Система оплаты труда финансового директора

2501
Митрофанова Валентина
директор Института профессионального кадровика, ведущий бизнес-тренер
В компаниях работодатели устанавливают разную систему оплаты труда финансовым директорам: окладную, сдельную, окладно – премиальную и построенную на базе KPI показателей. Это зависит от того, какие задачи стоят перед главным финансистом компании.

Большое влияние на выбор системы оплаты труда оказывает специфика бизнеса, особенности поставленных задач, а также профессиональные и личные качества самого сотрудника. Перед тем как определиться с выбором системы оплаты труда работодатель выяснит, к какой группе относится работник, и какую позицию в компании занимает.

Руководящая позиция, когда в подчинении могут быть отдельные сотрудники, финансовые группы и целые департаменты.

Позиция топ-руководителя, в задачи которого входит не только руководство  сотрудниками, но и участие в стратегических вопросах управления компанией (отдельного направления).

Позиция, результаты работы которой можно оценить в виде конкретных показателей.

Исходя из указанных параметров, оптимальной будет система оплаты труда, завязанная на достижение определенного результата или выполнение определенных критериев успешной деятельности такого стратегического сотрудника.

Есть ли смысл устанавливать по такой позиции просто оклад? Да, если он достаточно высок и работника будет стимулировать желание максимально долго трудиться в компании при условии, что мотивация на высокие результаты работы свойственна человеку от природы. То есть, сколько бы ему не платили, работать плохо он все равно не станет.

Если работник новый, то оптимально сразу систему оплаты труда разделить на две составные части: постоянную гарантированную часть, которая выплачивается за выполнение обязанностей и переменную часть, которая зависит от достижений в работе.

При этом окладно-премиальная система оплаты труда будет подходить для такой позиции хуже, чем система оплаты труда, при которой переменная часть зависит от выполнения установленных показателей KPI.

Лариса Пасяева, финансовый директор ООО "Сервис МЛТ"

В системе оплаты труда наша компания не использует показатели KPI. Директор с иронией и недоверием относится к подобной методике, считая, что цифровые показатели оценки труда субъективны и не отражают реального вклада работника. Он уверен, что в таком случае целью работника становится цифра, а не результат и качество труда. Директор считает, что KPI не свидетельствует об успешности труда, а только провоцирует работника добиваться одобрения руководителя и гнаться за вознаграждением. В нашей компании принята окладно-премиальная система оплаты труда, причем премия выплачивается в тех редких случаях, когда директор действительно впечатлен достигнутыми результатами труда работника. А этого достичь бывает очень сложно.

Система оплаты труда по KPI

KPI (Key Performance Indicator) – это показатель достижения успеха и определенных целей. KPI показатели являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов. Актуально использовать понятия KPI в управлении бизнес-процессами. Можно выделить следующие виды ключевых показателей:

  1. KPI результата – сколько и какой результат произвели;
  2. KPI затрат  –  сколько ресурсов было затрачено;
  3. KPI функционирования – показатели выполнения бизнес-процессов;
  4. KPI производительности – показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
  5. KPI эффективности - характеризуют соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

Систему оплаты труда по KPI работодатели устанавливают очень аккуратно. Так как должность финдиректора относится к руководящей, очень важно выбрать правильное соотношение между постоянной частью и переменной.

Соотношение, где больше 70 процентов - переменная часть, отпугнет достойных соискателей,  где меньше 20 процентов, не станет выполнять функцию стимулирования к достижению этих самых результатов. На практике чаще всего точное соотношение определяют эмпирическим путем, а не в процессе переговоров с работником. Ведь у любого человека есть естественное желание получать гарантированную сумму в большем объеме.

Сергей Смирнов, генеральный директор ЗАО «КАРАВАНН» (исполняет обязанности финансового директора)

Мы используем разделение оплаты на постоянную и переменную части. Это относится ко всем менеджерам нашей компании и ко мне, как к директору. Переменную часть ежемесячно согласовывает совет директоров. До этого я работал в должности финдиректора в проектной компании РОСНАНО и ГАЗПРОМБАНКА. Проект только создавался, оборотов от продажи продукции не было, только расходы на проект. Использовать KPI было практически невозможно из-за постоянных изменений круга задач и приоритетов. Один раз в квартал я согласовывал с генеральным директором свои задачи на ближайший квартал (список задач был приложением к трудовому договору) и по итогам выполнения начислялась переменная часть зарплаты.

Считаю, что в развивающейся проектной компании, когда нет устоявшихся бизнес-процессов, использование такого подхода более продуктивно, чем вычисление показателей KPI. А в компании с устоявшимися бизнес-процессами использование KPI вполне оправданно.

Какие показатели KPI устанавливают финансовому директору

Для решения поставленных задач перед финансовым директором в KPI можно «зашить» разные критерии, чтобы заинтересовать его в достижении показателя. Например, такие:

  • разработка реального ежедневного плана прихода средств от направлений деятельности  компании, с учетом потребностей компании и физической возможности обеспечения плана прихода; 
  • контроль за выполнением этого плана;
  • контроль за ежедневными расходами компании,  обеспечение расхода, позволяющего соблюдать план по наличию оборотных средств;
  • разработка политики приоритетности оплат по счетам поставщиков с учетом максимизации рисков компании;
  • и т.д.

Затем каждую цель прописать по конкретным критериям.

Предположим, что таких целей три. Оптимальное число целей на учетный период – 3-5. Больше – уже много. Как показывает практика, увеличение количества целей приводит к «размыванию» концентрации и значительно ухудшает итоговые результаты.

Итак, если перед финансовым директором поставлено на учетный период 3 цели, например:

Цель №1.  Обеспечение денежных потоков, организации работы с дебиторской и кредиторской задолженностью.

Цель №2. Обеспечение всех финансовых обязательств компании с учетом минимизации рисков организации, в том числе репутационных.

Цель №3. Построение системы эффективного бюджетного и управленческого контроля за финансами в организации,

то определяется вес (значение) каждой в переменной части заработной платы. Например, если цель №1 выбрана как приоритетная, то на нее может приходиться 50 процентов стоимости переменной части заработной платы, на вторую и третью цель соответственно по 25 процентов, если они для работодателя являются равнозначными.

Тогда будет понятно, что при таком распределении приоритета сам финансовый директор в своей деятельности будет стремиться, в первую очередь, достигнуть результата по приоритетной цели, так как именно она дает максимальный размер оплаты переменной части зарплаты. Но, если изменить вес каждой цели и соотношение постоянной и переменной части, можно уменьшать или усиливать мотивацию работника на достижение поставленных целей.

Каждая компания используют свою оптимальную систему оплаты труда финансового директора, свое оптимальное соотношение между постоянной и переменной частью заработной платы и свои идеальные значения под каждую цель.

Евгений Шагин, финансовый директор группы компаний «КУБИС»

Общий подход к формированию системы мотивации персонала в целом, и для финансового директора в частности, должен исходить в первую очередь из целей организации. Перед компанией в разные периоды стоят стратегические и тактические задачи с различными приоритетами, особенностями, ресурсоемкостью и т.д. Именно определение целевых результатов, которые необходимо достигнуть, и будет определять «мотивационный набор» как по видам выплат, так и по различным дополнительным соотношениям (фикс/премия, квартальная/годовая и т.д.).

В нашей компании общим  целевым направлением на 2015 год определено развитие - увеличение объемов деятельности. Основным критерием оценки работы финансового директора является оценка качества управления оборотным капиталом. Далее данный критерий подразделяется на виды и направления воздействий (привлечение финансирования, управление затратами и т.д.) и определением весов/значимости каждого воздействия.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль