Что поможет финдиректору продвинуться по карьерной лестнице

2796
Курашик Алексей
генеральный директор розничной сети «Фермер», Белгород
Для того чтобы получить продвижение по карьерной лестнице, финансовому директору необходимо приложить немало усилий. Достичь цели можно, если научиться брать на себя ответственность за общий результат, оценивать объем работы подчиненных, поощрять их инициативу, создавать удобные формы работы с информацией. В итоге можно не только добиться более эффективной работы финансовой службы, но и приобрести навыки управления компанией и доказать руководству, что вы достойны повышения.

Занимая должность финансового директора около десяти лет, я отвечал за весь учет компаний, контролировал исполнение бюджета. Чтобы добиваться наилучших результатов, я старался не только досконально изучать работу финансовой службы, но и участвовать в принятии основных решений всех подразделений. Конечно, уровень сложности во всех компаниях разный, но подходя к работе по такому принципу, в дальнейшем вы начнете понимать, что происходит в других службах, и повышать уровень эффективности их деятельности. В результате вам несложно будет подняться по карьерной лестнице - стать, например, как я, генеральным директором. Далее я перечислю основные принципы, которые помогли мне набраться опыта, требуемого для управления финансовой службой и всем бизнесом.

Понимать, что делает каждый сотрудник финансовой службы. Иначе вы не сможете оптимизировать процесс. Чаще всего в этом нуждалась моя бухгалтерия. Ее сотрудники любили преувеличивать: «Да тут завал! Нам нужно 50 человек, чтобы вести учет: налоговая придет, а мы не успеем все подготовить!». Бухгалтеры надеялись, что я погрязну в работе, предоставляя им все, что они требуют, а лучше дам им еще несколько сотрудников для подготовки к проверке. Нельзя на такое вестись! Но для этого вам надо уметь оценить объем работы каждого своего подчиненного.

Поощрять инициативу подчиненных. У кого-то из них периодически появляются очень здравые идеи, которыми можно и нужно делиться. Я говорил своим подчиненным: «Дорогие мои, никогда вам меньше платить не буду, если вы усовершенствуете свою работу и будете полдня пить кофе, общаться». Но чаще всего этим креативным звеном являлся я, потому что работники финотдела были плотно заняты операционной деятельностью. Я изучал точки взаимодействия нашей службы и других отделов, старался увидеть, что можно улучшить. Например, вы готовите отчет для коммерческой службы. Получив требуемое, коммерсанты начинают его перелопачивать. А нужно им сразу давать в таком виде, чтобы они не тратили времени на его переделку под удобный формат.

Готовить информацию индивидуально. Этот принцип логически дополняет сказанное только что. Есть масса финансовых показателей, которыми вы оперируете. Но не всем пользователям они нужны в полном объеме: инвесторам важны одни показатели, генеральному директору - другие, коммерческой службе - третьи. Для меня все они выступали своего рода заказчиками отчетов. И требуемая скорость ответа на их запросы заставляла меня совершенствовать схему преподнесения информации. Я представлял себя на месте человека, который заказывает отчет, и старался понять, какая информация ему понадобится дополнительно - и еще до того, как он попросил, уже включал ее в первичный отчет. То есть действовал с упреждением.

Организовывать взаимопроверку отчетов. Другие службы не могут целиком проверить отчеты финансистов - у них просто нет такой возможности. Поэтому вам важно организовывать процесс взаимной проверки. Если цифры не стыкуются, нужно выяснить, почему так произошло. В результате не только повышается достоверность информации, но и снижается вероятность возникновения конфликтов.

Сколько раз, будучи на должности финансового директора, я оказывался в следующей ситуации: докладываю итоговую отчетность гендиректору, и коммерсант, не имея оснований, говорит, что в моих цифрах ошибка, у него другая наценка - больше. Генеральному директору хочется верить, что больше, и он меня отправляет все пересчитывать. А коммерсант просто прикрывал какие-то свои неудачи. Именно поэтому я начал стыковать основные цифры на более ранних этапах подготовки отчетности. И подходя к итоговому докладу, у меня был документ, который коммерсанты подписали - да, все верно, мы согласны.

Дело еще и в том, что коммерческая служба на основе своих отчетов строит свою политику взаимоотношений с поставщиками - а именно политику ценообразования. Если вдруг по каким-то причинам они ошибаются, это влияет на работу всей компании. А в результате такой взаимопроверки вы можете убедиться в том, что вся компания ориентируется на одни и те же цифры. Истина должна быть одна.

Создавать единые формы предоставления информации. Не обязательно всегда требовать от сотрудников других служб и даже от своих подчиненных понимания всех процессов формирования отчетности. Не весь линейный персонал обязан уметь рассчитать, например, внутреннюю ставку доходности по своему предложению. Но он легко может внести в таблицу какие-то параметры, с которыми работает, и произвести с ними несложные операции. Я разработал формы, куда специалист вносил простые понятные ему данные - сколько стоит оборудование, какой срок его использования. Как специалист, он с этими цифрами уже работал. Он не знал, почему нужно перемножить графы 1, 2, 3, 4 на пятый квадратик, но он это делал. Эти формы позволяли не только занести нужную информацию, но и сразу предоставить ее в таком виде, чтобы она могла использоваться дальше. Это систематизирует и упрощает весь документооборот.

Не бояться брать на себя ответственность за общий результат. Многие финансовые директора в своей работе очень часть его придерживаются: «У меня в службе все хорошо, а в том, что компания катится вниз, виноваты маркетологи, операционный директор, генеральный». На основании информации, которую вы готовите, строят свою деятельность другие подразделения. И не стоит «вставать в позу», если, например, IT-отдел просит вас подготовить техзадание для внедрения информационной системы. Ведь именно вы лучше всех знаете, как из информации по кирпичикам сложить IT-фундамент компании.

Следуя перечисленным принципам, стараясь помогать другим подразделениям и принимать непосредственное участие в их деятельности, конечно же, порой вы будете работать гораздо больше, чем многие ваши коллеги по цеху. И это ключевой момент - не бойтесь работать больше, чем вам платят. Это создает ваш потенциал и готовит вас к будущему скачку. Если вы работаете ровно на столько, сколько вам платят, то останетесь на своем уровне. Нельзя требовать деньги или повышения раньше, чем вы что-то сделали. Нужно сделать и показать.

 

Справка об авторе

Леонид Курашик

С 1994 по 2000 год занимался собственным бизнесом - производством и оптовой торговлей продуктами питания, несетевым ритейлом. В 2000 году стал финансовым директором крупнейшей оптовой компании в Белгородской области, на базе которой была создана розничная сеть «Меридиан». С 2005 года был финансовым директором сети «Провиант» (центральный офис находился в Старом Осколе). В 2010-м получил степень МВА («Стратегические финансы») в Высшей школе финансов и менеджмента при Академии народного хозяйства. С весны 2010-го руководит розничной сетью «Фермер».
 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль