Как создать и внедрить систему непрерывных улучшений

7551
Лазарева Марина
директор по экономике группы компаний «Ландгут», к.э.н.
Постоянную систему совершенствования продуктов, услуг, технологий, организации производства на предприятии вполне реально создать без каких-либо радикальных изменений бизнес-процессов и вложений дополнительных средств. Нужно лишь организовать сбор рационализаторских предложений от работников и разработать модели соответствующих поощрений. Итоговый экономический эффект от внедрения системы непрерывных улучшений может приятно удивить вас.

Систему непрерывных улучшений (СНУ), основанную на опыте японских и немецких производителей, философии ведения бизнеса кайдзен, я внедряла на нескольких предприятиях и убедилась в ее эффективности. Расскажу о самом показательном и поразительном своем опыте, который я получила в 2001 году, работая директором по стратегическому развитию бизнеса в промышленно-инвестиционной корпорации «Укрподшипник» (диверсифицированный холдинг, включавший в себя 20 предприятий из 8 отраслей промышленности: металлургия, машиностроение и пр.).

Вместе со своей командой превратила эту хаотичную субстанцию из юридических лиц и зависимых объединений в качественно организованную группу компаний. Мы выстраивали системы бюджетирования, создавали единые стандарты деятельности, наводили порядок в бизнес-портфеле группы. Также мы предложили собственнику группы компаний внедрить систему непрерывных улучшений. Стоит отметить, что в тот момент он не был ее приверженцем и не верил в ее успех. Но поскольку для реализации проекта вкладывать дополнительные средства было не нужно, собственник все-таки поддержал нашу идею. Весь процесс создания системы у нас занял три месяца. Спустя год на шести производственных предприятиях этой группы компаний мы получили экономический эффект от ее внедрения в размере 5 млн долларов. Это сопоставимо с величиной чистой прибыли на тот момент одного из предприятий холдинга. Через 10 лет система совершенно не теряет своей актуальности и эффективности. 

Базовые принципы системы

Разрабатывая СНУ, мы изучили исторический опыт предприятий, в том числе СССР, где существовала традиция подачи рационализаторских предложений. Затем проанализировали, почему она ушла в небытие. Основные причины — отсутствие материальной заинтересованности со стороны сотрудников и системы поощрений со стороны руководства. Мы учли эти два важнейших фактора, которые трансформировались в главные принципы системы: каждое предложение по улучшению должно быть вознаграждено; до момента определения возможности его реализации оно должно быть анонимным.

Вот основные характеристики системы непрерывных улучшений холдинга.

1. Под непрерывными улучшениями в ПИК «Укрподшипник» надо понимать процессы совершенствования продуктов, услуг, технологий, организации производства, проводимые на предприятии без реинжиниринга (коренной реконструкции) и на постоянной основе — на базе предложенных улучшений, поступающих от сотрудников.

2. Предполагается, что сотрудники всех рангов, заинтересованные в реализации этой идеи, чувствуя свою сопричастность к общему делу, начинают улучшать свои рабочие места, давать предложения по улучшению продуктов, услуг, организации деятельности и т. п.

3. Необходимое условие успешной реализации — финансовая и моральная поддержка со стороны собственников и топ-менеджмента. Для мотивации поиска сотрудниками новых решений должны выполняться основные принципы СНУ — любое технически (организационно, экономически) реализуемое и экономически целесообразное предложение должно быть немедленно внедрено и вознаграждено, так как может потерять свою актуальность.

Сфера интересов СНУ затрагивает три направления.

1. Технически реализуемое предложение. То есть оно способствует: улучшению потребительских свойств продуктов и качества услуг; снижению издержек, возникающих при производстве товаров и их транспортировке; сокращению сроков и стоимости внедрения инноваций; повышению эффективности бизнес-процессов; улучшению ИТ-инфраструктуры, систем контроля и управления; повышению производительности труда; улучшению оснащенности, безопасности, экологичности рабочих мест сотрудников предприятий.

2. Состояние, тенденции, технический (организационный, экономический) уровень аналогичных работ на других предприятиях Украины и за рубежом.

3. Лицензирование, патентование и сертификация продуктов, технологий, процессов, изобретательство.

Все улучшения делятся на две категории:

  • приносящие прибыль, то есть эффект от которых можно оценить;
  • не приносящие прибыль — те, эффект от которых невозможно или трудно рассчитать (повышение безопасности труда, ИТ-безопасности, качества услуг и др.).

Этапы разработки системы непрерывных улучшений

Процесс внедрения СНУ проходил в пять этапов.

1. Процесс разработки идеологии системы длился полтора месяца.

2. Разработка регламентирующей документации заняла еще месяц.

3. На создание службы непрерывных улучшений потребовалось две недели.

4. Обучение специалистов службы непрерывных улучшений провели за три дня.

5. Произвели закупку и развесили ящики, в которые надо опускать предложения, на каждом из 20 предприятий группы и в управляющей компании ПИК «Укрподшипник» за два дня.

Далее рассмотрим подробнее основные и наиболее важные аспекты работы системы непрерывных улучшений нашего холдинга.

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки или распечатайте ее. 

Структура системы непрерывных улучшений

Структура СНУ в группе компаний ПИК «Укрподшипник» представлена на схеме. На каждом предприятии руководство определило координатора. Он назначается и освобождается приказом генерального директора завода, а подчиняется координатору-патентоведу в управляющей компании. Эту должность сотрудник совмещает с основными обязанностями, с соответствующей надбавкой к заработной плате (каждое предприятие установило само размер надбавки, но не менее 15 процентов к размеру вознаграждения сотрудника, в среднем координатор получал 20-процентную надбавку).

Структура системы непрерывных улучшений

Перечислю главные задачи координатора предприятия:

  • еженедельно формировать экспертную группу — по своему усмотрению (в зависимости от специфики переданных на рассмотрение предложений) и по согласованию с руководителями служб, к которым относятся данные работники, привлекать их для экспертизы;
  • ежемесячно предоставлять руководителю предприятия данные о составе и работе экспертной группы, затем руководитель предприятия принимает решение о премировании членов экспертной группы.

Процедура прохождения заявки

Сотрудник предприятия оформляет предложение по улучшению письменно в произвольной форме. Основные условия для регистрации заявки — предложение должно содержать конкретное решение, а не идею, и не должно носить характер жалобы или указания на недостатки.

Для обеспечения объективности (анонимности) оценки предложение передается на рассмотрение экспертной группе с кодовым словом. Далее рассмотрим кратко процедуру прохождения документации при его подаче.

Автор предложения:

  • вместо своих Ф.И.О. и должности пишет на своем предложении некое кодовое слово, придуманное им;
  • запечатывает свое инновационное предложение в конверт № 1;
  • опускает конверт № 1 в специальный ящик для предложений, который располается на проходной предприятия;
  • данные о кодовом слове и соответствующей ему фамилии автор запечатывает в конверт № 2, который опускает в тот же ящик за 1–3 дня до заседания экспертной группы по рассмотрению.

Отмечу, что на обоих конвертах указывается соответствующий номер (№ 1 и № 2) и кодовое слово.

Координатор предприятия:

  • еженедельно изымает из ящика конверты и сортирует их в две пачки: № 1 и № 2;
  • данные о предложениях из вскрытых конвертов № 1 заносит в журнал регистрации;
  • еженедельно вывешивает для всеобщего обозрения (на информационном стенде предприятия или корпоративном портале группы компаний) списки принятых к рассмотрению предложений с указанием кодового слова, регистрационного номера и даты регистрации конверта № 1, даты заседания экспертной группы по рассмотрению предложения;
  • если экспертная группа в своем заключении отметила, что какое-либо предложение принимается к реализации, вскрывает соответствующий конверт № 2 и называет автора.

Если в предложении по улучшению содержится рационализаторское предложение или изобретение, его передают координатору-патентоведу в управляющую компанию для оформления соответствующих документов (рационализаторского предложения или патента).

Расчет вознаграждения

Прежде всего, расчет вознаграждения за предложение зависит от того, приносит ли оно прибыль. Оценка и выплата бонусов за них производится по трем показателям.

Показатель 1. Уровень оригинальности. Экспертная группа большинством голосов определяет уровень оригинальности предложения: низкий, средний, высокий и очень высокий.

В зависимости от присвоенного инновационной идее уровня в расчете применяется соответствующий коэффициент (см. табл. 1), который умножается на базовую ставку вознаграждения (например, 1000 рублей).

Коэффициент премирования

Показатель 2. Решение проблемы. Экспертная группа оценивает практичность способа решения описанной в предложении проблемы. Расчет величины авторского вознаграждения за решение проблемы вычисляется по формуле:

Врп = Крп × Рб

где Врп — сумма вознаграждения за решение проблемы;
Крп — весовой коэффициент, который выбирается по результатам экспертизы из таблицы 1;
Рб — базовая (исходная) величина вознаграждения, устанавливаемая предприятием в рублях.

Показатель 3. Реализация. Определяется фактический экономический эффект (например, за год) от внедрения описанного в предложении решения проблемы. В таблице 2 в качестве примера приведены значения коэффициента премирования за получаемый экономический эффект (Кэф). Его выбирают по результатам расчета приращения прибыли, полученной за счет реализации предложения.

Уровень эффективности средний, высокий, очень высокий зависит от предела приращения прибыли (Рпр), который устанавливается на каждом предприятии группы:

средний Кэф — при приращении Рпр до «Н» рублей;
высокий Кэф — при приращении Рпр от «(Н 1)» до «С» рублей;
очень высокий Кэф — при приращении Рпр свыше «С» рублей.

Если экспертная группа присваивает предложению статус «низкий», оно отвергается и вознаграждение не выплачивается. Расчет величины авторского вознаграждения за улучшение «реализация» (Вр) производится по формуле:

Вр = Кэф × Рпр

где Кэф — весовой коэффициент эффективности, который выбирается по результатам экспертизы (см. табл. 2);
Рпр — размер приращения прибыли в рублях.

Коэффициенты премирования

ПРИМЕР

Базовая величина вознаграждения (Рб) составляет 1000 рублей. На предприятии установлены следующие коэффициенты эффективности (Кэф):

средний — при Рпр до 1 млн рублей = 0,04;

высокий — при Рпр от 1 млн до 10 млн рублей = 0,03;

очень высокий — при Рпр свыше 10 млн рублей = 0,01.

Рационализатор составил предложение и оформил два конверта, конверт № 1 опустил в ящик. Следуя разработанной процедуре, эксперты оценили предложение и отнесли его к категории предложений, приносящих приращение прибыли, и присвоили уровень оригинальности «высокий».

Авторское вознаграждение для этапа «решение проблемы» рассчитали по формуле: Врп = Крп × Рб = 1,5 × 1000 = 1500 рублей.

Затем рассчитали экономический эффект. Оказалось, что от этого предложения ожидается эффект в сумме 500 000 рублей. Эксперты рассчитали авторское вознаграждение для этапа «реализация» по формуле: Вр = Кэф × Рпр = 500 000 × 0,03 = 15 000 рублей.

После этого эксперты вскрыли конверт № 2 и определили автора. В результате первая часть вознаграждения будет выплачена автору в текущем месяце, а остальная часть — после начала получения прибыли от реализации предложения (по согласованному с автором графику) или однократно.

Нам осталось рассмотреть второй тип предложений по улучшению — те, что не приносят прибыли предприятию. Величина авторского вознаграждения за предложения, не связанные с получением прибыли (Вбп), определяется по формуле:

Вбп = Кбп × Рб

где Кбп — весовой коэффициент, который выбирается по результатам экспертизы из таблицы 3;
Рб — базовая величина вознаграждения в рублях (она может отличаться от размера базовой ставки, используемой при расчете по улучшениям, приносящим приращение прибыли).

Коэффициенты премирования

Отмечу, что за первый год внедрения системы было рассмотрено 196 предложений, в том числе организационных (то есть не приносящих прибыли) 40, технических — 156. Во второй год — 292, в том числе 28 организационных, остальные — технические. В третий год количество рассмотренных предложений было 321, в том числе 42 организационных, 279 технических. Всего за три года было подано и оформлено порядка 30 изобретений. И это, по моему опыту, очень хороший результат!

ДОСЬЕ КОМПАНИИ

Группа компаний «Ландгут»

Год создания: 2004.

Сфера деятельности: птицеводство, мясопереработка.

Основные факты: украинский холдинг смешанного типа, объединяющий две вертикально-интегрированные цепочки создания стоимости: производство товарного яйца и мяса кур бройлеров. В холдинг входит 6 предприятий. Чистая прибыль в 2012 году составила 1,5 млн долларов, средний размер чистой прибыли одного предприятия — 250 тысяч долларов.

Читайте также:

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль