Как за шесть месяцев создать собственную систему для автоматизации бюджетирования

2554
Ермаков Роман
заместитель генерального директора крупной региональной компании в сфере ритейла
В целях ускорения автоматизации составления бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств порой необходима собственная разработка, построенная на принципе трансформации данных бухгалтерского учета в управленческие. На такой проект автоматизации может уйти до шести месяцев, но процедуру закрытия периода, проверки и формирования отчетов удастся сократить с одного-полутора месяцев до четырех дней.

Торговое предприятие, о котором пойдет речь, на протяжении многих лет росло высокими темпами как по выручке, так и по количеству объектов. Однако бюджетирование в нем велось силами всего одного-двух финансовых менеджеров путем ручного заполнения форм в таблицах Excel. Для этого использовались данные из бухгалтерских баз «1С». Количество торговых точек росло, товарооборот увеличивался. И начались проблемы:

  • отставание в получении отчетов о доходах и расходах, как по каждому магазину, так и в целом по бизнес-направлению, составляло около двух месяцев.
  • сложности при отслеживании корректировок бухгалтерских данных и занесении их в отчеты прошлых периодов. Например, если в мае пришли акты по расходам, относящимся к февралю, необходимо скорректировать отчет о доходах и расходах (ДИР) за февраль. Несмотря на то что в бухгалтерском учете такой акт проводится в текущем периоде, в управленческом учете эти расходы относятся к тому периоду, в котором они реально понесены. Количество таких корректировок может исчисляться десятками или даже сотнями.
  • высокая зависимость от персонала: финансовый менеджер не должен был болеть или уходить в отпуск (тогда отставание увеличивалось соразмерно этому времени).
  • большое количество переработок: чтобы успеть сдать отчеты в срок, специалистам приходилось работать допоздна и выходить в праздничные и выходные дни.
  • слабые возможности анализа и низкая скорость получения нестандартных отчетов (по сравнению с СУБД): Excel хорошо работает с небольшими таблицами и структурированными данными, но когда число столбцов исчисляется сотнями — это уже проблема.

ПОРТРЕТ ПРЕДПРИЯТИЯ

Компания включает в себя несколько десятков юрлиц различной организационно-правовой формы. Используется несколько систем налогообложения: ОСНО, УСН, ЕНВД.

Ведение бухучета разделено между несколькими бухгалтериями (от одного до пяти юрлиц в каждой). В компании четыре бизнес-направления: розница, опт, производство, недвижимость.

Количество объектов - около 100. В одном торговом объекте операционная деятельность ведется как на одном, так и на двух юрлицах. То есть, чтобы, например, получить выручку или затраты по магазину, ее нужно складывать из двух юрлиц. При этом они могут быть в сфере ответственности разных бухгалтерий, быть в разных учетных базах данных и применять разные системы налогообложения. Таким образом, в отчете ДИР у одного юрлица нужно вычитать НДС, а у другого нет. В учетной системе используются базы данных «1С» с разными версиями: 1С 7.7, 8.1, 8.2 (и различными конфигурациями), с многоуровневой архитектурой ввода и передачи данных (от баз магазинов до баз центрального офиса).

Требовалась серьезная автоматизация бюджетирования. Вопрос был в методах и средствах ее проведения. От готовых решений отказались в силу их существенных недостатков: высокая стоимость, зависимость от разработчика, непредсказуемые сроки внедрения. Решили создавать свою систему, построенную на принципе трансформации данных бухгалтерского учета в управленческие данные, на основании которых и готовятся потом отчеты о фактических ДИР и ДДС. Это известный механизм, который используется, например, как вариант составления отчетности по МСФО из данных РСБУ.

ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТА АВТОМАТИЗАЦИИ

1. Автоматизировать составление бюджетов доходов и расходов и движения денежных средств.

2. Автоматизировать сбор фактических данных о доходах и расходах и движении денежных средств в разрезе бизнес-направлений.

3. Срок проверки (аудита правильности разноски бухгалтерией данных по ЦФО и статьям) и сведения данных о факте ДИР и ДДС должен не превышать пяти рабочих дней.

4. Сделать систему легко масштабируемой, совершенно независимой от количества юридических лиц и ЦФО. Крайне важно, чтобы выгрузка не обязательно была из бухгалтерских баз данных. То есть наличие плана счетов не должно быть принципиальным условием, так как выгружаются обороты по статьям, а не остатки. Следовательно, можно сделать выгрузку и из таких баз, как, например, «1С: Управление торговлей».

5. Система должна сопровождаться минимальным количеством пользователей.

6. Ресурсы на проект ограничены: штатные программисты из ИТ-департамента, два финансовых менеджера и бухгалтерии по своему функционалу (иначе преимущество в стоимости растает перед альтернативой покупки готового ПО).

7. Система нужна быстро: времени на проект было немного, шесть-девять месяцев (по той же причине иметь преимущество в сроках внедрения перед альтернативой покупки готового ПО).

Риски проекта автоматизации бюджетирования

Нам нужно было перестроить работу всех бухгалтерий и персонала магазинов на новую аналитику по статьям затрат, дополнительно введя обязательное заполнение данных по отнесению затрат к другому управленческому периоду, а также заполнение дополнительных субконто (например, «Подразделения» к 91.01, 91.02 и другим счетам).

Учитывая, что главные бухгалтеры проработали на своих позициях по 15 лет, важно было приготовиться к «ломке». Приведу основные меры, направленные на снижение рисков при реализации проекта из-за сопротивления персонала.

Риск 1. Тихий саботаж сотрудников. Проект разрабатывал и внедрял заместитель генерального директора управляющей компании, и ключевые решения преподносились как решения учредителя, так что идти в обход было не к кому.

Риск 2. Явный саботаж сотрудников. До всех участников проекта был доведен четкий тайм-план, определены персональные ответственные за каждую задачу. Разумно расставлялись приоритеты в загрузке исполнителей: например, задачи для главных бухгалтеров ставились в основном на период, свободный от сдачи отчетности. От сознания, что руководитель гибко подходит к этому вопросу, их лояльность к проекту повышалась.

Риск 3. Отсутствие веры в успех проекта. Важно было показывать результат на каждом этапе: всем вместе радоваться достижениям, даже если это был какой-то промежуточный отчет или выгрузка, и уверенность росла по мере выполнения каждого этапа.

Риск 4. Недостаточная коммуникация участников проектной группы. В нее входили всего лишь несколько сотрудников: главные бухгалтеры, начальник финансового отдела, финансовый менеджер, два программиста (работали поочередно), что обеспечило эффективные коммуникации между ними.

Риск 5. Игнорирование проекта. Была налажена постоянная обратная связь со всеми задействованными в проекте сотрудниками: проектная команда интересовалась, понятны ли ответственным лицам их задачи во всех деталях и нюансах. При этом контроль за теми, кто не задавал вопросов, был особенно жестким! Применялась и дополнительная материальная стимуляция участников проектной группы: 50 процентов премии частями выплатили по результатам успешного выполнения каждого из этапов проекта, а вторые 50 процентов — после сдачи проекта в эксплуатацию. Причем сразу было объявлено, что первые 50 процентов могут быть удержаны обратно, если проект существенно отклонится от сроков.

В результате цель - не столько подавить, сколько избежать сопротивления персонала — была достигнута. Удалось избежать материальных наказаний, моральные же взыскания производились в формате «один на один». Время на внедрение проекта удалось сэкономить благодаря следующим факторам.

  • Финансовая структура компании в разрезе ЦФО, их типы, формы отчетов ДИР и ДДС, механизм распределения расходов центрального офиса на магазины уже были созданы, закреплены в виде документов. Поэтому этап формализации и стандартизации деятельности финансового департамента уже был пройден.
  • Удалось избежать бюрократического этапа написания технического задания в виде текстового документа для программистов и прочих документов, которые заполняются при привлечении внешних консультантов.
  • Руководитель проекта, уже имея подобный опыт, общался с программистами на одном языке.

Разработка и внедрение системы бюджетирования

На внедрение системы бюджетирования ушло почти шесть месяцев: проект начался в феврале и закончился в июле.

С чистого листа была создана база данных «Финансы»: начали с разработки справочников, их реквизитов-признаков и реквизитов-оснований, потом перешли к созданию перечня документов, их форм и журналов и, наконец, к самим отчетам. Формы отчетов уже были известны, их снабдили дополнительными показателями и добавили необходимую аналитику в бухгалтерские базы данных.

В понятие «необходимая аналитика» входит не только загрузка справочников статей ДИР и ДДС, но и обеспечение учета по подразделениям по счетам 91.01, 91.02, 68.02, 68.11 (ЕНВД), 62.Р (в «1С: 8») и 57.1 (в «1С: 7.7»), а также правильного учета по номенклатурным группам по счетам 90.01, 90.02 и 90.03. Здесь должен соблюдаться принцип, согласно которому нужно с помощью бухгалтерской проводки получить сумму в разрезе статьи и ЦФО. Если это не получается штатными средствами, нужно вводить в план счетов и в документ учета эту дополнительную аналитику. Далее перейдем к деталям.

КАЛЕНДАРЬ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

ФЕВРАЛЬ. Этап планирования. Загрузили в учетные базы «1С» необходимую аналитику, сделали запрет на изменение бухгалтерами справочников статей затрат и ДДС. Важно было как можно скорее и с первого числа месяца начать накопление данных в необходимых разрезах, чтобы потом можно было через выгрузку в БД «Финансы» вытянуть эти данные в управленческие отчеты.

МАРТ. Параллельно шло сразу два процесса: бухгалтерия накапливала данные в учетной системе, а программисты работали над базой «Финансы». Формы справочников, документов и их журналов были созданы всего за две недели, то есть основная структура базы была готова.
Работа по созданию механизма выгрузки данных из бухгалтерских баз в БД «Финансы» заняла около месяца.

АПРЕЛЬ. К закрытию отчетного периода за март (20 апреля) удалось подойти уже с тестовой выгрузкой данных. Финансовые менеджеры пока не принимали активного участия в процессе, и за март они делали отчеты еще по старой схеме. Функционал по бюджетированию был готов в апреле — к периоду планирования на май.

МАЙ. Автоматизированы бюджеты ДИР и ДДС, построенные на основе операционных бюджетов ЦФО. Введена возможность автоматического расчета суммы по статье в процентах от товарооборота либо от другой статьи (по нормативу), что позволило не только упростить процесс, но и детально планировать на более длительный, чем один-три месяца, горизонт.
Кроме того, в мае задача была сделать автоматизированные отчеты, начиная с апреля. А это значит, что срок программистам на создание отчетов был один месяц - до 20 мая. Отчеты успели сделать, однако механизм распределения статей и механизм корректировок других отчетных периодов доделывали еще около месяца. Параллельно с этим уже в бухгалтерских базах создавались правила выгрузки по каждой статье и ЦФО.

ИЮНЬ. Самый длительный и ключевой этап: отладка выгрузки, заключающаяся в корректировке правил выгрузки и проверке правильности формирования отчетов. Этот этап осложнялся еще тем, что не был готов функционал по распределению статей ДИР центрального офиса и корректировке периодов. На ликвидацию отставания ушло около месяца.

ИЮЛЬ. К концу июля отставание было ликвидировано, и мы подошли к фактическим отчетам за июнь с необходимым функционалом по выгрузке и отчетам.

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, распечатайте, сохраните или поделитесь ссылкой с коллегой. 

Бюджетирование

Бюджетирование строится на основе бюджетных заявок. Каждый руководитель ЦФО заполняет заявку не только по своему департаменту, но и по каждому торговому объекту. Например, если департамент по управлению персоналом, заполняя заявку на свое подразделение, указывает сумму по статье «Премии и подарки сотрудникам», это значит, что они относятся ко всему центральному офису. Кроме того, бюджетная заявка создается отдельно по каждому бизнес-направлению (см. рис. 1). Перечислю особенности бюджетных заявок.

Как за шесть месяцев создать собственную систему для автоматизации бюджетирования

1. В заявках отображаются только те статьи, за которые ответственно только данное ЦФО. Это достигается путем указания ответственных за статью в справочниках статей ДИР и ДДС и механизмом фильтрации в бюджетной заявке при ее открытии, который выводит все статьи ДИР и те статьи ДДС, которые не имеют соответствия со статьями ДИР.

2. В одном документе происходит планирование и ДИР, и ДДС. Это обусловлено применяемым косвенным методом формирования бюджета ДДС, согласно которому он формируется путем вычитания или прибавления отклонений к основным статьям ДИР. Отклонения указываются в столбце «Погашение долгов» (если платит предприятие, то сумма по статьям расходов указывается со знаком " «, если платят предприятию, то со знаком «-», по статьям доходов — наоборот). По суммам в статьях, используемых исключительно для формирования ДИР (например, амортизация) или ДДС (например, погашение кредитов и займов), сумму можно вставить только в соответствующий столбец ДДС или ДИР. Так, сумма по столбцу «ДДС» получается как сумма столбцов «ДИР» и «Погашение долгов» либо как самостоятельное значение. Возможна и ручная корректировка суммы по столбцу «ДДС».

3. В бюджетную заявку был введен столбец «В том числе НДС» к статье ДИР. Причина в том, что предприятие не бюджетирует в разрезе юрлиц (но учитывает это при составлении бюджета), а также то, что принцип формирования отчета ДИР - это выручка и затраты без НДС.

Традиционно у исполнителей возникают сложности с расчетом НДС, но спустя пару циклов такого бюджетирования все встает на свои места. Исходить надо из того, что бюджетирование ДИР и ДДС через отклонения в одном документе более понятно и менее трудозатратно, чем их бюджетирование в нескольких разных документах по количеству юрлиц.

Выгрузка из бухгалтерских баз данных

Выгрузка в базу данных «Финансы» происходит каждую ночь и записывается в документ выгрузки данных по юрлицу и периоду.

Основанием для выгрузки является набор правил выгрузки, который создается в специальном журнале в бухгалтерских базах данных «1С» (пример правила выгрузки — на рис. 2 и 3). Правило выгрузки призвано решить только одну задачу: взять указанный оборот (сумму) из бухгалтерских регистров и отнести на управленческую статью, ЦФО, бизнес-направление и период. Именно по этой аналитике и формируются все отчеты. Перечислю, какие операции можно произвести с действиями правил выгрузки.

Как за шесть месяцев создать собственную систему для автоматизации бюджетирования

* Если мы по этому правилу, например, добавим по кредиту счет 60.1 и укажем контрагента, то правило возьмет оборот по статье «Электроэнергия» только по этому контрагенту, если еще и поставим галочку «Правило исключение», то выгрузится отрицательная сумма, но в отчете будет показана только итоговая сумма по всем правилам по статье «Электроэнергия».

Как за шесть месяцев создать собственную систему для автоматизации бюджетирования

Действие правила можно уточнить, указав период. В ином периоде выгрузка по нему производиться не будет.

Действие правила можно сузить или расширить, указывая или не указывая корреспондирующий счет, субконто, причем совершенно не важно, в каком порядке — дебет это или кредит.

Действие правила можно быстро проверить, выбрав период и нажав только одну кнопку: мы тут же увидим, как оно будет отражаться завтра после ночной выгрузки.

Можно сделать правило не на проводку, а на сумму. В этом случае указание периода его действия обязательно, так как оно носит разовый характер.

Правило выгрузки можно сделать правилом-исключением. Для этого в самом правиле достаточно поставить соответствующую галочку «Исключение», и сумма, генерируемая правилом, будет выгружаться со знаком «-». Это очень полезно для элиминации внутригрупповых оборотов (ВГО) и для прочих действий.

Отмечу, что комбинация правил на проводку, на сумму и правил-исключений с уточнением периода их действия создает очень большую гибкость в настройке выгрузки и формировании отчетов. В процессе эксплуатации системы не было обнаружено ни одной операции, которую невозможно было бы отразить/исключить в управленческих отчетах!

Можно по своему усмотрению брать одни обороты (например, по одному виду деятельности) и не брать другие, просто не создавая на них правила. Приведу в пример элиминацию ВГО между разными юрлицами компании: если одна организация перепродает часть товара другой, то на эту перепродажу просто не делаются правила и эти суммы не попадают в отчет ДИР. Отмечу, что описанная операция не имеет отношения ни к розничной торговле, ни к самому понятию расходов, так как товар перемещается внутри компании, не теряя своей стоимости.

Отнесение к другому отчетному периоду

Отнесение к другому отчетному периоду сделано через механизм корректировок. Суть проблемы в следующем. Например, если в мае пришли акты по расходам, относящимся к февралю, необходимо скорректировать отчет о ДИР за февраль. Несмотря на то что в бухгалтерском учете такой акт проводится в текущем периоде, в управленческом учете эти расходы относятся к тому периоду, в котором они реально понесены (пример описан выше в проблемах до автоматизации). Эту проблему нельзя искоренить полностью, поэтому требовалось ее автоматизированное решение.

Для этого в некоторые бухгалтерские документы (акт услуг сторонней организации, бухгалтерская справка) добавлен реквизит «Управленческий период». На рисунке 2 видно, что несмотря на то, что строки 761 и 777 проведены в бухгалтерском учете в ноябре, в управленческом отчете они отразятся в октябре и не попадут в отчет ноября. При формировании отчета ДИР внизу приводится справочная таблица скорректированных данных.

Если какой-то период скорректирован на какую-то сумму, соответствующая информация выводится финансовому менеджеру каждый день при открытии программы. Руководитель, получив извещение от финансового менеджера, что данные изменились, просит или не просит перепечатать отчеты по своему усмотрению.

Механизм распределения статей

Механизм распределения статей ДИР центрального офиса (ЦО) напоминает калькуляцию полной себестоимости по методу full-cost: в качестве объекта калькуляции выступает торговый объект, и на него распределяются все статьи ДИР ЦО пропорционально выбранной базе (в нашем случае это выручка).

При этом существует три метода распределения.

Метод 1. Распределение основной части статей ЦО происходит на специальные статьи в торговых объектах под названием «Расходы ЦО, включаемые в EBITDA» и «Расходы ЦО, не включаемые в EBITDA».

Метод 2. Есть статьи, которые распределяются тоже пропорционально товарообороту, но на те же статьи ДИР, что и в ЦО. Если в магазине по этой статье есть оборот, то в отчете будет сумма того, что уже было по статье в магазине, плюс того, что распределится на нее со статьи ЦО (например, расходы на рекламу и маркетинг).

Метод 3. Представляет собой разновидность второго метода, примененного к распределению пропорционально товарообороту, но взятому по юрлицу. Это имеет смысл при некоторых доходах и расходах, которые относятся не ко всем торговым объектам сети (например, бонусы юрлицо получает только за свои торговые объекты).

Выбор метода распределения зависит от выбранного параметра в карточке статьи ДИР.

Закрытие бухгалтерского периода

Закрытие бухгалтерского периода полностью передано в обязанности финансового менеджера, равно как и изменение периодов выгрузки данных. Период ежедневной выгрузки можно задать любой со значением от одного месяца. Если прошлый бухгалтерский период открывается для редактирования, период выгрузки автоматически смещается до открытого бухгалтерского периода.

Результаты проекта автоматизации

Также важно отметить, что помимо достижения целей проекта есть еще одно дополнительное преимущество, которое может быть значимым для некоторых компаний, это отражение операций, которые не вошли в официальные бухгалтерские базы. Речь может идти о любых, при этом совершенно законных операциях, например по отражению затрат, произведенных учредителями, но из их собственных денег, на нужды компании или проекта. Ничто не мешает вам создать еще одну управленческую базу данных, отразить там все эти операции стандартными документами (например, авансовым отчетом) и настроить выгрузку в базу данных «Финансы».

Кроме того, можно создать выгрузку из небухгалтерских баз, например из конфигурации «Управление торговлей». Выгрузка будет отражаться как будто по отдельному юрлицу и в то же время входить в итоговые отчеты по ЦФО и статьям. А именно это и нужно руководителю.

Скачать все упомянутые в статье отчеты, шаблоны и прочие документы можно по ссылке в конце статьи. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам
  • Отчеты, шаблоны и прочие документы, упомянутые в статье.rar


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль