Как повысить стоимость компании и управлять ей

4571
Пирожков Иван
финансовый директор кадрового холдинга «Анкор»
От финансовых и генеральных директоров, а также от собственников в последнее время все чаще можно услышать, что значительная часть их усилий направлена на управление стоимостью компании. Однако, как показывает практика, эти заявления существенно отличаются от действительности. Выделим и проанализируем ключевые факторы, влияющие на стоимость компании, и связанные с ними приоритеты в работе.

Обычно попытка управления стоимостью компании начинается с изучения многочисленных сложных математических моделей ее оценки. Использовать их можно, однако не не все стадии развития компании подходят для этого. 

Факторы стоимости компании

В первую очередь следует отметить, что стоимость компании существует лишь в период, когда появляется инвестор, который готов купить его полностью или частично. До этого же момента стоимость компании – некая абстрактная величина. С появлением покупателя компания оценивается просто:

FV = PV + P

где FV – будущий денежный приток, PV – текущая стоимость компании, P – премия покупателя.

Инвестор хочет получить прибыль, а продавец обещает, что компания в будущем сгенерирует необходимый для этого денежный приток. Однако существует риск, что такой приток в будущем будет меньше, и инвестор требует скидку к стоимости компании, которая такой риск покроет (чтобы уравновесить формулу). Возникает понятие дисконта, который финансовый директор компании должен стараться минимизировать, одновременно наращивая будущий денежный приток. Если выразить премию покупателя в пропорции к текущей стоимости (K = P : PV), то текущую стоимость компании можно представить как:

PV = FV/(1+K)

Это означает, что для увеличения стоимости компании необходимо наращивать числитель (а это прибыль и входящий денежный поток) и сокращать знаменатель (а это риски неполучения прибыли в будущем).

Все факторы, влияющие на рост стоимости компании, можно разделить на две группы: объективные (фундаментальные) и субъективные (под сделку). К субъективным факторам относятся:

  • класс инвестора, который пытается оценить компанию (портфельный, стратегический инвестор или кредитор, выдающий кредит под залог акций);
  • структура сделки (продажа части или всей компании, присутствие долговых элементов в сделке (мезонин), пропорция cash in / cash out);
  • состояние рынка (растущий или падающий) в момент подготовки и совершения сделки;
  • слухи о компании на рынке;
  • аналогичные сделки в стране;
  • количество инвесторов, участвующих в сделке (один или несколько, что создает среди них конкуренцию), и т.п.

Этими факторами сложно системно управлять на любой стадии развития компании, но можно влиять на них при подготовке к конкретной сделке, и для финансового директора эта задача - проектная. В текущей же деятельности (вне подготовки к сделке) необходимо фокусировать внимание на фундаментальных факторах стоимости компании, о чем и пойдет речь далее. Благодаря этим данным Вы узнаете, как повысить стоимость компании и управлять ее стоимостью.

Итак, фундаментальные факторы стоимости нужно определять глазами инвесторов, поскольку, как уже упоминалось, стоимость компании существует лишь тогда, когда кто-то готов ее заплатить. И если менеджмент компании пытался изобрести свой уникальный подход к оценке стоимости, после начала переговоров с инвестором открывал для себя много нового.

1. Выручка или EBITDA. Для инвестора, как правило, выручка – это лишь показатель масштаба компании при выборе кандидатов на покупку (если это не интернет-startup), тогда как при оценке стоимости важнее показатель EBITDA.
2. Капитал или его стоимость. Инвестора не очень интересуют сложные расчеты стоимости как собственного, так и заемного капитала. Наибольшую важность представляет наличие капитала и долга, а также размер последнего. Свою желаемую норму доходности он знает без лишних математических моделей.
3. «Как» важнее, чем «сколько». Поскольку инвестор хочет понимать источники получения дохода и прибыли, цепочку создания добавленной стоимости, консолидированного отчета с подписью именитых аудиторов недостаточно. Поэтому придется продемонстрировать подробную управленческую отчетность.
4. Непрозрачная структура компании страшнее цифр. Инвестор хочет видеть прозрачную структуру собственности, соответствие функциональной, финансовой и юридической структур компании.
5. Команда менеджеров. Инвестор хочет видеть в компании самостоятельную команду менеджеров, понимающую и способную активно развивать бизнес, адекватно оценивающую финансовую эффективность своих подразделений.

Перечисленные пункты, на которые инвестор обратит внимание в первую очередь, показывают, что поверхностное причесывание компании под сделку не позволяет системно улучшать фундаментальные факторы стоимости и создавать стоимость компании практически с нуля.

Стоимость компании и приоритеты в работе финансового директора

Как финансовый директор с многолетним опытом, я выделил бы пять ключевых приоритетов в работе:

  • управление структурой компании: финансовая, функциональная, юридическая структуры должны соответствовать друг другу;
  • управление денежными потоками: строго разделять операционные, финансовые и инвестиционные денежные потоки, не финансировать инвестиционные расходы за счет текущего операционного денежного потока; контролировать платежную дисциплину, оборотный капитал, дебиторскую задолженность;
  • управление финансовой грамотностью менеджеров: они должны пользоваться управленческой отчетностью, которую им предоставляет финансовый департамент, а также понимать и управлять своими финансовыми показателями;
  • управление финансовой моделью бизнеса: анализировать структуру доходов и расходов (где возникают, из каких частей складывается консолидированный результат); выявлять ключевые драйверы возникновения доходов и расходов, метрики эффективности; управлять структурой и скоростью подготовки управленческой отчетности; раздельно управлять структурой операционных и инвестиционных расходов, а также структурой долга (краткосрочные и долгосрочные долги);
  • управление эффективностью косвенных расходов: контролировать ответственных за них лиц, бэк-функции (в них всегда скрыт резерв эффективности), а также эффективность работы финансового департамента (производительность, квалификацию, стоимость и качество работы).

С чего же и как начать? Во главе угла всегда находятся основные инструменты: финансовая структура компании, управленческая отчетность, бюджет. Но прежде чем углубиться в детали, стоит выделить важное практическое наблюдение, которое связано с различными стадиями развития компании. Успех использования любых инструментов всегда связан с тем, насколько они уместны в данное время в том или ином месте. При этом любая компания в процессе своего развития проходит определенные стадии эволюции, которые достаточно точно описаны Е. Емельяновым и С. Поварницыной в книге «Психология бизнеса»: «тусовка» (создание, рост), «механизация» (стандарты, увеличение масштаба бизнеса, регулярный менеджмент), «внутреннее предпринимательство» (делегирование полномочий, децентрализация, квалификация сотрудников на местах) и «управление качеством» (идеология «внутреннего клиента», показатели эффективности на первом месте).

На основе такой модели, используя практический опыт, можно в виде нескольких схем предложить свой взгляд на стадии развития отечественной компании как в целом, так и в части финансового управления, что важно в рамках темы управления стоимостью (см. схему 1).

Как повысить стоимость компании и управлять ей

Если компания находится на первой стадии эволюции, вопросы стоимости для него пока не актуальны. Но это утверждение верно, если вся компания целиком находится на этом этапе. Однако в современной практике подразделения холдингов находятся на разных стадиях развития. В этом случае для некоторых из них предлагаемые решения оказываются востребованными.

Итак, важнейший инструмент финансового директора – финансовая структура компании, основные элементы которой:

  • центр прибыли (ЦП) – подразделение или группа подразделений, отвечающих за доходы, все расходы и чистую прибыль;
  • центр доходов (ЦД) – подразделение или группа подразделений, отвечающих за доходы, часть расходов и какой-либо промежуточный финансовый результат. Входит в состав какого-либо ЦП;
  • центр затрат (ЦЗ) – подразделение или группа подразделений, отвечающих за какие-либо расходы. Входят в состав ЦП, могут входить в состав ЦД.

Подобная структура позволяет четко определить, кто и какие доходы зарабатывает, несет расходы, а также где возникают доходы и расходы и из чего складывается показатель EBITDA всей компании. Ведь многим менеджерам знакома ситуация, когда сотрудники числятся в одном подразделении, но отвечают за доходы и расходы других отделов, при этом оформлены они в разных юрлицах, а расходы, за которые отвечают, и вовсе относятся к иным компаниям. Конечно, от перемены мест слагаемых финансовый результат не изменится, но эффективно управлять такими результатами практически невозможно.

Финансовая, функциональная и юридическая структуры. Соответствие финансовой, функциональной и юридической структур – важнейший фактор прозрачности бизнеса. На практике удобно использовать «матрицу соответствия структур» (см. табл. 1), которая на начальном этапе позволяет сопоставлять их, чтобы управлять финансовыми показателями, а на последующих этапах – получить алгоритм, как необходимо реорганизовать функциональную и юридическую структуры, чтобы модель бизнеса была наиболее прозрачной. Заполнив подобный реестр, финансовый директор может найти много подводных камней и вопросов, ответы на которые позволят сформировать новый взгляд на процессы, возникновение ненужных расходов, транзакционные издержки и т.п. Например, сформировав ряд сводных таблиц на основе такого реестра, вы можете обнаружить, что какие-то подразделения или линейные менеджеры – бесхозные, то есть непонятно, кто их руководитель, часть «косвенных» расходов носит исторический характер, а множество технических внутригрупповых операций нуждается в оценке эффективности и целесообразности. Для целей управления стоимостью бизнеса во главе угла должно быть построение финансовой структуры, формирующейся по центрам прибыли, которые в свою очередь включают центры доходов и центры затрат.

Как повысить стоимость компании и управлять ей

Структурирование косвенных расходов компании. Многим менеджерам знакома еще одна ситуация, когда руководители подразделений не понимают, откуда в итоговый отчет о прибылях и убытках попадают те или иные расходы. При этом руководители подразделений в реальности не имеют возможности этими расходами управлять. Решить эту проблему можно с помощью консолидированной матрицы доходов и расходов (см. табл. 2). В предложенном примере по столбцам структурируются центры прибыли, а внутри них (промежуточные столбцы) – центры доходов и центры затрат. По строкам располагаются все возможные статьи доходов и расходов компании. Кроме того, в рамках каждого центра учета вводится два столбца – внутренние и внешние расчеты. Те доходы и расходы, которые возникают при расчетах между подразделениями, относятся к внутренним, остальные – к внешним. Вот несколько примеров, подробно раскрывающих возможности такой модели.

Как повысить стоимость компании и управлять ей

Как повысить стоимость компании и управлять ей

1. Компания на второй стадии развития (бурный рост) увлечена активной территориальной экспансией на растущем рынке, поэтому должна иметь ресурсы с запасом, обеспечивая увеличение масштабов. Целесообразно на уровне корпоративного центра формировать статьи бюджета с лимитами, чтобы оперативно обеспечить поддержку новым подразделениям. Для этого по соответствующей статье в рамках финансовой структуры ответственность переносится на такой центр затрат в УК. Это могут быть инфраструктурные расходы, расходы на каких-то функциональных сотрудников и т.д.

2. Компания находится на третьей стадии развития, то есть занята повышением эффективности. С помощью матрицы можно пересмотреть некоторые статьи, переведя их под ответственность соответствующих подразделений.

3. Компания состоит из множества филиалов, расположенных в разных городах. Если каждый филиал – центр прибыли, то он должен отвечать за чистую прибыль, но в этом случае не всегда понятно, каким образом распределять косвенные расходы. Бывает эффективнее сформировать несколько дивизионов (групп филиалов), каждый из филиалов которого сделать центром доходов, а на уровне дивизиона сформировать центр затрат, в который передать косвенные расходы дивизиона. Все потому, что на практике зачастую после распределения косвенных расходов филиал становится убыточным (без этих расходов он остается прибыльным). Если же филиал закрыть, объем косвенных расходов дивизиона не уменьшится либо уменьшится непропорционально. Это означает, что либо административно-управленческий ресурс дивизиона позволяет управлять большим числом филиалов, либо косвенные расходы требуют пересмотра. Но не означает необходимости закрытия филиала.

4. Не всегда расходы целесообразно мелко дробить между подразделениями, поскольку возникает конфликт между уровнем ответственности подразделения и эффективностью укрупненного бюджета. На практике встречалась ситуация, когда на уровне всего холдинга была выведена статистическая доля маркетинговых расходов в процентах от валовой прибыли. Когда бюджет стали дробить по региональным офисам, кто-то получил избыточные суммы, а кто-то – недостаточно большие для организации эффективных мероприятий. Но тем не менее укрупнение офисов по группам, по которым был централизован бюджет (дивизионы, страна), позволило получить адекватные лимиты.

Структурирование отчетности. После того как целевая финансовая структура компании определена, функциональная и юридическая сопоставлены, нужно структурировать соответствующую управленческую отчетность. Эту задачу необходимо разделить на четыре блока:

  • формирование реестра ключевых контрольных показателей (показатель, алгоритм расчета, на какой вопрос отвечает, что показывает, по какому центру учета финансовой структуры формируется, кто за него отвечает);
  • формирование каталога отчетности (формы отчетности, центр учета, по которому формируется, ответственный менеджер, то есть пользователь отчета, периодичность предоставления);
  • формирование консолидированной отчетности (ее формы, формирование групп консолидации по финансовой и юридической структурам, детальное сопоставление консолидированной управленческой отчетности и по РСБУ);
  • автоматизация отчетности.

Такие задачи применимы как для начального этапа (если отчетности не было), так и для систематизации имеющейся отчетности. На практике подобное структурирование позволяет исключать лишние либо дублирующие отчеты. Часто в разных компаниях доводилось наблюдать ситуацию, когда до 50 процентов подготавливаемых отчетов никто так и не использовал либо смотрел формально, по принципу «есть/нет». И еще одно важное правило при формировании отчетности: инвестиционные расходы стоит выделять и отдельно отражать в консолидированной отчетности, даже если они с точки зрения РСБУ таковыми не являются. Потому что когда вам как финансовому директору придется спорить с инвестором, важно будет доказать скорректированный показатель EBITDA.

Бюджетирование как фактор повышения стоимости компании

Бюджетирование остается важным инструментом финансового управления. Вопрос в том, как построить процесс, чтобы он стал фактором повышения стоимости бизнеса. Предлагаю взглянуть на модель эволюции системы планирования в соответствии с жизненными циклами развития (см. схему 2). Бюджетирование нужно внедрять поступательно, по мере развития компании, и конечная цель заключается в том, чтобы планы стали гибким децентрализованным инструментом и утверждались только целевые показатели эффективности. Но для этого необходимо пройти этап первичного бюджетирования – научить менеджеров считать деньги, поэтапно раскладывая бюджет на операционные показатели (драйверы), влияющие на доходы и расходы. В конечном итоге финансовый план должен эволюционировать в финансовую модель бизнеса с контролем статистики показателей.

Как повысить стоимость компании и управлять ей

Стоит сделать важную ремарку: структура бюджетных форм, содержащих финансовые показатели, должна в точности совпадать со структурой соответствующих форм управленческой отчетности. Попробуйте провести эксперимент: откройте отчет о прибылях и убытках какого-либо подразделения компании и его бюджет доходов и расходов. Сосчитайте количество столбцов и строк в отчетах, сверьте названия. Если вы нашли хотя бы одно расхождение, вам есть над чем поработать.

 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль