запланировать бюджет продаж в разрезе клиентов, однако для целей анализа отчет об исполнении его желательно формировать по покупателям.

В отчетах приводятся не только фактические данные за истекший период, но и плановые. Здесь же рассчитываются отклонения как в абсолютном, так и в относительном выражении. Дополнение отчета данными нарастающим итогом поможет сделать выводы о существующих тенденциях и спрогнозировать возможность выполнения бюджета по итогам года.

Все применяемые на предприятии отчетные формы нужно формализовать (аналогично бюджетным формам) – свести таблицы в «один альбом» и подготовить к ним инструкции по заполнению (наименование отчета, цель составления, входная информация, валюта и размерность, порядок заполнения).

Пример. Инструкция по заполнению отчета о выполнении плана продаж

Отчет о выполнении бюджета

Цель составления отчета – анализ динамики продаж продукции по рынкам сбыта.

Входная информация:

  • план продаж на отчетный период;
  • данные о фактических объемах продаж в натуральных и стоимостных показателях за месяц (квартал, год) текущего и прошлого годов.

Валюта и размерность - данные представляются в натуральном (в единицах измерения продукции) и стоимостном выражении – в миллионах рублей, а также в процентах с одним знаком после запятой.

Порядок заполнения отчета:

  1. Отчет о выполнении плана продаж составляется ежемесячно, ежеквартально и ежегодно. Фактические значения заполняются на основании данных регистров управленческого учета, плановые – по данным плана продаж за соответствующий период;
  2. Отчет состоит из двух разделов: доходы от продаж основной продукции и доходы от продаж прочей продукции. Доходы от продаж основной продукции детализируются на продажи на «внутренний рынок» и «внешний рынок». Дальнейшая детализация доходов от продаж основной продукции при подготовке отчетов за год проводится по региональным рынкам, при подготовке отчетов за квартал и месяц – по региональным рынкам, покупателям и договорам. Доходы от продаж прочей продукции детализируются по направлениям продаж – на внутренний рынок и на внешний рынок, а также по центрам ответственности, производящим данную продукцию;
  3. Для контрактов, расчеты по которым производятся в иностранной валюте, данные пересчитываются в рубли;
  4. Объем продаж за отчетный период – плановый и фактический объем продаж за отчетный период в стоимостном выражении;
  5. Отклонения фактических значений от плановых, а также процентное отношение суммы отклонений к плановому объему продаж. Выделяются отклонения по количеству продукции, цене, объемам скидок, а также вызванные структурным сдвигом. Под последним понимается различие номенклатуры фактически реализованной и запланированной к реализации продукции (продажа не учтенных в плане номенклатурных позиций или отказ от продаж запланированных). Величина отклонений объема продаж, вызванных структурным сдвигом (Δs), рассчитывается только по не учтенным в плане или запланированным, но не реализованным номенклатурным позициям. Расчет величины отклонений производится следующим способом:

(Δs) = (Vf Pf) – (Vp Pp),

где  Vf – фактический объем продаж;

Vp – плановый объем продаж;

Pf – фактическая цена;

Pp – плановая цена, нарастающим итогом с начала периода. В этом разделе отчета отражаются фактический объем продаж за период с начала года, сумма накопленного отклонения от плана, а также процентное отношение отклонений к плановой сумме продаж.

На этом же этапе стоит продумать, какие отчеты и каким руководителям будут представляться. Например, генеральный директор контролирует итоговые показатели деятельности предприятия. Для него можно готовить специальный комплект сводных отчетов по функциональным направлениям и отдельно отчет об эффективности деятельности компании в целом.

Такой пакет отчетности может включать:

  • сводный отчет о продажах и поступлениях денежных средств;
  • отчет о закупках (как товарно-материальных ценностей, так и услуг) и расходовании денежных средств;
  • производственный отчет;
  • отчет об эффективности инвестиций;
  • отчеты верхнего уровня (отчет о движении денежных средств, отчет о прибылях и убытках, управленческий баланс).

Тогда как для главного энергетика и главного механика, отвечающих за уровень затрат на ремонт энерго- и механического оборудования соответственно, будет достаточно отчета о выполнении программы ремонтов.

Важно

Обеспечить систему бюджетирования фактическими данными. Проведите аудит учетной системы – содержит ли она все аналитические признаки, заложенные в бюджетах. Если нет, то сравнение плана с фактом может оказаться некорректным.

Выявлять отклонения на самых ранних этапах. Определите, какие методы предварительного и текущего контроля бюджета можно использовать в компании. Например, ввести процедуры согласования заявок на платеж или отпуск материалов со склада. Это позволит избежать неоправданных расходов, предупредить неисполнение бюджета и заранее принять меры.

Регламентировать процедуры контроля. Создайте отдельный регламент бюджетного контроля. Опишите в нем виды и этапы проверок, их периодичность, порядок пересмотра бюджетов, ключевые показатели и диапазоны их отклонений. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным, повысит исполнительскую дисциплину.

Читайте также:

Анализ отклонений при исполнении бюджета

Задача анализа отклонений (факторного анализа) - определить, чем именно были вызваны расхождения по той или иной статье бюджета, кто в них виноват – какие-то конкретные подразделения или внешняя экономическая ситуация.

Как правило, факторный анализ проводится планово-экономическим отделом компании (см. схему 2 ниже). Его результаты служат основанием для решения о премировании или депремировании сотрудников по итогам отчетного периода. Но на этом управляющая функция системы контроля не исчерпывается. Необходимо также разработать мероприятия по минимизации влияния негативных факторов, обнаруженных в ходе анализа, и определиться с тем, можно ли исправить положение и добиться исполнения бюджета по итогам года, а также что потребуется для этого сделать.

Схема 2. Схема факторного анализа отклонения по прибыли

Схема факторного анализа отклонения по прибыли

Важный вопрос: какие отклонения можно считать несущественными, а какие - значимыми и требующими внимания руководства. Диапазон возможных отклонений можно разделить на три группы – допустимые, сверхнормативные и аварийные.

На практике отклонения чаще всего допустимы, когда план отличается от факта на величину в пределах от 0 до 10 процентов. Считаются сверхнормативными при расхождении до 30 процентов, аварийными – свыше 30 процентов. Но это общий подход. Для некоторых показателей цифры могут быть совершенно другими, все зависит от специфики деятельности компании. Например, в некоторых отраслях промышленности отклонение на 5 процентов по расходу нормируемых ТМЦ в производстве – аварийное, а в отношении административно-хозяйственных затрат – обычное дело. Определение пределов допустимости отклонений стоит поручить планово-экономическому отделу, а сделать это можно на основе анализа статистических данных за прошлые периоды.

В зависимости от того, за какой период времени обнаружено отклонение и на какую величину, принятие решения о корректирующих действиях можно поручить руководителям разных уровней. В частности, если речь идет о ежедневном контроле, основные решения принимаются руководителями структурных подразделений. Например, при незначительном отклонении от плана объемов производства сборочного цеха его начальник самостоятельно разбирается в причинах и принимает соответствующие меры. В случае сверхнормативных отклонений принятие решений передается выше – на уровень руководителя центра ответственности «Дирекция по производству», аварийных – вмешивается генеральный директор.

Когда анализируются данные накопленным итогом за два-три квартала (получится ли выйти на запланированные годовые показатели), независимо от величины отклонения все решения принимает непосредственно генеральный директор, поскольку они могут быть связаны с корректировкой деятельности предприятия в целом.

Корректировка бюджетов

Пересмотр бюджета оправдан только в случае существенных изменений внешней или внутренней среды предприятия, а также если отклонения по некоторым показателям превысили допустимые значения. В качестве примера внешних факторов можно привести изменение конкурентной ситуации на рынке, внезапный рост или падение цен на потребляемые ресурсы. Внутренними причинами могут быть нарушение технологического процесса, неполадки оборудования, смена руководства компании.

В российской практике нередко встречаются ситуации, когда бюджет предприятия на текущий период постоянно корректируется, чуть ли не до десяти раз в месяц. Но зачем тогда он вообще нужен? Ведь вместо того, чтобы приложить усилия и попытаться достичь поставленных целей, менеджмент просто их пересматривает.

Как руководителям компаний, так и их сотрудникам важно помнить, что отклонения от бюджета – это вовсе не доказательство их вины. А план для того и нужен, чтобы пытаться его достичь, пусть и в усложнившихся условиях. Не нужно прибегать к корректировкам «по поводу и без», иначе бюджетирование превращается в пустую формальность.

Вряд ли стоит запускать процедуру корректировки бюджетов из-за сверхнормативного перерасхода средств в части административно-хозяйственных расходов. Другое дело, если объем продаж упал на 30 процентов. Следовательно, имеет смысл заранее определиться с ключевыми (контрольными) бюджетными показателями, существенные отклонения которых послужат сигналом для запуска процедуры пересмотра. Кроме объема продаж такими показателями могут быть переменные затраты на единицу продукции, поступления или чистый денежный поток от операционной деятельности и т. д.

Среди прочего решение о пересмотре бюджета зависит и от горизонта планирования. Например, на месяц он формируется в оперативном режиме исходя из сложившихся текущих условий деятельности. Его корректировка допустима только при аварийных отклонениях. Лучше завершить текущий месяц по старому плану, а следующий уже планировать исходя из новых условий.

Что касается квартальных планов, имеет смысл их пересматривать не чаще одного раза в квартал и только в двух случаях. Во-первых, если расхождение контрольных показателей с фактом превысило допустимый уровень. Во-вторых, когда есть уверенность в том, что внешняя среда изменится настолько, что отклонения от бюджета будут выше допустимых значений. Наконец, корректировка годового бюджета оправдана при существенных изменениях внешней среды и в случае чрезвычайных событий в самой компании. То есть когда становится понятно, что в силу сложившихся обстоятельств невозможно выполнить план по основным показателям деятельности компании.

Полезный материал? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...


    Рассылка



    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль