Управленческая отчетность: опыт построения на основе теории ограничений Голдратта

7424
Буркин ​Василий
начальник планово-экономического отдела РУП «Белэнергосетьпроект»
Для внедрения системы управленческого учета, помогающей выиграть в конкурентной борьбе и способствующей повышению результативности операционной деятельности, необходима оценка деятельности предприятия по методологии на основе теории ограничений Голдратта. Результат - освоение новых рынков и рост объемов продаж.

Наше предприятие занимается проектированием электрических подстанций и линий электропередачи, является головной организацией Минэнерго Республики Беларусь по перспективному развитию энергосистемы. Период 2000-2008 годов для РУП «Белэнергосетьпроект» сложился весьма благоприятным. Предприятие почти не испытывало конкурентного давления со стороны других организаций. Объекты проектирования отдавались энергоснабжающими организациями без проведения торгов. Формирование цены осуществлялось по госрасценкам, сроки проектирования определялись проектировщиками. С заказчиками других отраслей мы также заключали договоры на проектирование на внеконкурсной основе. Руководство не видело необходимости уделять внимание вопросам управленческого учета, планирования, ценообразования.

Затем ситуация изменилась. Заказчики активно начали проводить тендеры и приглашать на них проектные организации, которые предоставляли лучшие по цене и срокам предложения. В конце 2011 года мы потеряли в ходе конкурсных торгов шесть крупных контрактов. Причина - не захотели снижать цену. На предприятии начался настоящий кризис, выразившийся как в отсутствии объемов работ, так и денежных поступлений. Руководство, наконец, осознало, что условия изменились и пора менять отношение к управленческому учету и отчетности. Было принято решение создать систему управленческого учета, позволяющую руководителю предприятия оперативно и эффективно принимать решения.

Выбор методики построения системы управленческого учета

Первое, что мы сделали, это определили, насколько верны цели, к которым стремимся. Основная цель была увеличить прибыль путем снижения затрат. То есть, чтобы приумножить прибыль на 1 доллар, мы должны были сократить на 1 доллар затраты. В то время как увеличение выручки не рассматривалось вовсе. Прорабатывая один за другим варианты построения управленческого учета, мы задались рядом вопросов.

1. На чем необходимо сосредоточиться: на снижении затрат или на увеличении выручки? До какого предела можно снижать затраты? Ответ: до нуля.

2. Если снижение затрат - главный показатель, какова тогда конечная цель? Ответ: закрыть компанию и избавиться от затрат раз и навсегда!

3. С другой стороны, увеличивать выручку можно до бесконечности за счет улучшения бизнес-процессов, повышения эффективности работы предприятия. И если это главный показатель, то какова тогда конечная цель? Ответ: обеспечить непрекращающуюся рентабельность, зарабатывать, а не экономить. Красота…

И этой идеологии полностью соответствовала методология принятия управленческих решений на основе теории ограничений Голдратта (Theory of Constraints, TOC). Не буду вдаваться в теорию TOC, поскольку об этом есть масса информации в открытых источниках. Приведу лишь цитату из Википедии: «…методология менеджмента, разработанная в 1980-е годы Элияху Голдраттом, в основе которой лежит нахождение и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом…» и опишу основные принципы TOC.

Суть методологии заключается в том, что у каждого предприятия есть минимум одно ограничение - какой-то ресурс, процесс и прочее, - мешающее выпускать и продавать максимальный объем товаров, услуг (Capacity Constraint Resource, CCR). Для улучшения результатов работы необходимо управлять этим или этими ресурсами/процессами: найти их, подчинить, модифицировать или устранить, обезвредить. Делается это с помощью трех показателей.

Показатель 1. Проход (Throughput, T)  - деньги, которые предприятие получило извне в результате своей деятельности минус сумма, потраченная на выплаты поставщикам сырья, материалов, комплектующих. То есть всего того, что необходимо для производства всей выпущенной предприятием продукции.

Важное уточнение: в данном случае затраты являются не просто переменными, а полностью переменными, включающими расходы на все реализованные товары/услуги/работы — как запланированные, так и внеплановые.

Рассчитывается показатель «Проход» по следующей формуле:

T = Доход от продаж за определенный период (выручка) - Полностью переменные затраты (Totally Variable Cost, TVC)

2. Инвестиции/Вложения (Investment, I) - стоимость активов минус амортизация. В этот показатель включаются запасы (сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции), а также здания, земля, оргтехника, мебель, оборудование, автотранспорт. То есть все, что в случае необходимости акционеры предприятия смогут продать и выручить деньги.

3. Операционные затраты (Operating Expenses, OE) - затраты, не вошедшие в полностью переменные затраты (TVC).

Оперируя этими показателями в рамках ТОС, можно оценить влияние любого процесса/ресурса на итоговые результаты работы предприятия. Делается это с помощью двух формул, вычисляющих чистую прибыль (Net Profit, NP) и рентабельность инвестированного капитала (ROI):

NP = Т – ОЕ

ROI = (Т – ОЕ) : I

Далее давайте оценим методом ТОС деятельность нашей организации вплоть до кризиса, в котором она оказалась в 2011 году. Будем использовать всего два показателя: T и OE. Инвестиции (I) и ROI рассматривать в нашем случае нет смысла, поскольку в проектной организации величина активов (сырье и материалы, сооружения и пр.) практически неизменна и относительно выручки мала. Основным ресурсом является труд персонала, измеряемый в человеко-часах.

Оценка деятельности методом TOC

Портфель заказов нашего предприятия на год формируется по двум направлениям: на конкурсной основе и гарантированные контракты, заключенные с использованием конкурентных преимуществ по причине отраслевой принадлежности. Рассмотрим их подробнее.

Гарантированные контракты. Стоимость гарантированных контрактов (Гn) формируется традиционным путем - по государственным сборникам цен на производственные операции, входящие в технологический процесс проектирования. Исходя из практического опыта, укрупненно все цены сборников можно привести к одной величине - предельной полной стоимости 1 человеко-часа. Для нас - 16,3 доллара за 1 человеко-час. Плюс применяется понижающий коэффициент, который определяется на стадии проведения с заказчиками переговоров по снижению цены. В упрощенном виде это выглядит так:

Гn = Количество трудочасов × Предельная полная стоимость 1 человеко-часа

Также учитывается необходимость привлечения субподрядных организаций и накладные расходы (Трудочасы × Ставка общехозяйственных расходов).

Контракты, получаемые по результатам участия в торгах (Конкурсn) . Ценообразование осуществляется из следующего условия:

Маржинальный доход (то есть, Цена минус Условно-переменные затраты) - Накладные расходы > 0

Условно-переменные затраты - это заработная плата и отчисления работников, вовлеченных в процесс проектирования:

Условно-переменные затраты = Норматив заработной платы × Цена контракта × (1 + Процент отчислений на государственное социальное страхование)

Процесс формирования портфеля договоров на торгах следующий.

1. Определяется потребность предприятия в трудозатратах и необходимости в привлечении сторонних трудоресурсов. Удельный вес затрат на привлеченные трудоресурсы, то самое ограничение по методу TOC (ССR), в общем объеме трудозатрат у нас составлял 19,9 процента по контрактам, получаемым по результатам участия в конкурсных торгах. Привлечение сторонних трудоресурсов обусловливалось загрузкой на 100 процентов собственных работников по определенной специализации на этапе формирования портфеля гарантированных контрактов.

2. Участие в торгах, на которых происходит сравнение коммерческих предложений и конкурсное снижение цены.

3. Оценка - принятие решения (подробнее см. табл. 1).

Управленческая отчетность: опыт построения на основе теории ограничений Голдратта

Управленческая отчетность: опыт построения на основе теории ограничений Голдратта

В большинстве случаев конкуренты предлагали более низкие цены, которые наши специалисты считали убыточными, и по этой причине принималось решение отказываться от дальнейшего участия в переговорах по снижению цены. Хотя со стороны был очевиден порог цен, ниже уровня которого наши конкуренты не собирались снижаться. Ориентир же на привлечение убыточных контрактов однозначно мог бы обеспечить положительные финансовые результаты (см. табл. 2). Главный вывод можно сделать такой: принятие управленческого решения на нашем предприятии всегда ограничивалось рассмотрением цены отдельного контракта.

Управленческая отчетность: опыт построения на основе теории ограничений Голдратта

Управленческий учет по TOC

Учет по ТОС предназначен не для калькулирования себестоимости продукции. Он акцентирует внимание на проходе (то есть на выручке), что заставляет думать о компании в целом. Увеличить проход системы можно, только оптимизировав ограничения, а для того, чтобы их найти, необходимо рассматривать компанию как единое целое. Руководители обязаны управлять мощностями предприятия, а для этого они должны быть в состоянии управлять CCR. Таким образом, подход принятия управленческого решения по формированию ценового предложения для участия в конкурсных торгах в том виде, в котором он показан в таблице 1 (включение в цену распределенных накладных расходов), не является полноценным управленческим инструментом и не позволяет задействовать в полную силу потенциал организации.

ТОС требует проведения комплексной оценки влияния цен всех продуктов на финансовый результат предприятия в целом. Результат анализа звучит так: «а что если бы мы взялись за работу по цене конкурентов?» (подробные расчеты представлены в таблице «Экономический и ресурсный анализ „а что если“ по методике ТОС» в дополнительных материалах). Оказалось, что у нас потенциально имелась возможность увеличить прибыль с 635 457 тыс. долларов (см. табл. 2) до 896 856 тыс. долларов. То есть контракты, оцененные как убыточные, могли бы обеспечить в целом прирост прибыли. Однако этот портфель контрактов обусловит перегруженность по всем подразделениям, считавшимся ранее недогруженными (см. рисунок 1). Перегрузка по ним составит 2,7 процента. Но применительно к проектной организации ограничения лежат в сфере эффективного использования человеческих ресурсов. Решением проблемы может стать дополнительное материальное стимулирование ключевых работников, способствующих увеличению производительности труда, а тем самым освоению всех объемов работ (у нас на эти цели предусматривается до 6% от общего объема работ).

Управленческая отчетность: опыт построения на основе теории ограничений Голдратта

Как видно из рисунка 1, в части наиболее загруженного подразделения (№ 4) основным направлением повышения эффективности необходимо рассматривать улучшение технической вооруженности за счет совершенствования автоматизации проектирования этого подразделения. Решая проблемы перегрузки отделов, в дальнейшем можно отказаться от субподрядных работ. В нашем случае стимулирование работников с целью увеличения производительности труда и отказ от привлечения субподрядных организаций способствовали увеличению прибыли с 896 856 тыс. до 1 265 726 тыс. долларов.

Результаты внедрения TOC

С точки зрения повышения эффективности деятельности организации, процесс принятия решений, оценивающий влияние отдельных продуктов на единый финансовый результат в целом, должен был выглядеть так, как это показано на рисунке 2.

Управленческая отчетность: опыт построения на основе теории ограничений Голдратта

Управленческая отчетность: опыт построения на основе теории ограничений Голдратта

Внедрение ТОС в систему управленческого учета позволило:

  • выявить звенья ограничений (CCR);
  • провести локальную автоматизацию;
  • наметить дальнейшие шаги по увеличению пропускной способности CCR за счет совершенствования системы автоматизированного проектирования и проектного документооборота;
  • повысить результативность операционной деятельности, что позволило максимизировать эффективность имеющихся ресурсов в части освоения еще больших объемов работ и их номенклатуры;
  • повысить гибкость ценовой политики и, как следствие, эффективно дополнять имеющийся гарантированный пакет заказов ключевыми контрактами, полученными в конкурентной борьбе, как по освоенным направлениям деятельности, так и по новым, по которым заранее была подготовлена соответствующая ресурсная база.

В результате были значительно улучшены финансово-экономические показатели предприятия, повысилась его конкурентоспособность и доля на рынке с (55 до 85% от общей емкости республиканского рынка), диверсифицирована деятельность, в том числе благодаря освоению новых видов проектных работ и выходу на зарубежные рынки.

За 2013-2014 годы мы выиграли более 20 конкурсов по проектированию крупных энергообъектов классов напряжения 110 кВ и выше. Это отличный показатель. Однако результативность участия в процедурах закупок составляет пока около 80 процентов, что объясняется нежеланием некоторых заказчиков проводить процедуры по снижению стоимости первоначальных конкурсных предложений, в ходе которых во многом и становится возможной реализация управленческих решений по системе ТОС.

Также благодаря реализации вышеприведенной стратегии предприятию удалось:

  • расширить пул заказчиков такими крупными организациями, как ОАО «Нижегородская инжиниринговая компания „Атомэнергопроект“» (ОАО «НИАЭП»), Северокитайская электроэнергетическая проектно-инженерная компания (NCPE);
  • за последние три года успешно освоить и наладить технологический процесс проектирования высоковольтных кабельных линий напряжением 110 кВ и выше, КРУЭ 110–330 кВ, защитной автоматики, а также комплексных инфраструктурных объектов, таких как внешняя инженерная инфраструктура Китайско-белорусского индустриального парка.

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Рабочие материалы к статье можно скачать в электронной версии журнала "Финансовый директор"

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль