Обзор типичных ошибок в системе бюджетирования

11917
Обзор типичных ошибок в системе бюджетирования
Большинство финансовых директоров считают, что главный недостаток системы бюджетирования - отсутствие грамотной финансовой структуры. Это показал опрос на нашем сайте. Но есть много других ошибок, возникающих при разработке, внедрении и использовании системы. Мы выяснили у финансовых директоров и бизнес-консультантов, какие ошибки бюджетирования им приходилось исправлять на практике.

Значимые ошибки бюджетирования по мнению финдиректоров

Обзор типичных ошибок в системе бюджетированияИван Фатеев, финансовый руководитель проекта «Триумф Парк», Mirland Development Corporation

Отсутствие грамотной финансовой структуры. Одна из наиболее частых ошибок бюджетирования - это отсутствие грамотной финансовой структуры. Например, сметный отдел подчинен не финансовому блоку, а строительному. При наличии такого рода структуры очень тяжело ориентироваться на сметы для составления бюджета, так как всегда существует риск, что смета завышена или, наоборот, занижена, в зависимости от общей ситуации на стройке. То есть в смету на внешнее водоснабжение могут включить внутреннее и т.д. Такие ситуации довольно типичны для строительных компаний, они крайне негативно влияют на процесс бюджетирования.

Непредусмотренные затраты. Типична ситуация, при которой разные затраты не попадают в бюджет, так как их не предусмотрели. Эти затраты обычно проявляются в заключительной фазе стройки и вполне могут служить основанием для разрывов в финансировании проекта. Например, при строительстве жилого дома не предусмотрели кабельный канал из квартиры на лестничную клетку, что привело к дополнительным затратам, так как пришлось прокладывать его уже через готовую стяжку.

Несогласованность отделов. Несогласованность между отделами компаний является настоящей проблемой для финансовой службы. Например, на цикле планирования маркетинговый отдел выдает проектировщикам несколько принципиальных позиций и несколько желаемых. Проектировщики закладывают из пяти принципиальных вещей три, но зато все желаемые. Финансовый отдел совместно со сметным создает бюджет, в котором все это отражено, однако уже ближе к окончанию проекта выясняется, что как раз те два момента, которые проектировщики не смогли внедрить в проект, безумно важны и надо все менять, только бы их внедрить.

Изменения в проекте с течением времени. Самое худшее для процесса бюджетирования - постоянные изменения концепции, материалов, технологий, а ведь это то, что всегда происходит в процессе строительства. Иногда первоначальный бюджет под номером один к концу стройки становится бюджетом под номером восемнадцать.

Обзор типичных ошибок в системе бюджетированияАнна Глазкова, финансовый директор Биотехнологической компании ФОРТ, к.э.н.

Отсутствие единства между стратегией, бюджетом и управлением эффективностью, неувязка краткосрочных бюджетов с показателями долгосрочных планов. Это самое большое зло и печаль для топ-менеджмента.

Развитие бизнеса напрямую зависит от скорости выполнения стратегических и тактических планов, исполнения инвестиционных проектов в срок. Очень распространенная ситуация: инвестиционный бюджет не выполняется, срок ввода в эксплуатацию и план-график реализации проекта нарушен в сторону увеличения, соответственно, появляются дополнительные затраты, срок окупаемости проекта увеличивается, а показатели проекта ухудшаются. Это легко показать на примере.

Обзор типичных ошибок в системе бюджетирования

При анализе факторов, оказавших влияние, выясняется, что при формировании бюджета не были учтены дополнительные сроки для проведения тендерной процедуры или выбор поставщиков оборудования затянулся в связи с изменением проекта. С точки зрения выполнения формальной процедуры – соблюдается регламент, однако, из-за несвоевременного ввода в эксплуатацию производственной линии изменится план продаж, выручка, маржа, EBITDA, чистая прибыль. Это означает, что в глобальном смысле потребуется пересмотр стратегии в целом и планов выхода на рынок. В итоге, как правило, никто не виноват, причина кроется в досадном недоразумении, а компания терпит убытки.

Долгий цикл бюджетирования из-за мульти уровневого одобрения отнимает много драгоценного времени и энергии. Бюджет, как инструмент мониторинга, координации действий и инициатив между различными подразделениями, удобная вещь в умелых профессиональных руках. Часто финансовому директору предстоит выполнять роль дирижера и надсмотрщика, чтобы своевременно собрать данные из разных источников и служб. Распространенная картина: не сбалансированы действия маркетинга, продаж, производства, закупок. Продажи ориентируются на данные маркетинга.
Производственные подразделения не могут сформировать производственную программу без плана продаж в разрезе продуктовых групп / номенклатуры, закупки ожидают планов производства с производственными потребностями сырья материалов. «Бабка за дедку, дедка за репку…»

Подробные бюджеты, в которых много внимания уделяется консолидации данных, а не синтезу, анализу и интерпретации следует избегать. В результате экономисты выполняют много Expensive Monkey Work. Кстати, по статистике при использовании ручного сбора информации до 94% электронных таблиц содержат ошибки и неточности. Система бюджетирования становится бюрократическим монстром, которая выполняет формальности, но из-за неповоротливости перестает быть удобным и гибким инструментом для планирования и контроля. Однако следует сделать выбор между детализацией, глубокой аналитикой, сверхточными значениями в бюджете и видением общей картины бизнеса и понимания тренда развития.

Создание «бункерных» расходных статей иногда приводит к существенному завышению плановых затрат. К таковым относятся: резервы, фонд администрации, непредвиденные, прочие расходы. Иногда в бюджете находится от 2 до 10% предусмотренных резервов. Такие статьи позволяют маневрировать при превышении бюджета, однако снижают точность прогноза и фактически легализуют право на изменение статьи внутри периода бюджетирования.

Обзор типичных ошибок в системе бюджетированияЕвгений Шагин, финансовый директор группы компаний «КУБИС»

Избыточная детализация бюджета. Построение системы бюджетирования должно носить сбалансированный характер и быть достаточно однородным ко всем аспектам бюджета в части допустимых отклонений, допущений, детализации и т.д. Часто на практике можно встретить попытку провести максимальную детализацию всех расходов бюджета. Эта работа довольно трудоемка, так как требует создания бюджетов ЦФО даже там, где можно было бы обойтись условным нормативом. На мой взляд, данный подход не совсем оправдан, поскольку отклонение основных производственных показателей в параметрах 5-10% на горизонте планирования в большинстве компаний может считаться нормой. Данное отклонение нивелирует все результаты максимально детализированного планирования. Безусловно, есть исключения, но они редки и более характерны для дотационных компаний с утвержденным финансированием.

Завышение ожиданий, и отсутствие плана "Б". Регулярно сталкиваюсь на практике с коллегами, идущими на поводу завышенных ожиданий руководителей по показателям бизнеса. Как результат - невозможность качественно профинансировать регулярные расходы компании из-за кассовых разрывов. В данном случае я всегда рекомендую иметь план "Б" и применять его при критических отклонениях от параметров плана, например свыше 20%.

Отсутствие анализа исполнения довольно распространенная ошибка финансовых руководителей. Система бюджетирования строится по принципу - план/факт и беглый отсмотр отклонений. При данной системе велика вероятность повторения ошибок, заложенных в бюджет в следующих периодах. В реальности именно в этой точке только и начинается аналитическая работа финансового директора. Рекомендовал бы коллегам не пренебрегать факторным анализом. Очень хороший пример его реализации - классическая модель Дюпон.

Обзор типичных ошибок в системе бюджетированияДмитрий Антонов, руководитель финансового отдела «МИЭЛЬ-Новостройки»

Нет согласованности между отделами. При планировании затрат, составлении бюджетов по отделов, по ЦФО и т.п., основная ошибка в том, что каждый отдел составляет план своих расходов (доходов) то по принципу «начисления», то по «оплате» в зависимости от видения менеджера соответствующего отела, без привязки к системе учета. Финансовый же учет проводится по единой системе, которая может отличаться от системы бюджетирования в отделах.

Например, отдел маркетинга запланировал расходы – оплату рекламы на два месяца, текущий и следующий и все расходы отразил в одном месяце. Логика отдлела маркетинга - мы договорились с контрагентом в июле сделать рекламу на 100 тыс.рублей, значит и отражаем расходы на рекламу в июле, тем более оплачиваем тоже в июле. При бюджетировании для ДДС это правильно, а для учета затрат - неверно. И наоборот, отдел запланировал, что услуги по изготовлению рекламы компании окажут в декабре, соответственно расходы надо отразить в БДР и БДДС в декабре. Но как оказалось, в договоре была оговорка, что оплата должна быть за несколько дней до начала оказания услуг, то есть в ноябре – как результат деньги не были зарезервированы.

Отсутствие пояснительной записки при подготовке бюджета, в которой обосновываются бюджетные показатели. Составлять пояснительную записку надо не только для владельца бизнеса, но и для самого финансового директора, чтобы при последующем анализе фактических данных и сравнении их с плановыми показателями понять, чего удалось достичь из запланированного, а чего нет и почему.

Обзор типичных ошибок в системе бюджетированияНаталья Грибанова, финансовый директор компании КРОК

Завышение или занижение плана продаж. Основной принцип составления бюджета продаж в нашей компании – сбор ожиданий от директоров аккаунтов, ответственных за продажи по тому или иному направлению бизнеса. Как показывает наша практика, это обеспечивает довольно реалистичный подход к оценке бюджета продаж. Ведь за основу мы берем не взгляд сверху, от руководства, как принято во многих организациях, а экспертную оценку рыночных реалий. Главной ошибкой, которая может встретиться на практике в случае такого подхода, завышенные или наоборот заниженные ожидания объемов продаж. Однако это легко решается регулярной коррекцией бюджетного плана.

Связь бюджетирования с системой мотивации. Часто бюджетирование связано с системой мотивации, но это имеет смысл только в случае, когда бюджет продаж определяется руководителем. В случае нашего подхода это может привести к субъективности оценок и занижению планов. Поэтому такой прямой связи мы не проводим.

Значимые ошибки бюджетирования по мнению бизнес-консультантов

Обзор типичных ошибок в системе бюджетированияДмитрий Чертов, финансовый консультант

Попытка сделать из системы бюджетирования систему производственного планирования, CRM-систему и т.д. Наблюдается при автоматизации бюджетирования и проявляется в попытках сделать бюджеты с точностью до наименования материалов, контрагентов, договоров, заказов и так далее. В результате время, затрачиваемое в такой ситуации на планирование и перепланирование всего пакета бюджетов, не позволяет оперативно проводить анализ "что-если".

Неграмотное комплектование проектной команды при внедрении бюджетирования. Наблюдается при автоматизации бюджетирования и проявляется в том, что в проектную команду включают специалиста по программному продукту после того, как финансовые специалисты разработают методологию. В результате специалист говорит, что алгоритмы финансистов реализовать с помощью выбранного программного продукта невозможно или трубует очень больших затрат на доработку программы.

Невнимательное отношение рядовых представителей заказчика к документам, которые готовят консультанты в ходе своей работы. Наблюдается при автоматизации бюджетирования силами сторонней консалтинговой компании и проявляется в отношении "мы внимательно всё посмотрим в системе, когда вы нам её поставите". Заказчик, не читая, подписывает методологические документы и с удивлением получает в конце систему, которая работает не так, как ему нужно.

Обзор типичных ошибок в системе бюджетированияРоман Шерн, генеральный директор ООО «Вайз эксперт»

Отсутствие продуманных и письменно сформулированных целей владельцев предприятий. Обычно бюджетирование вырождается в процесс распределения желаемых доходов по направлениям их расходования. Конечно, среди этих направлений некоторые предусматривают развитие предприятия. Но это развитие таково, каким его видят наёмные менеджеры, а не такое, какое нужно владельцам. Даже когда в процессе бюджетирования принимают участие владельцы, они слишком часто из-за недостатка знаний или лени опрометчиво полагаются на квалификацию и лояльность наукообразно изъясняющихся работников. Преодоление этой ошибки лежит через повышение квалификации владельцев предприятий.

Отсутствие у предприятий открытых статей, на которые деньги не будут тратиться никогда, даже если прибыль будет огромна. К таким статьям можно отнести, например, корпоративы, сувенирную и канцелярскую продукцию с символикой компании и многое другое. Вопреки широко распространённым заблуждениям корпоративы не повышают мотивацию и лояльность, а сувенирная и канцелярская продукция с символикой ничего не продаёт. Вы же ни разу, увидев календарь, ручку или папку с логотипом какой-то компании, не подумали: «Ой, у них надо что-то купить». Также и потраченные вами деньги никогда не окупаются. Поэтому надо внимательно изучить направления расходования денег компанией, и выявить никогда не окупаемые расходы, чтобы их исключить навсегда.

Бюджетирование без предварительно поставленного развитого управленческого учета сродни лотерее. Вероятность того, что хотя бы одно решение по бюджетам будет близким к оптимальному, мала. Все бюджеты становятся результатом умозрительных выводов и компромиссов между «слепыми». Чтобы бюджеты были реальными, необходимо получить достоверные результаты анализа показателей прозрачного для владельцев управленческого учёта. Если его на вашем предприятии ещё нет, то не тратьте время, силы, деньги и нервы на бюджетирование. Пока это ваш инструмент – текущее финансовое планирование.

Обзор типичных ошибок в системе бюджетированияПавел Боровков, генеральный директор «Консалтинговой фирмы «Партнеры и Боровков»

Разрыв между системой бюджетирования и стратегией. Исторически в российских компаниях разные службы отвечают за управление финансами и за стратегическое развитие, если им в принципе занимаются. В результате принципы построения финансовой структуры, системы бюджетов и учётная политика не соответствуют стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ), слабо поддерживают реализацию целей, а финансовые коэффициенты не состыкованы с нефинансовыми KPI. В такой ситуации компании сложно целенаправленно развиваться и контролировать степень реализации своей стратегии через достижения оперативных показателей.

Финансовая структура, построенная по юридическим лицам. В группах компаний часто центры прибыли выделяют по юридическим лицам, входящим в группу. На том простом основании, что каждое юрлицо в своей бухгалтерской отчётности имеет показатель «прибыль». При этом упускается из виду тот момент, что набор юрлиц – это целостная модель, где одни организации исполняют роль центров доходов, другие – центров затрат, даже при наличии бухгалтерской прибыли, и только на определённом уровне группы возникают реальные центры прибыли с соответствующим управленческим показателем.

Отсутствие балансовых единиц. При разработке структуры ЦФО необходимо определять, какие из них должны быть не только оборотными (отвечать за доходы, затраты и прибыль), но и балансовыми единицами. Иными словами, на каком уровне компании собирается уже весь комплекс финансовых данных и формируется управленческий баланс. Это необходимо для полноценной реализации бюджетирования по принципу двойной записи (с записью плановых операций по дебету и кредиту) и сквозного прослеживания того, как формируются финансовые результаты бизнеса.

Обзор типичных ошибок в системе бюджетированияСергей Банин, эксперт в области управления финансами в крупных инвестиционных и девелоперских компаниях, эксперт экспертного совета по инвестициям при НИИ КПУ

Дефицит информации. При сложной структуре компании, когда одно юридическое лицо ведет несколько направлений или под одно направление задействовано несколько юридических лиц финансовой службе сложно собрать бюджеты по направлениям. Часто расходы направления выпадают из бюджета из-за того, что финансовая служба просто не знала, к примеру, про платежи компании иностранной юрисдикции. Особенно часто возникают подобные ошибки при использовании в компании наличных расчетов, информация о них, как правило, засекречена, учет ведется без должной аналитики, а источники и схемы пополнения наличности засекречены еще больше.

Бюджет - вещь самодостаточная. Распространено заблуждение руководителя компании, а иногда и руководителя финансовой службы что бюджет - вещь самодостаточная и его наличия в компании достаточно. В результате бюджет кладется на полку и пылится до момента предоставления отчета по году. Структурные подразделения не используют в текущей работе, в частности не ведется проверка бюджета при согласовании платежей, не производится периодический план-фактный анализ, нет процедуры корректировки бюджета при существенных изменениях условий деятельности. В результате факт по году существенно отличается от плана.

Сумма бюджетов направлений отличается от суммы бюджета всей компании. Это происходит из-за наличия расходов, отнести которые сложно к какому-либо направлению. Иногда это решается созданием бюджета направления "Общие расходы", однако найти ответственного за исполнение данного бюджета сложно, так как обычно за него должен отвечать сам руководитель компании.

В кризис эффективное бюджетирование приобретает еще большее значение, ведь оно помогает не только выстоять, но и получать прибыль. На видео Елена Митрофанова, руководитель проектов ОФЭР компании IBS, рассматривает методы и инструменты системы бюджетирования, применение которых позволяет компаниям быть успешными.

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, распечатайте, сохраните или перешлите коллегам. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль