Реинжиниринг бизнес-процессов: что делать с персоналом

1915
Если на фоне изменения экономической ситуации в компании принято решение о сокращении объемов производства продукции, усилении функции продвижения и продаж, нужно перестроить и перетасовать бизнес-процессы. Наиболее важные задачи при реинжиниринге бизнес-процессов: добиться, чтобы сотрудники приняли изменения, безболезненно сократить лишний персонал и организовать обучение для сотрудников.

Конъюнктура на рынке изменилась, и руководство компании пришло к выводу: больше нельзя заниматься лишь тем, что производить качественный продукт. Нужно переориентироваться на сервисные услуги и продажи. Объемы производства продукта решено сократить, усилить функции продвижения и продаж, плюс стать дилером для зарубежной продукции. 

Чтобы начать составлять план действий, нужна информация о том, что именно изменится, что должно получиться в итоге. А в идеале - знать, какой будет организационная структура после реинжиниринга бизнес-процессов. Ведь это именно реинжиниринг. В целом бизнес не меняется, продукт компания производит тот же, что и прежде, только усиливает некоторые направления, а другие - сокращает.

Если уже ясно, какие подразделения появятся в результате реинжиниринга бизнес-процессов, какие ликвидируются, сколько человек нужно для каждого подразделения и что это за специалисты, остается только понять, что делать с персоналом: кого оставить, с кем расставаться, сколько набирать новых. Решать придется три наиболее важные задачи: принятие изменений сотрудниками, безболезненное сокращение персонала и организация его обучения (вернее, переобучения).

Личное мнение

Ольга Трофимова, директор департамента управления персоналом Промсвязьбанка

Чтобы не совершить ошибок, возьмите в штат компании специалиста по внедрению изменений. Не каждый HR-директор обладает опытом и знаниями, достаточными для того, чтобы качественно выстроить всю работу с персоналом в момент изменений в компании. Самообман может привести к негативным результатам, которые будет очень сложно исправить. Чтобы избежать этого, рекомендую привлечь эксперта со стороны или найти такого эксперта внутри компании. Если есть управляющая компания в холдинге, то ее специалисты могут выступить в роли консультантов. На мой взгляд, целесообразнее все же найти эксперта на рынке консалтинговых услуг и взять его в штат компании на время изменений. Иначе этот специалист не сможет глубоко проникнуться духом компании и понять все процессы. Любой консультант в большинстве случаев - это эксперт по технологиям. Но он не может реализовать изменения внутри компании, находясь за ее пределами.

Представление сотрудников о реинжиниринге бизнес-процессов

Конечно, на корпоративный сайт можно выложить презентации и другие материалы, в которых рассказывается, чем вызваны изменения в бизнес-процессах, на что они направлены, с какой целью проводятся. Но велика вероятность, что сотрудники не заглянут в эти материалы, а если и заглянут, половину информации пропустят либо что-то не поймут. У людей появятся вопросы. Хуже нет ситуации, чем такая, когда на вопросы некому ответить. Прямо сейчас и не виртуально, а в непосредственной очной беседе.

Чтобы было кому ответить, определите так называемых агентов изменений. Ими должны стать те, кто постоянно находится среди сотрудников, стабильно в контакте с ними и способны влиять на их мнение и отношение к переменам. Чаще всего это линейные руководители и неформальные лидеры. Если они будут понимать суть происходящих изменений, разделять их, то передадут такой настрой и другим работникам компании. А значит, процесс реинжиниринга бизнес-процессов пройдет успешно и без сильного сопротивления персонала.

Без обучения агентов изменений невозможно создать у них целостного представления о том, что конкретно и как именно изменится. А значит, эти агенты сами не будут верить в то, что перемены позитивные, у людей останется недоверие, и их работа окажется неэффективной. Следовательно, сопротивление изменениям существенно уменьшить не удастся.

Чему обучать агентов? Во-первых, дайте им полную информацию о том, что и как будет происходить. Скажем, расскажите, как изменится организационная структура компании, какие новые подразделения появятся, а какие старые будут упразднены, что произойдет со штатным расписанием, сколько сотрудников по приблизительным прикидкам придется сократить. Объясните также, как скорректированы бизнес-цели, как нужно вести себя и работать сотрудникам в новых условиях, что преобразится в системе поощрений и наказаний, что делать, чтобы зарабатывать больше.

Во-вторых, объясните, как собственно действовать агентам изменений, чтобы доводить информацию до работников, как общаться. К примеру, как рассказать, в чем суть новых ценностей и бизнес-целей, как правильно давать обратную связь подчиненным и коллегам. Создайте алгоритмы, как в «Северстали».

Пример

Когда в компании «Северсталь» вводили новую бизнес-систему, направленную на снижение издержек и повышение прибыли, разработали программу «Достичь большего вместе» для агентов влияния на сотрудников. Такими агентами являются руководители среднего звена - начальники цехов, руководители производственных участков, директора шахт и другие управляющие (в чьем подчинении находятся более 100 человек). Набралась почти тысяча человек. Поэтому обучение решили провести в течение трех лет в три очереди по 300 человек (и в две группы по 150). Весь курс продолжается 12 рабочих дней, он разделен на пять модулей (описание, что конкретно включает каждый модуль, смотрите в схеме ниже).

После каждого модуля обучающиеся получают домашние задания - провести собрание или совещание с подчиненными и довести до них то, о чем узнали, ответить на вопросы. Но самое главное, в конце обучения каждый слушатель получает пакет материалов, которые изложены в удобной и лаконичной форме - в виде карточек с алгоритмом действий. Например, как действовать, если сотрудник нарушает ценности компании, как проводить собеседования, как выстроить с подчиненным «Диалог о целях», как правильно давать обратную связь (памятка «Четыре шага обратной связи»), как разработать ключевые показатели эффективности (КПЭ), ставить амбициозные (и базовые) цели, регулярно анализировать результаты работы. Выдаются и видеозаписи.

Схема. Пять модулей программы «Достичь большего вместе», разработанной для агентов изменений HR-службой компании «Северсталь»

Реинжиниринг бизнес-процессов: что делать с персоналом


Отдельного правового акта, который бы был посвящен аттестации и регламентировал ее, нет. Поэтому надо исходить из Трудового кодекса и других нормативных документов. Так, список тех, кто не подлежит аттестации, утвержден. По аналогии нормы этого положения распространяют и на организации коммерческие. В положении сказано, что в число недосягаемых для аттестации входят беременные женщины и женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, руководители и специалисты, проработавшие на должности менее года, сотрудники, достигшие возраста 60 лет. Подумайте, что им предложить, если их должности сокращаются. Скажем, переквалифицироваться, пройти обучение и занять другую должность.

Обучение сотрудников новой организационной структуры

Потребуется не только организовать обучение для агентов изменений, но и переучивать часть персонала, чтобы он смог работать в новых условиях. А это довольно хлопотное дело. Особенно, если счет сотрудников идет на тысячи. Придется разрабатывать программы, формировать группы, составлять расписание, подбирать преподавателей, организовывать тренинги. Один специалист по обучению не справится. Можно создать отдел. В крайнем случае, взять одного-двух помощников уже имеющемуся специалисту. Аргументировать руководству, что нужно принять дополнительных людей, в период изменений не так уж и сложно. Это нужно для поддержки бизнеса.

Если для проведения тренингов понадобятся тренеры, их можно на время нанять на работу в компанию и включить в состав отдела по обучению персонала.

Пример

Три года назад «Надра Банк» решил выйти на рынок розницы - начать работать с частными лицами, выдавать потребительские кредиты, определяя платежеспособность клиентов. Предстояло переучить сотрудников - объяснить, как работать с такими клиентами, как продавать банковские продукты. Если говорить утрированно, многим специалистам предстояло стать хорошими sales-менеджерами и одновременно менеджерами по работе с клиентами. Стало очевидно: потребуется проводить тренинги по эффективным продажам, составить стандарты работы с клиентами (как работать с ними от начала и до конца), психологические тренинги.

Чтобы разработать тренинг по эффективным продажам и провести пробные занятия, приглашали стороннего специалиста. Он выполнил возложенные на него задачи, а главное - передал технологии менеджерам по обучению. Стандарты обслуживания разрабатывал отдел качества совместно с департаментом, отвечающим за розничный бизнес, PR и HR-отделами. В HR-cлужбе создали отдел по обучению персонала. Поначалу работавшие там сотрудники справлялись с возложенными на них задачами. Но позже стало ясно, что нужны еще психологические тренинги - по работе с возражениями и агрессией клиентов, по настрою на продвижение на рынок нового продукта. Поэтому пришлось принять еще шесть сторонних тренеров в штат (предстояло обучить 5 000 человек).

В итоге в HR-службе банка появилось Управление по развитию персонала, в составе которого два отдела - обучения и коучинга. Все обучающие программы делятся на базовые и продвинутые. Не пройдя базовые, сотрудник не может приступать к работе. А продвинутые работники проходят сами по желанию, чтобы строить карьеру.

Чтобы процесс изменений в компании шел планомерно и не выходил из-под контроля, создайте проектный офис. В него можно включить тех, кто будет управлять реинжинирингом бизнес-процессов - топ-менеджеров, руководителей подразделений и экспертов компании. Назовите их проектными менеджерами или навигаторами, обучите. Поделите компанию на участки и за каждым навигатором закрепите свой участок. Навигаторы смогут решать и HR-задачи. Например, проведут опрос сотрудников: «Что, по-Вашему, должно измениться, исходя из новой задачи, что улучшить в работе?» Лучшие идеи, которые предлагают сотрудники, обязательно реализуйте. Это снизит сопротивляемость реинжинирингу. 

Аттестация и сокращение персонала

Как бы жестко это ни звучало, но при реинжиниринге бизнес-процессов часто возникает необходимость высвобождать лишний персонал. С помощью аттестации Вы выявите наименее эффективных, которых невозможно переучить. Входе аттестации выясняйте две вещи: каков профессиональный уровень каждого сотрудника и что можно сказать о его личностных качествах - сможет ли он воспринять изменения.

В итоге составьте три списка. 

  1. Золотой фонд компании: высокопрофессиональные сотрудники, которых не требуется обучать и которых обязательно надо удержать.
  2. Кадровый резерв: сотрудники, которые показали хорошую способность к обучению, готовность к изменениям и высокий потенциал. Их можно оставить в компании с условием, что они пройдут переобучение, покажут высокие результаты тестирования.
  3. Аутсайдеры. Этот список подразделяется на два: те, кто профессиональны и опытны, но им не найдется места в компании, так как их отдел ликвидирован, и те, кто плохо работают, нарушают трудовую дисциплину и должны быть уволены. С ними расставайтесь в первую очередь.

Личное мнение

Дмитрий Шлянчак, директор по персоналу компании «М2М телематика»

Чаще всего реинжиниринг воспринимают технологично, а про персонал забывают. Меняйте эту практику. Чаще всего за реинжинирингом видят прежде всего переналадку оборудования. А о тех, кто, собственно, на этом оборудовании работает, не вспоминают. Как правило, не оценивается и уровень зрелости организации, а также степень готовности сотрудников к изменениям. Для основного персонала по-прежнему применяется уравниловка. Обычно в курсе событий оказывается небольшая группа топов. В HR-службу «спускается» уже готовый бизнес-проект, который определяет, сколько сотрудников и в какие сроки сократить, сколько набрать новых. За службой закрепляют исполнительские функции. Чтобы изменить такое положение дел, HR должен быть стратегическим партнером. Убеждайте руководство компании, что это выгодно для бизнеса.

Разумеется, самостоятельно оценить профессионализм сотрудников невозможно. Помогут руководители подразделений и топ-менеджеры. Но для некоторых рядовых сотрудников Вы в состоянии и сами разработать проверочные задания.

Скажем, если Вы проверяете секретаря, обязательно включите в теоретическую часть вопросы на знание делового этикета и делопроизводства. Не забудьте заранее определить, какие ответы на вопросы тестов или кейса можно считать правильными или принимать за норму. После того, как кейсы и тесты будут разработаны, составьте план-график аттестации для каждого подразделения, утвердите его с руководителями подразделений, создайте аттестационную комиссию (в нее обычно включают руководителя компании или его заместителя, руководителя подразделения, HR-директора и экспертов) и проводите эту процедуру.

Пример

Оценивая профессиональный уровень менеджера по закупкам, аттестационная комиссия попросила его решить кейс: «Отдел закупок ищет лучшего поставщика зелени. Руководитель отдела дает Вам карт-бланш - кого выберете из имеющихся у Вас компаний, с той и будет заключен договор. Но при этом уточняет: «На лучшего и самого дорогого поставщика из списка компаний денег нет». Как Вы будете действовать?»

Менеджер по закупкам подумал и предложил следующий алгоритм. Исключить из списка возможных поставщиков те организации, которые предлагают слишком низкие цены. Велика вероятность, что они предоставят товар ненадлежащего качества. Кроме того, они, скорее всего, расположены далеко от компании. Значит, возможны проблемы со сроками доставки. С теми же поставщиками, которые устраивают отдел закупок по цене, срокам и объемам поставок, связаться, узнать адрес и подъехать к ним на склад, чтобы на месте осмотреть продукцию. А так называемых лучших поставщиков просто не бывает. Ведь в этом сегменте рынка выбирают потребители, а потому предложения часто превышают спрос. Выслушав такой ответ, аттестационная комиссия сделала вывод: работник прекрасно смог разобраться во внештатной ситуации, хорошо ориентируется на рынке предлагаемых услуг.

Не используйте многофакторные опросники и сложные тесты, провести которые, а также интерпретировать способны лишь специалисты. Возьмите более простые и результативные тесты, использовать которые смогут и Ваши подчиненные. При необходимости отправьте HR-менеджера на краткие курсы психологического тестирования. Чтобы оценить, насколько готов сотрудник работать в новых условиях, используйте тесты: определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге, диагностики степени готовности к риску Анны Шуберт, проверки мотивации к успеху Томаса Элерса, проективную методика «Как осуществить цель. Возможные препятствия и их преодоление». Ограничивайте время на выполнение тестов. Перечисленные выше можно вполне заполнить за 40 минут или за час. Конечно, Вы можете дополнить этот перечень тестов.

Объясните работникам, что оптимизация численности персонала - вынужденная и неизбежная мера, но компания хочет, чтобы этот процесс прошел безболезненно для сотрудников и приложит для этого усилия. Как правило, пожелания людей вполне разумные, и работодателям по силам их удовлетворить (варианты мягкого увольнения смотрите в таблице). Имейте в виду: как компания проводит сокращение, важно не только для тех, кто уходит, но и для тех, кто остается. Если они увидят, что для увольняющихся компания пытается создать новые возможности трудоустройства (например, молодым низкоквалифицированным работникам компания помогает начать свое дело, стать ИП) это повысит лояльность оставшихся сотрудников и мотивацию к труду. К тому же чуткое отношение работодателя к сокращаемым сотрудникам повышает его имидж.

Реинжиниринг бизнес-процессов: что делать с персоналом

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или перешлите. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль