Управление конфликтами: как предотвратить их и использовать в интересах компании

2155
Бармакова Натэлла
директор по персоналу ООО «Технотрейд ЭТ»
Чтобы предотвратить конфликты в организации между старыми и новыми сотрудниками, важно понять, что может спровоцировать разногласия, научиться предупреждать их еще на стадии отбора персонала, правильно представить вновь пришедшего работника. При этом любой конфликт в коллективе всегда можно использовать в интересах компании и превратить его в эффективную систему мотивации.

Конфликты в коллективе между старыми и новыми сотрудниками существует везде. С одной стороны, это естественно: незнакомый человек часто вызывает недоверие старых сотрудников, и на притирку обычно требуется время. Но, с другой стороны, довольно часто такие вещи могут привести к открытым столкновениям и конфликтам в организации. Как избежать таких ситуаций и как разрешить конфликт, если он уже произошел?

Предотвратите конфликты в организации при отборе сотрудников

Всем знакома прописная истина: проблему легче предотвратить, чем искать потом способы ее решения, но почему-то не все руководители следуют этому правилу. Я уже на собеседовании обращаю внимание на личные качества человека, которые могут привести к конфликтам в коллективе и противоречиям, чтобы исключить заведомо острые случаи несовместимости. Например, я отказываю кандидату, если вижу, что он не впишется в сложившийся коллектив или может не сработаться со своим непосредственным руководителем.

Потенциально опасный фактор - возраст. Возникновение конфликов в коллективе очень вероятно, когда новичок моложе остальных сотрудников или, наоборот, гораздо старше самого взрослого старожила.

Техника выживания в непростом коллективе

Еще одна зона риска - различия в привычных способах работы и распределения ответственности. Например, сотрудник, привыкший к неформальным отношениям, взаимовыручке, взаимозаменяемости и полноте предоставляемой информации, попадает в компанию с четко поставленными и прописанными бизнес-процессами и процедурами. Или, наоборот, человек из компании, где все расписано до запятой, приходит в семейную фирму, где все делают все.

Представьте, вы нашли прекрасного грамотного специалиста. Он привык приходить без опозданий и уходить ровно в 18:00, выполнять лишь свою часть работы в соответствии с утвержденной должностной инструкцией, все проблемы решать по электронной почте, сохраняя копии писем с датой (временем) отправления, чтобы отслеживать оперативность ответов. Так было принято на его прошлом месте работы. А Ваш коллектив привык работать иначе. В 18:00 никто не уходит, потому что всегда находятся какие-то дела, электронное письмо считается чуть ли не оскорблением - проще подойти и сказать и т. п. Новый сотрудник будет чувствовать себя некомфортно и своим поведением вызывать непонимание со стороны окружающих.

Подготовьте коллектив к приходу нового сотрудника

Конфликты в организации могут стать как стимулом, позволяющим сделать шаг вперед, так и причиной разрушения коллектива. И то, какой окажется цена разрешения проблемы, почти целиком зависит от руководителя. Поэтому призываю грамотно анализировать риски выхода на работу нового сотрудника, особенно, если это кандидат на руководящую позицию. Будьте внимательными и терпеливыми проводниками нового менеджера.

Еще до выхода нового сотрудника на работу сообщите коллективу о его достижениях, опыте работы и задачах на новом месте. В первый рабочий день представьте новичка коллективу, но не делайте этого формально - покажите, что Вы заинтересованы в том, чтобы коллектив его принял. Скажите новому сотруднику, чтобы на этапе испытательного срока он не стеснялся обращаться к Вам по любому вопросу, поскольку это наиболее сложный период и для него, и для всего коллектива. На первом этапе постоянно обсуждайте с новым сотрудником все вопросы.

Как уволить сотрудника без скандала

Пример

В одной дистрибьюторской компании часто менялись руководители отдела продаж. Директор ставил довольно сложные и амбициозные задачи и требовал их выполнения в короткие сроки. Но сделать это было непросто, поскольку рынок был сложный (импортная алкогольная продукция). Каждый новый директор отдела продаж, стремясь выполнить планы в срок, экономил время на знакомстве с коллективом и начинал работу с оглашения требований и наказаний. В результате постоянно возникали конфликты в коллективе. Коллектив, привыкший к частой смене руководства, саботировал задания, потому что не было ясно, надолго ли задержится новый начальник. Такая ситуация продолжалась довольно долго, пока директор, проанализировав ее, понял, что лозунг «Если ты профессионал - тебе все равно с кем работать» неверен. Он составил план вхождения в должность директора отдела продаж, увеличив сроки получения первых результатов. У нового руководителя появилось время на адаптацию в коллективе. Во многом благодаря этому он смог совладать с уставшим от постоянной смены начальства отделом и вывел его на хорошие результаты.

Иногда бывают случаи, когда руководители сознательно идут на вливание «свежей наэлектризованной крови», чтобы встряхнуть коллектив, вывести его из состояния сонного равновесия. Например, Вы решили перейти к более бюрократичному, но более наглядному документообороту. Требуется отучать сотрудников принимать заказы и просьбы устно и приучить к тому, чтобы общаться в письменной форме. Новичок сможет стать проводником нужных изменений. В этом случае конфликт должен быть осознанным и регулируемым процессом, а компания и коллектив должны быть подготовлены к переменам.

Как избавить финансово-экономическую службу от внутренних конфликтов

Пример 

Компания, занимающаяся оптовыми поставками сложного технологичного оборудования, продавала оборудование только крупным клиентам. Все договоры заключались на довольно продолжительный срок. Сотрудники привыкли, что работа всегда есть и все, что от них требуется, - лишь качественно исполнять свои обязанности. Руководителей организации такая ситуация перестала устраивать - развитие бизнеса требовало развития новых направлений.

Был найден новый сотрудник, у которого были интересные идеи по выходу на новые для компании рынки, а также имелся необходимый опыт для реализации этих идей. Когда он пришел в компанию, ни один из отделов, занятых в основной бизнес-цепочке (продажи, закупки, бухгалтерия), его не принял. Он задавал вопросы, формулировал новые предложения, давал менеджерам неожиданные для них задания. Все это привело к конфликтам в организации, которые впоследствии вылились в саботаж. Чтобы развести конфликтующие стороны, руководство компании приняло решение открыть новое направление – отдел развития. В него были привлечены только те менеджеры, которые занимались новыми разработками, маркетингом и прямыми продажами, то есть изначально были заинтересованы не только в обработке входящих запросов, но и в активном продвижении оборудования. Так удалось разрешить конфликт.

Личный опыт

Айгуль Гомоюнова, генеральный директор группы компаний «Пенопол», Москва

Конфликты в организации между старыми и новыми сотрудниками начали возникать уже в первый год нашей работы, когда мы начали расширять отдел продаж. «Старенькие» чувствовали себя более опытными и уверенными и не всегда шли на контакт с «новенькими», не хотели делиться опытом. Доходило до того, что некоторые отказывались показывать, где лежат прайс-листы, как оформить договор, где взять образцы продукта, каталоги, как оформить заказ и т. д. Из-за притеснений новые менеджеры терялись, чувствовали себя некомфортно и не могли полноценно работать, даже если это были специалисты с большим опытом.
Такое отношение к новым сотрудникам возникало из-за страха потерять свой участок работы. Дело в том, что наша компания специализируется на производстве и оптовой поставке стройматериалов, и за каждым менеджером закреплены определенные регионы. Когда приходит хотя бы один новый человек, кому-то из менеджеров приходится отдавать ему свои регионы. Этого, конечно, делать не хочется, особенно если там уже была проведена работа и получен неплохой процент. С другой стороны, из-за большого количества регионов менеджерам не хватало времени на более тщательную разработку каждого из них. Именно поэтому я и решила расширить отдел продаж. Необходимо было из каждого участка выжать по максимуму, что, естественно, должно было увеличить прибыль компании, и, соответственно, увеличить премиальный фонд менеджеров.

Я объясняла людям, что расширение штата положительно скажется на их зарплате, позволит компании проводить выездные мероприятия, оснастить офис новой техникой и т. д. Сначала была проведена общая беседа, а потом еще индивидуальные встречи с теми, у кого оставались сомнения. Я не уставала объяснять, почему нам надо развиваться, зачем нужны новые сотрудники, успокаивала, что никто не собирается отнимать у давно работающих специалистов кусок хлеба.

Кроме разъяснений, я устроила рабочее соревнование. Прикрепила к каждому новому сотруднику «старожила». Наставники должны были делиться с подопечным информацией, знаниями, помогать войти в курс дела. Мы выбирали наиболее опытных сотрудников, и наличие стажера еще больше повышало их статус в компании. Был выделен премиальный фонд. Чем больших успехов достигал новичок, тем большее вознаграждение получала пара новичок-наставник. Каждый стал заинтересован, чтобы его подопечный быстрее достиг результатов. В итоге наставники вошли в азарт и даже стали помогать друг другу работать с новичками уже не ради денег. Наблюдая за наставниками, я отмечаю для себя, кто из них может впоследствии стать руководителем.

Нам понадобился почти год, чтобы избавиться от конфликтов в коллективе и научить сотрудников работать не друг против друга, а на общее дело.

 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль