Семь главных ошибок руководителя отдела продаж, мешающих росту прибыли

3535
Шалагина Ирина
генеральный директор компании «МолМед», директор по продажам компании «Молочный дом»
Нередко руководители отделов продаж не умеют делегировать полномочия, управлять менеджерами по продажам, допускают ошибки в ценообразовании и работе с дебиторской задолженностью. Эти и другие просчеты в управлении продажами могут дорого стоить компании и негативно отразиться на прибыли. Но предотвратить их можно.

У нашей компании семь филиалов. Их основные клиенты – сетевые и розничные торговые точки. В каждом филиале – свой руководитель отдела продаж. На примере их работы я разберу типичные ошибки, которые допускаются при управлении отделом продаж, а также расскажу о мерах профилактики подобных ошибок в вашей компании.

Ошибка № 1. Неумение делегировать полномочия

Семь главных ошибок руководителя отдела продаж, мешающих росту прибылиЧем заполнен рабочий день большинства директоров по продажам? Они разрабатывают планы, проводят переговоры, занимаются подготовкой рекламных акций и т. д. Цена ошибки, допущенной в ходе таких работ, высока, поэтому многие директора продаж неохотно доверяют решение подобных задач подчиненным, и зачастую перегрузки доводят этих руководителей до полного истощения.

Решение. Если Вы только приняли на работу директора продаж, сразу объясните ему, что лично участвовать во всех процессах он должен только первое время (максимум три месяца). В дальнейшем же ему нужно возлагать рутинную или подготовительную работу на подчиненных. Подскажите ему, как это сделать. Мы поступили следующим образом: поручили директору по продажам в течение недели описывать каждый свой рабочий день, чтобы определить, какие действия отнимают у него особенно много времени. Затем вместе оценили выполняемые им функции с точки зрения их важности для компании и определили, чем он должен заниматься лично, а что можно доверить подчиненным (см. таблицу).

Семь главных ошибок руководителя отдела продаж, мешающих росту прибыли

Ошибка № 2. Отношение к менеджерам по продажам

Семь главных ошибок руководителя отдела продаж, мешающих росту прибылиЧасто компания страдает из-за того, что директор по продажам излишне терпим к менеджеру, регулярно не выполняющему поставленные задачи.

Решение. Поручите руководителю отдела продаж определить нормативы оценки работы торгового персонала, а также утвердить график проведения оценочных мероприятий. Нормативы зафиксируйте в локальном документе. Например, в нашей компании для торгового персонала установлены такие нормы:

  • Количество посещений торговых точек – не менее 20 в день.
  • Количество результативных заказов – не менее 15 в день.
  • Сумма среднего заказа – устанавливается индивидуально для каждого региона.
  • Количественная и качественная дистрибуция – значения устанавливаются индивидуально для каждого торгового представителя. Задаются такие показатели, как число обслуженных торговых точек (50–70 ежемесячно, из них 2–5 новых) и представленность товара из выделенного топ-ассортимента компании (от 60% для каждого SKU).

При этом руководитель отдела продаж не только еженедельно анализирует достижения персонала, но и время от времени проверяет знание сотрудниками должностных обязанностей. Если в каком-либо магазине, где продается наша продукция, обороты снижаются на протяжении трех недель, этот магазин берется под особый контроль супервайзером и лично директором по продажам. Если ситуация повторяется и работник снова демонстрирует трехнедельное отставание от своего графика, с ним надо расставаться.

Ошибка № 3. Отказ от работы вне офиса

Семь главных ошибок руководителя отдела продаж, мешающих росту прибылиДиректора по продажам объясняют такой отказ большим объемом работы в офисе. В результате информацию об изменениях конъюнктуры они получают со слов рядовых сотрудников. Из-за этого руководители не только перестают понимать, что происходит на рынке, но и допускают ошибки при составлении планов продаж.

Решение. Вам вместе с директором по продажам нужно утвердить график посещения им торговых объектов. Выезду в точки продаж он должен посвящать хотя бы один-два дня в неделю. При этом Вам следует еженедельно обсуждать с директором по продажам результаты поездок. В первую очередь надо посещать объекты, обеспечивающие основные объемы сбыта, и VIP-клиентов, во вторую – новые и недавно освоенные точки, в третью – проблемные объекты, где планы продаж регулярно не выполняются, в четвертую – точки в непосредственной близости от офиса. Опыт показывает, что подразделения, в которых директора продаж регулярно выезжают «в поля», функционируют в три-четыре раза эффективней подразделений, где такой практики нет.

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Ошибка № 4. Подход к ценообразованию

Семь главных ошибок руководителя отдела продаж, мешающих росту прибылиВ погоне за выполнением планов или под давлением со стороны крупных клиентов директора по продажам соглашаются на предоставление скидок, забывая о таком показателе, как прибыльность. Конечно, не стоит полностью отказываться от маркетинговых программ и специальных акций, однако скидки должны быть строго нормированы.

Решение. Поручите директору по продажам разработать единую ценовую политику для каждого сегмента клиентской базы (оптовики, розница, сети, дистрибьюторы, вендинг, интернет-продажи). Прайс-листы должны быть утверждены Вами и переданы всем менеджерам. Отступления от зафиксированных цен также нужно визировать лично Вам. При этом в систему мотивации менеджеров придется включить оценку прибыльности совершенной сделки. В нашей компании часть бонуса продавец получает, только выполнив план по наценке, заданный в абсолютных цифрах. Например, если менеджер из филиала должен продать товара на 1 млн руб., то план по наценке составляет 200 тыс. руб. Таким образом, чтобы выполнить план, ему нужно продавать с наценкой не меньше 20%.

Ошибка № 5. Плохо налаженное взаимодействие с отделом закупок

Семь главных ошибок руководителя отдела продаж, мешающих росту прибылиДиректор по продажам заинтересован в постоянном росте объемов сбыта, поэтому он стремится обеспечить большой запас товара на складе. Но если продукция продается медленно, деньги, вложенные в товарные запасы, замораживаются. Обратная ситуация не лучше. Она может возникнуть, например, при заключении договора с новым клиентом, о котором отдел закупок не подозревал, или при резком повышении спроса на товар во время рекламных акций, проводимых без своевременного информирования снабженцев.

Решение. Утвердите правила, согласно которым специалисты отдела закупок должны привлекаться к разработке и согласованию планов продаж, а все прогнозы продаж нужно в обязательном порядке предоставлять им для ознакомления. Например, у нашей компании большая часть производимой продукции имеет короткий срок годности (до 10 дней). Чтобы минимизировать возможные остатки, отдел продаж готовит еженедельные прогнозы по основным категориям продукции; на основе этих прогнозов корректируются объемы ежедневных заказов. Кроме того, отдел продаж тесно сотрудничает с отделами закупок и маркетинга. Маркетинговые акции визируются директором по продажам только после того, как письменно согласует с отделом закупок сроки их проведения и условия поставки товара.

Ошибка № 6. Недостаточное внимание к работе с дебиторской задолженностью

Семь главных ошибок руководителя отдела продаж, мешающих росту прибыли

Возможность отсрочки платежа в глазах многих клиентов – весомое конкурентное преимущество поставщика. Однако большая дебиторская задолженность снижает финансовую устойчивость предприятия.

Решение. Директор по продажам должен вместе с финансовой службой заранее планировать объем дебиторской задолженности. Поручите финансистам установить ограничения на кредитные лимиты для каждой категории клиентов и включить в систему мотивации оценку эффективности работы с дебиторской задолженностью. Самый простой вариант – использовать в качестве базы для расчета бонуса объем средств, поступивших от контрагента. В этом случае менеджер сам будет контролировать состояние дебиторской задолженности клиентов, с которыми работает. Также можно установить план прихода денег и привязывать часть бонуса к выполнению этого плана.

Ошибка № 7. Решение срочных задач без учета стратегических целей компании

Семь главных ошибок руководителя отдела продаж, мешающих росту прибылиДиректора по продажам, как правило, ориентированы на достижение краткосрочных финансовых результатов. Это обусловлено существующей системой мотивации. Однако даже успешное решение оперативных задач не гарантирует предприятию достижения стратегических целей, а иногда даже препятствует их воплощению. Например, наша компания работает с розничными точками продаж напрямую, без посредничества оптовиков. Бывает, что региональные директора по продажам пытаются предлагать оптовым фирмам продукцию по специальным ценам во время маркетинговых акций, проводимых нами исключительно для розницы. Отдавая товар со скидкой, мы теряем прибыль, так как оптовик купит только выгодный ему товар, а розница взяла бы еще и сопутствующую продукцию с нормальной наценкой. К тому же в результате интересных маркетинговых акций розничные магазины привыкают к нам и нашей продукции. О лояльности же оптовиков не может быть и речи: им важен не производитель, а цена.

Решение. Регулярно проводите совещания, чтобы оценить ход развития предприятия и достижение заявленных стратегических целей (таких, например, как освоение рынков, расширение ассортимента, изменение позиционирования продукции). На каждом совещании нужно разбирать вклад каждого отдела в решение общих стратегических задач. В нашей компании директор по продажам ежемесячно отчитывается перед генеральным директором не только по объемам продаж, но и по другим принципиальным для компании показателям – это, в частности, число новых торговых точек, динамика оборота в натуральных величинах (общая и по разным видам товаров), доля новой продукции в общих объемах продаж, величина наценки.

Личное мнение

Руслан Гасанов, генеральный директор компании «АльфаТренингГрупп», Ростов-на-Дону

Клиенты, которые требуют много внимания, но при этом покупают очень мало, компании не нужны: на деле они приносят лишь убыток. Однако многие директора по продажам боятся упускать даже минимальные деньги, не понимая, что подписание договора на самую незначительную сумму иногда требует от менеджеров едва ли не больше времени и сил, чем заключение крупного контракта. Одному своему заказчику я рекомендовал избавиться от таких клиентов. Сначала он подумал, что, если последует моему совету, Земля перестанет вращаться. Однако после некоторых колебаний именно так и поступил: компания подняла минимальную сумму заказа, сделав ряд исключений для некоторых крупных клиентов. В результате объем продаж увеличился почти вдвое. Оказалось, что раньше менеджерам по продажам не хватало времени на поиск новых заказчиков – они просто погрязли в обслуживании капризных и неприбыльных клиентов. Чтобы добиться такого же эффекта в своей компании, рекомендую Вам сделать вот что.

1. Определите, при каких условиях клиент становится для Вас неинтересным (минимальный объем заказа, число жалоб, время, в течение которого заказчик не обращается к Вам).

2. Откажитесь от таких клиентов или договоритесь с ними о параметрах сотрудничества (объемах, сроках и т. д.), устраивающих Вашу компанию.

3. Выберите менеджера для работы с трудными клиентами и поручите всех их ему. Его задачей будет не только разгрузить других продавцов, но и сделать трудных клиентов приносящими прибыль. Чтобы мотивировать этого менеджера, назначьте ему оклад в размере не менее 30% предполагаемого месячного дохода, а процент от каждой сделки установите чуть выше, чем у других продавцов. Обязательно нужно добиться, чтобы и другие сотрудники отдела продаж передавали мелких заказчиков специальному менеджеру. Сделать это можно так: если менеджер по работе с трудными клиентами от каждой сделки будет получать процент, равный условно 3N, то продавец, отдавший ему своего заказчика, должен получать процент, равный N. Однако не стоит поручать работу с трудными клиентами очень опытным специалистам: такие должны сотрудничать с заказчиками, приносящими прибыль.

Справка 

«МолМед»
Сфера деятельности: дистрибуция молочных продуктов под торговой маркой «Дмитровский молочный завод»
Форма организации: ООО
Месторасположение: Москва
Численность персонала: 15
Стаж Генерального Директора в должности: с 2010 года
Участие Генерального Директора в бизнесе: наемный менеджер
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2009 года

«Молочный дом»
Сфера деятельности: дистрибуция молочных продуктов под торговой маркой «Дмитровский молочный завод»
Форма организации: ЗАО
Территория: головной офис – в Москве; филиалы – в Подмосковье (Дмитров, Люберцы), Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Рязани, Туле, Ярославле
Численность персонала: 1400
Основные клиенты: компании «Виктория», «Магнит», «Седьмой континент», «Спар Ритэйл», Х5 Retail Group

«АльфаТренингГрупп»
Сфера деятельности: консалтинг, обучение торгового персонала
Форма организации: ИП
Месторасположение: Ростов-на-Дону
Численность персонала: 4
Годовой оборот: 3,4 млн руб.
Основные клиенты: Аютинский хлебозавод, компания «Окей медиа», телекомпания «32 канал», медицинский центр «Гиппократ»
Стаж Генерального Директора в должности: с 2009 года (с момента основания компании)
Участие Генерального Директора в бизнесе: владелец

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль