Бережливое производство в системе управления оборотным капиталом: подход бизнеса

1889
Кузнецова Наталья
финансовый директор ООО «Управляющая Компания “ЯВА”»
Вся наша система управления оборотным капиталом, сложившаяся исторически, подразумевает большое количество запасов «на всякий случай». Отношение к запасам в концепции Кайдзен определяется как направление улучшения. Разберем передовые подходы к управлению оборотным капиталом по этим принципам.

Прежде чем говорить о принципах и применении в реальной жизни предприятия системы бережливого производства Тойоты – «лин» (lean), или Кайдзен, – необходимо разобраться, в чем выражается традиционный подход отечественного бизнеса к управлению оборотным капиталом.

Подход бизнеса к управлению оборотным капиталом

Возьмем любой бухгалтерский (управленческий) баланс для анализа его с точки зрения упрочившейся методологии определения ликвидности, платежеспособности, оборачиваемости, рентабельности. Подход при проведении анализа будет такой: важно иметь в структуре активов деньги, запасы, комплектующие, готовую продукцию, дебиторскую задолженность со сроком менее года и другие элементы, относящиеся к текущему оборотному капиталу. Ведь именно их наличие определяет экономический статус предприятия.

Определенный объем запасов – это отражение как раз исторически сложившегося подхода к управлению операционным циклом компании. Состоит он в создании подушки безопасности – резервов для покрытия, по сути, сбоев в механизме производства продукта. Откуда сбои?

Чтобы ответить на этот вопрос, стоит присмотреться к среднестатистическому начальнику цеха, мастеру, бригадиру – к этим грамотным профессионалам своего дела в возрасте 45–60 лет. Их картина мира сформировалась в условиях тотального планирования, с одной стороны, и постоянного лозунга «Дадим пятилетку за три года!» – с другой. Что само по себе является полным абсурдом: если все заранее определено, зачем тогда делать не 10 деталей, а 15? Ведь дальше по цепочке потребителей их никто не ждет. Или, наоборот, кто-то ждет больше запланированного – тот, кто тоже перевыполнил план, и ему теперь не хватает не 15, а 30 деталей. В итоге где-то в контуре «поставщик – потребитель» обязательно будет такое предприятие, технологический цикл которого не позволяет сделать больше за тот же период времени – например, нержавеющая сталь варится не менее 5 часов, кирпич сушится 10 часов – не выдерживая эти параметры, не получишь продукт. Но планы строились, и требовалось их постоянно перевыполнять. За это шли премиальные и распределялись фонды отраслевых министерств. А чтобы не было простоев, как раз и старались создать резервы. Любым способом.

Внешние факторы окружающей среды изменились, но операционное ядро – нет. Потому очень часто у финансового директора создается ощущение, что деньги и материальные ресурсы попадают в производственный цикл как в черный ящик, даже если на каждом шагу их контролирует автоматизированная система учета. Нонсенс еще и в том, что вся система оценки финансовой устойчивости также настроена таким образом, что именно наличие существенных объемов текущих активов определяет большинство показателей положительными.

Пример

В 1990-е - во времена безденежья и всеобщего бартера на «Металлургическом комплексе “Уралхиммаш”», где я начала свой путь финансового директора, настал такой момент, когда финансовые источники обеспечения производства свелись к минимуму. Заказчики не могли авансировать в необходимой степени размещенные нам заявки, а для кредитования предприятие было еще слишком молодо – банки ему просто не доверяли, да и не было тогда армии финансовых учреждений. В итоге средств для закупки сырья стало недостаточно. Денег хватало, только чтобы выплатить заработную плату. Руководство компании честно сообщило об этом производственному костяку. Неделю предприятие продолжало функционировать, как ни в чем не бывало: запасливые начальники цехов раскупорили свои тайные кубышки и спокойно продолжали работать. Так мы поняли, что многого не знаем о том, что у нас имеется в цехах, а бухгалтерский учет не обладает нужной степенью достоверности.

Каковы же должны быть объемы запасов для бесперебойной работы производства?

Есть методики, разработанные для получения целевого показателя резерва и выявления будущего дефицита потребления, которые с помощью коэффициентов закладывают в многоступенчатыеформулы периоды каждого элемента циклов: сроки и объем оптимальной партии поставки; срок изготовления у поставщика; транспортную составляющую и т.д. Такие индикаторы, имея на руках теорию, финансовому директору придется выявить самостоятельно, и при этом уровень погрешности расчетов остается достаточно высоким.

Допускаю, что для отдельных отраслей, специализирующихся на массовом производстве (пищевая, фармацевтическая, легкая промышленность), и то при удачном попадании в целевой потребительский сегмент рынка, такой подход может быть вполне эффективен. Но подобный концепт, к сожалению, не подходит тем, кто работает под заказ, где партии недостаточно велики, чтобы отладить серийное производство, или, наоборот, кто подстраивается под быстро меняющуюся конъюнктуру рынка, сознательно выбирая стратегию малых партий.

Пример

Если у вас дизайн-ателье, то как вы можете знать, какую ткань вам держать на складе, если вы продаете не просто шторы, а настроение, ощущение комфорта, удовлетворенность клиента? Если вы производите и декларируете продажи «под ключ» трансформаторных подстанций, каждая из которых проектируется заново, привязывается по месту коммутационными коммуникациями, а затем задаются индивидуальные, каждый раз в чем-то уникальные условия, то, даже имея на руках типовые решения, вы не сможете абсолютно точно определить, в какой момент времени вам понадобятся те или иные комплектующие.

Есть ли в таком случае смысл держать их на складе? Есть ли смысл заранее изготавливать шкафы для комплектно-распределительных устройств, если их размер может быть нестандартным? Если вы зададите подобные вопросы своим менеджерам среднего звена, то услышите ответы наподобие: «мы всегда так делаем...», «пусть будет – пригодится», «а вдруг понадобится» и т.д.

Управление оборотным капиталом и принципы Кайдзен

Вся наша система управления оборотным капиталом, сложившаяся исторически, как мы уже определили ранее, подразумевает большое количество запасов «на всякий случай». Отношение к запасам в концепции Кайдзен определяется как «дао» (направления улучшения).

Стратегия Тойоты - это подход, позволяющий быстро перенастроить производственный цикл под выпуск новой партии небольшого размера.

А именно:

  • есть спрос на одну модификацию машины – будут выпускать малой партией именно ее;
  • поступила обратная связь от клиента о сбоях – выпустят партию на замену, а старую отзовут;
  • идут заявки на определенный тип запасных частей – а почему?

Давайте разберемся и выпустим модификацию, в которой этот узел усовершенствован.

То есть Кайдзен прежде всего направлена на удовлетворение потребителя, и от этой принципиальной установки все строится. А чтобы четко понимать, что надо усовершенствовать для быстрой перенастройки и полного удовлетворения покупателя, каждый элемент технологической цепочки рассматривается с точки зрения измеряемого результата, на который надо воздействовать. В общей сложности Тойота контролирует более 800 параметров операционного цикла, начиная от времени на смену инструмента и заканчивая цветом и запахом изделия. Постоянно совершенствоваться Тойота помогают три главных приципа ее работы.

1. «Открытость мышления», готовность к изменениям. «Вовремя останавливайте производство, чтобы оно никогда не останавливалось» – один из лозунгов Тойота.

2. Процесс и измеряемый результат. Результат необходимо измерять на каждом, даже самом незначительном, участке производственного цикла. В таком случае конечный результат можно не измерять – он сложится сам собой.

3. Системный подход. Все связано со всем. Определив свое место в цепочке создания ценности и потребности внутреннего клиента (того, кто передает тебе результат и кому ты передаешь), можно увидеть, что и как надо совершенствовать.

Кайдзен считает, что базовый логистический подход «джаст ин тайм» (just in time – точно вовремя), организованный на основании принципа вытягивания, то есть вовлечения своих поставщиков (в том числе внутренних – от участка к участку, от цеха в цех или внешних) в ритм производственного процесса, – наиболее эффективен. Запасов должно быть ровно столько, сколько нужно в определенный момент времени для осуществления конечной операции, последней в потоке создания ценности. То есть, бережливое производство смотрит на результат, когда планирует производство. Отечественные предприятия строят планы, отталкиваясь от начала процесса. Рассмотрим характерный пример.

Пример

Нам надо к такому-то числу выпустить сварочный агрегат АДД 422. Его сборка (рассмотрим ее условно) займет пять часов. В первые два часа нам нужна
станина, двигатель, остальные базовые детали, метизы и инструменты для их крепления и центрирования. В следующие два часа понадобятся кабели, провода, шины, инструменты для тестирования и обкаточный стенд. В последний час нужен будет корпус.

У нас определенное число (пять) сборщиков, каждый из которых отвечает только за свой участок работы и передает следующему. То есть каждый делает свой процесс последовательно и зависит от результата труда другого. Имея такие цифры, мы можем просчитать, в какой момент времени нам понадобится следующий корпус, станина, двигатель.

В день сборщики, работая вместе, могут выпустить не более 8 агрегатов. Причем понятно, что сборщиков на первые этапы должно быть больше в два раза, чем на установку корпуса. Как все это соотносится с запасами? Если вы знаете, сколько вам нужно корпусов в день, зачем заготавливать их в два раза
больше? Значит, можно составить временной график, когда и сколько нужно элементов сборки. И не надо замораживать в них финансовые ресурсы. А теперь вернемся на шаг назад и ответим на вопрос, почему мы в реальности выпускаем в пересчете на среднемесячный цикл 16 корпусов в день, а не 8. Идем от обратного. Что является последним этапом предыдущего технологического процесса? Покраска корпуса. Камеры порошкового окрашивания рассчитаны минимум на 12 корпусов. Меньше просто неэкономично – они будут заполнены не на весь объем. Получается, на каждый такт работы камеры у нас будет 4 лишних корпуса. И камера способна выпустить весь их необходимый объем за 14 рабочих дней.

Примем условно 20 рабочих дней в месяце. За месяц монтажники могут выпустить 20 дн. 8 шт./дн. = 160 агрегатов, камера за те же 20 дней может покрасить минимум 12 шт./дн. 20 дн. = 240. Зачем нам еще 80 корпусов? Тогда давайте определим, за сколько дней камера выпустит все нужные корпуса? 160 шт. : 12 шт./дн. = 13,333 дня и 0,333 дн. 12 шт./дн. = 3,996 (4) остаются лишними. Причем камера простаивает 35 процентов рабочего времени, ее мощности недозагружены, инвестиции не окупаются, а сама она стала узким местом в производственном цикле, сбивая его такт. Вот инженеры и придумали, как это обойти, – камеру загружают 16 корпусами и укладываются за 10 дней. А еще 10 дней либо она стоит полностью законсервированной, либо на нее ищут заказы на стороне. К сожалению, первый вариант встречается гораздо чаще. Такая простая математика. А если у нас нет партии, которая покрывала бы весь месяц? Обязательно появятся неликвиды.

В нашем примере мы обнаружили излишки запасов в виде незавершенного производства в количестве четырех корпусов. А если начать идти по цепочке получения продукта в обратную конечному результату сторону, то мы обнаружим листы металла, раскроенные заранее под определенный тип корпуса, «все равно ведь потом закажут, а мы уж не стали перепрограммировать станок лазерной резки». Также мы найдем запасы металла, который купили, потому что «меньше невыгодно везти – полмашины пустует», и т.д. и т.п. Знакомая картина? И так происходит годами. 

Бережливое производство и производственные потери 

Запасы, лежащие даже небольшой промежуток времени, не добавляют ценности для клиента – для потребителя не имеет значения то, что мы заранее изготовили для него товар. В подавляющем большинстве производств запасы постепенно теряют свои потребительские свойства – металл ржавеет, железобетонные изделия рассыпаются, хлеб черствеет, молоко киснет. При этом они продолжают высасывать ресурсы – зарплата кладовщиков, энергоносители и коммунальные расходы по складу, охрана. Давайте посмотрим, как же образовывались в нашем приведенном ранее примере запасы. И подробно разберем другие типы потерь.

Тип 1. Перепроизводство. В том числе неразумное производство в широком смысле этого слова, именно оно и провоцирует создание запасов. В нашем примере, очевидно, имеет место перепроизводство количества корпусов ввиду технологических особенностей оборудования.

Тип 2. Видимые потери. Перепроизводство и спровоцированные им вынужденные запасы – это и есть видимые потери.

Тип 3. Брак и переделка. Брак возможен в самом технологическом цикле: усушка, утруска, угар, окалина, обрезь, стружка и т.д. – технологические потери (такой вид зачастую предусмотрен технологическими нормами, заложенными еще в советские лимиты); исправимый брак – изделие поддается доведению до нормы путем затрат дополнительных ресурсов; неисправимый брак – прямые потери. Брак возможен в хранящихся запасах, как уже упоминалось выше – свойства товарно-материальных ценностей при хранении постепенно теряются.

Тип 4. Простой в производстве. В нашем примере совершенно очевидно, что если на предыдущих технологических переделах будет отсутствовать работник, последующие будут простаивать – это простой работника. Если на момент запуска покрасочной камеры не набирается необходимое количество готовых к процессу покраски корпусов – это простой оборудования.

Что дороже обходится компании – вопрос стоимости оборудования или стоимости трудовых ресурсов? Финансовый директор может попражняться на досуге и решить для себя этот вопрос. Статистика же японских производств показывает, что простой работника в три раза дороже простоя оборудования. Это справедливо и для российских реалий – на большинстве наших предприятий состояние 80 процентов оборудования – 100-процентный износ. Отсюда следует, что оно уже отработало свой срок полезного использования, и простой работника обходится предприятию значительно затратнее.

Как улучшить ситуацию с простоями и тем самым сократить расходы, сократить текущий оборотный капитал? Решение Тойоты в этом вопросе – в универсальности рабочих профессий и найме временных работников в пик сезона.

Пример

Технологическая цепочка, которую мы рассматривали в нашем примере, содержит несколько профессиональных ячеек, передающих друг другу результат своего труда, создавая тем самым поток технологической цепочки (см. таблицу). Чтобы организовать такую цепочку, казалось бы, достаточно трех человек. Но время такта – время, за которое необходимо (возможно) произвести единицу продукции, – завязано на работе последнего в технологической производственной цепочке сотрудника. В нашем примере он работает в два раза быстрее. Следовательно, на предыдущих этапах сотрудников должно быть двукратное количество. Если, например, работники первой технологической ячейки потока будут работать быстрее даже на 10 минут, то произойдет сбой всей цепочки и либо они вынуждены будут простаивать, либо на втором переделе рано или поздно начнет появляться некий запас полуфабриката как результат перепроизводства – потери, или муда.

 

Бережливое производство в системе управления оборотным капиталом: подход бизнеса

Бережливое производство устраняет подобную муду следующим образом. Работникам первой ячейки предлагается пройти обучение (за счет компании, естественно) профессии второй ячейки и затем заполнять свое свободное время, начиная следующий передел. То же самое предложат и работникам второй ячейки. В результате, если завтра ра-
ботник заболеет или уйдет в отпуск, его работа будет сделана на том же профессиональном уровне.

В нашем упрощенном примере мы связали такт производства с последней ячейкой, но Кайдзен строит свои потоки от рыночного спроса, и такт производства привязывается от потребностей клиентов. В период, когда спрос на рынке значительно возрастает, нанимаются временные работники. Расчет их количества для каждой ячейки идет от времени такта, продиктованного конъюнктурой рынка.

Тип 5. Лишние виды обработки. Погрузимся в наш пример еще глубже. Чтобы покрасить корпус, необходимо зачистить края металла от заусенец, обезжирить, загрунтовать, отшлифовать и только потом красить.

Что хочет видеть в конечном итоге потребитель? Красивый дизайн агрегата, гладкую ровную поверхность без риска повредить руки при прикосновении. Для клиента не имеет значения, каким образом производитель добился результата.

  • Есть ли техническая возможность резать металл таким образом, чтобы не было заусениц? Да, стоит отказаться от гильотины или ленточнопильного станка и осуществлять лазерную или плазменную резку.
  • Существует ли способ убрать хотя бы одну предпокрасочную операцию? Да – это специальные порошковые краски, которые наносятся напылением в покрасочной камере. Не надо ни обезжиривать, ни грунтовать, ни шлифовать. Очевидно, что большое количество затрат просто сойдет на нет, при этом общий поток сократится и время производства заказа в целом – тоже.

Такие внутренние ресурсы можно найти на каждом шагу технологической цепочки.

Тип 6. Транспортировка. Можно рассматривать микротранспортировку (между участками и станками) и макротранспортировку (между цехами, отдельно стоящими зданиями и сооружениями).

В нашем примере покрасочная камера находится в одном цехе, а сборка происходит в другом. Налицо муда – время перемещения между цехами, затраты на содержание автокара, его водителя, запчасти, ГСМ и т.д.

Поток создания ценности для клиента разрывается. Когда мы что-то куда-то перемещаем, ценность продукта не добавляется. Можно ли так построить производственный цикл, чтобы ячейки его находились как можно ближе друг к другу? Бережливое производство Кайдзен останавливается и перемещает оборудование, выстраивая его в непрерывную цепочку.

Пример

ЗАО «Урализолятор» (г. Камышлов) построило между своими цехами несколько переходов, замкнув их в единый комплекс, – из любого здания завода
можно попасть на любой участок. Сотрудники не тратят времени на то, чтобы одеться, полуфабрикаты изоляторов перемещаются на автокарах, а не на
автомашинах, как это было раньше. А для того, чтобы собирать и повторно использовать обрезь керамики, через все цеха был проведен один конвейер,
на который автоматически попадают отходы со всех участков и направляются в массозаготовительный цех на вторичную переработку – раньше они скла-
дировались в отдельную тару и перевозились машинами, а еще ранее просто выбрасывались.

Тип 7. Лишние движения людей. В советское время большое внимание уделялось эргономике производства. Проводились специальные научные исследования. И производственная система Тойота не открыла в этом вопросе Америки. Но так ли часто ваши технари уделяют внимание таким «мелочам»?

Вернемся к нашему примеру: сборщик держит под рукой целый набор инструментов, который старается носить с собой на специальном поясном ремне. Но если инструментов много и они тяжелые? Хорошо если это организованный человек, и он разложит инструменты на полу, подложив ветошь, чтобы не раскатывались. Но в реальности часто мож- но наблюдать картину, когда работник постоянно ходит и наклоняется за очередным ключом, отверткой или тестером, перемещает их вокруг объекта, забывает, где оставил, – в общем, подходит несистемно, не бережет свои силы и время. Есть решение в этом вопросе? Конечно. Купите для него столик на колесиках, и вы увидите, что больше не потеряется ни один инструмент, а сотрудник сделает свою работу быстрее и меньше устанет, потому что ему не надо будет постоянно наклоняться.

Бережливое производство: как добиться сокращения потерь, вовлекая персонал >>

С точки зрения собственника, любые из потерь – это отвлеченный текущий оборотный капитал: либо замороженный в запасах, покрывающих неэффективное построение процессов, либо ненужные с точки зрения потребительской ценности продукта затраты, от которых можно отказаться без потери качества.

Нет необходимости искать более дешевые материалы, разбавлять ингредиенты, экономить на зарплате сотрудников. Чтобы иметь больше прибыли и больше текущего оборотного капитала, надо не сокращать затраты, а изыскивать ресурсы, которые, если внимательно понаблюдать, находятся у нас перед глазами. И делать так, как делает Тойота. В конце каждого года президент компании выступает с речью и говорит примерно одно и то же: «в этом году у нас увеличился объем продаж, выросла маржа и финансовый результат, но у нас по-прежнему есть семь типов потерь, поэтому в следующем году мы продолжим совершенствовать наши процессы».

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль