Реорганизация финансовой службы. Эффективный практический опыт

5692
Верхотурова Мария
директор по экономике ООО «Промтехпроект»
Когда компания растет и развивается, важно вовремя и правильно оценивать финансовое состояние и прогнозировать финансовый результат. С появлением новых задач меняются и требования к финансово-экономической службе. В таких условиях за очень короткий срок нередко приходится решать вопросы преобразования, пересмотривать функции сотрудников на местах и при необходимости привлекать новых специалистов. Задача усложняется, если расходы на финансовую реорганизацию ограничены.

Группа компаний, в которой ранее работала автор, начинала свою деятельность как региональное предприятие, специализирующееся на строительстве аэродромов и автодорог. По мере того, как организация осваивала тендерные площадки и стала выигрывать конкурсы на строительство объектов федеральных агентств (воздушного транспорта, дорожного агентства), стали меняться и требования к финансово-экономическому блоку. В компании была четко отлажена работа расчетно-кассового центра (РКЦ), финансовые планы по объектам калькулировало производственное управление (ПТО), при этом в штате структур группы числилось примерно 15 экономистов разной специализации. Однако оценить совокупную экономику строительства, спрогнозировать финансовый результат и фактическое финансовое состояние холдинга не получалось. Кроме того, руководство настаивало на составлении скользящего годового бюджета с недельным шагом актуализации.

Создание финансового управления с нуля совпало с открытием головного офиса управляющей компании в Москве, что в некоторой степени облегчило задачу привлечения специалистов, но в то же время требовало пересмотра функций сотрудников. Было принято решение привлечь куратора проекта со стороны, поскольку «варяг», как правило, может объективно оценить ситуацию и более склонен к переменам, чем устоявшийся коллектив. Руководство группы поставило ряд дополнительных условий:

  • решить ключевые задачи преобразования финансово-экономической службы предстояло максимум за полгода;
  • расходы на службу не должны увеличиться более чем на 25 процентов;
  • численность штата с учетом оптимизации и найма сотрудников должна оставаться примерно на том же уровне.

Потребители информации

Переходя в другую компанию, руководителю финансово-экономической службы сложно удержаться от соблазна воспроизвести накопленный опыт либо воссоздать классическую «идеальную» модель. Но зачастую исходная ситуация настолько далека от совершенства, что времени и ресурсов для запуска «правильно работающих» процессов элементарно не хватает. Именно поэтому менеджмент решил отказаться от традиционного линейно-функционального подхода в построении службы и отталкиваться от потребностей ключевых заказчиков работы подразделения. С помощью перекрестных коллегиальных сессий выделили круг клиентов финансово-экономической службы: генеральный директор (он же основной бенефициар), финансовое управление (РКЦ), производственное (ПТО) и договорно-правовое управления (ДПУ).

В ходе этих сессий финансовый директор выявил объем требуемых данных, глубину аналитики и детализации, периодичность возможных запросов. Кроме того, стало понятно, какие направления деятельности в рамках финансово-экономической службы неинтересны: из поля зрения исключались учет по МСФО и блок корпоративных финансов. От международной отчетности отказались потому, что компания не обладает прозрачной юридической структурой, не готова раскрывать аффилированность и позиционировать себя как группа. Громоздкий финансовый департамент создавать не было смысла, поскольку выходить на рынок долгового капитала, равно как и совершать сделки M&A, компания не планировала. А инвестиционный анализ проектов и оценку активов для внутренних целей могли проводить сотрудники в рамках текущей деятельности.

Таким образом, у финансовой службы определился круг задач при взаимодействии с другими службами, обозначены полномочия и ответственность. Отдельно стоит отметить еще одну особенность организации – ответственность по многим бизнес-процессам несут две (или несколько) служб. К примеру, контролировать соответствие заключаемых договоров финансовому плану в равной степени должны были финансово-экономическая служба и ДПУ, актуализировать сводный портфель проектов – ПТО и финансовая служба, а отчитываться по факту выполнения строительных работ должны были финансово-экономическая служба и техническая дирекция (исполнители работ).

Аудит работы сотрудников

После того как критерии работы обновленной финансово-экономической службы были определены, следовало оценить текущую деятельность службы. Начали с инвентаризации фактически выполняемых обязанностей сотрудников – исследование (три–пять дней) проводилось в форме анкетирования с дальнейшим интервью. В анкете сотруднику предлагалось описать свою деятельность: перечислить задачи, которые занимают большую часть времени и имеют безусловную важность, с уточнением релевантных документов, таблиц, частоты подготовки и получателей. Кроме того, каждому сотруднику надо было отметить в списке виды деятельности, в которых он принимает участие (учет, анализ, бюджетирование, контроль, консолидация, расчеты), обозначить свою роль в них (исполнитель, руководитель, разработчик, идеолог), перечислить службы, с которыми приходится работать, характер сотрудничества (источник данных, получатель, равнозначное взаимодействие), обозначить сложности в работе и т.д. Анкета состояла из смешанных вопросов (к некоторым из них задаются уточняющие или циклические, то есть повторяющиеся). Последующее интервью детализировало и дополняло изначальную информацию. Обработав ее, менеджмент получил матрицу сотрудников, работ, компетенций и ролей.

Стоит отметить, что руководство намеренно исключило из этого процесса такие типовые методики оценки рабочего времени, как хронометраж, фотография и карта рабочего времени, чтобы не вызвать напряжения среди сотрудников, склонных воспринимать контроль как угрозу сокращения. В период хронометража сотрудник несколько дней самостоятельно расписывает по часам свою работу и отправляет отчет руководителю. В финансово-экономической службе это применимо к финансовым контролерам, операторам «1С», экономистам-учетчикам. Фотография предполагает фактически те же действия, но с привлечением кадровой службы, в утвержденный день и срок. А карта рабочего времени – формальный документ-заключение по результатам фотографии, который подшивается в личное дело. Зачастую эти меры не позволяют руководству получить объективную картину – работники мотивированы приписывать себе несуществующие обязанности. В ходе аудита менеджмент постарался мотивировать сотрудников на самостоятельное выявление той части работы, от которой, при должной аргументации, их можно было бы освободить.

Следующий этап – оценка квалификации. При этом использовался метод повторного найма, когда сотрудники вновь предоставляли свое резюме и общались с руководителем. Подход позволяет уточнить квалификацию, уровень лояльности и готовность к ротации.

Проанализировав полученные данные и сравнив их с поставленными задачами, менеджмент перешел к стадии преобразований. На основе информации о «потребителях» услуг финансово-экономической службе следовало актуализировать важность и частоту запросов к подразделению. Менеджмент стремился сократить объем рутинных отчетов, таблиц и расчетов, требуемых по инерции смежными службами. Ведь многие компании сталкиваются с проблемой, когда актуальный документооборот со временем превращается в подобие «корпоративного спама».

Бороться с этим явлением можно и нужно. Для этого наобходимо выявить отчеты для внутреннего пользования, которые содержат дублирующую информацию, имеют второстепенное значение, но готовятся по требованию начальников. Например, в какой-то период у компании были временные проблемы с поставками щебня (один из основных компонентов строительства). Вопрос решился через несколько месяцев, но сотрудник три года продолжал готовить отдельную сводку «о потребности компании в покупке щебня».

На основе собранных данных менеджмент определяет проблемные зоны методологии и квалификации сотрудников, определяет потребность в организации новых бизнес-процессов. И, наконец, ликвидирует пробелы набором персонала строго под специфику недостающих практик.

Кадровые перестановки

Зачастую недавно вступивший в должность руководитель склонен думать, что внушительный объем новых задач невозможно решить силами имеющихся работников. Создается впечатление, что сотрудники и так постоянно чем-то заняты. Затем следует предположение, что раз уж они до сих пор не смогли отладить все процессы, то и вовсе не способны выполнять поставленные задачи. Кроме того, в устоявшемся коллективе всегда есть элемент саботирования нововведений, а борьба за лояльность подчиненных слишком дорого обходится, требуя не только времени, но зачастую и денег. Учитывая существующие ограничения, функции сотрудников решили перераспределить.

Стандартизированные обязанности. Итак, экономисты и финансисты, прикрепленные к производственным площадкам, занялись обработкой первичной информации: учет затрат, локальные бюджеты подразделений и платежи (30% общей численности финансово-экономической службы). Их освободили от обязанностей, связанных с промежуточной консолидацией, управленческим анализом и финансовым контролем. Но в то же время потребовали отладить обработку данных по требуемым управляющей компанией стандартам. Основная цель регулирования – унифицировать потоки данных от разных структур группы, достичь необходимого уровня детализации, максимально сблизиться по аналитике со смежными службами (ПТО, РКЦ).

Сокращение персонала. Под эту программу попали экономисты ряда сервисных компаний и филиалов с незначительным оборотом. Функции специалистов финансово-экономической службы обслуживающих организаций передали сотрудникам управляющей компании. А данные от малых предприятий, как оказалось, эффективнее и экономичнее получать напрямую из «1С» и затем сразу преобразовывать в нужный формат. В результате под сокращение попали 15% от общей численности финансово-экономической службы.

Новые вакансии. Компания решила открыть несколько вакансий и привлечь специалистов по ряду направлений. В список открытых вакансий вошли следующие:

  • методолог с навыками консолидации отчетов о прибылях и убытках, о движении денежных средств и баланса холдинга;
  • бизнес-аналитик для создания справочников, классификаторов и структур (с перспективой автоматизации в «1С»);
  • экономист (отраслевая специфика) с опытом, основная задача которого сводилась к поиску и устранению недостатков в анализе строительных проектов, а также к решению проблем с учетом «долгостроев» (из-за полной потери данных по сметам и фактическим списаниям прошлых лет).

Ротация кадров. Половина сотрудников по штатному расписанию подверглись разной степени ротации. На этом этапе руководство намеренно отказалось от формирования новой организационной структуры, предусматривающей смену должностей и штатного расписания. Необходимость упорядочить штат возникает намного позже – после того, как обновленные процессы пройдут период «обкатки» и взаимодействие между подразделениями станет слаженным. Кроме того, стоит отметить, что все изменения происходили динамично, в течение трех месяцев, поэтому вопросы иерархии и вознаграждения не стали для сотрудников первичными. Мотивация сместилась в плоскость самостоятельной работы, получения новых знаний и кураторства. Иными словами, на время реорганизации структура финансово-экономической службы стала плоской, то есть работники взаимодействовали непосредственно с руководителем службы. Каждый получил долю компетенций и относительную свободу для принятия решений: экономисты-«технари» строили модели и структуры, исполнительные и ответственные финансисты пошагово наводили порядок в исторических данных, амбициозные – анализировали кризисные области в работе и предлагали пути решения, общительные – договаривались со смежными подразделениями.

Основой ротации послужил проектный подход к постановке задач, а также предрасположенность людей к различным видам деятельности (рутинный учет, анализ, моделирование, дискретные экономические расчеты и обоснования, кризис-менеджмент). Весь объем работ новой финансово-экономической службы разделили на фрагменты, выделив каждый из них как отдельный проект. В отличие от абстрактных функций, у задач были четкие параметры, за которые несли ответственность кураторы (отвечали за исполнителей, сроки, таблицы и документы строгого формата, порядок действий). Например, до реорганизации каждый сотрудник часть времени тратил на расчет различных экономических обоснований. Запросы были разнообразными, и, получив такое задание, финансист мог с непривычки потратить целый день на выполнение. Поэтому формализация запросов в финансово-экономическую службу стала одним из проектов в период изменений. Двум сотрудникам поручили составить перечень всех получаемых службой расчетов-обоснований, структурировать их по видам, создать файлы-шаблоны и краткие навигаторы к ним, взять на себя все расчеты на два месяца, чтобы «обкатать технологию». Разработанным алгоритмом без труда мог пользоваться любой сотрудник службы, даже если ранее он не сталкивался с заказанным видом расчетов.

В результате кадровых перестановок (этот этап оказался наиболее трудоемким) финансово-экономической службе удалось избавиться от неактуальных процессов и ненужных расчетов, а также упорядочить функциональные участки и компетенции: бюджет, учет и отчетность, себестоимость и экономика строительства, инвентаризация и оценка активов, контроль платежей и ликвидности, услуги подразделениям компании. Также удалось не вызвать волны саботажа и сопротивления сверхнормативному объему работы, которая для большинства специалистов стала шансом для самореализации.

Обмен информацией

Преобразования в финансовой службе не могут не затронуть ИТ-систему компании. Причем, как правило, целью ставится не внедрение серьезных ERP-систем или автоматизация в «1С» – важен сам подход к организации информации, даже на уровне продуктов MS Offiсe. Не секрет, что львиная доля работы сотрудников финансово-экономической службы приходится на создание и обработку различных таблиц. Таблицы исчисляются десятками, которые зачастую никак между собой не связаны и носят дискретный характер. Из-за этого возникают потери данных, ошибки, необходимость регулярных сверок. Сотрудникам приходится тратить время на ручной перенос информации из полученного источника в свой регистр, таблицу или бланк.

Постепенно сотрудников приучили создавать и использовать все без исключения регистры учета в формате массивов (списки с аналитическими полями). Данная технология (OLAP) значительно облегчает хранение и передачу данных, не ограничивает работников в создании различных отчетов в табличной форме. Ведь отчеты – вторичный продукт, генерируемый на основе исходного массива данных. Между тем так решаются вопросы детализации, достоверности и экономии времени, не говоря уже о простоте консолидации.

В Excel этот подход реализуется с помощью сводных таблиц, макросов и формул массивов. Позиция руководства в этом отношении была жесткой: на ручной ввод в таблицы произвольной формы ввели запрет, и в течение переходного периода в новый формат были перенесены исторические данные. Со временем смежные с финансово-экономической службы оценили преимущества идеи, и компания успешно завершила проект автоматизации.

Схема. Модель OLAP на примере процесса консолидации отчетов о движении денежных средств и о прибылях и убытках

Реорганизация финансовой службы. Эффективный практический опыт

Взаимодействие служб

Отраслевая особенность инфраструктурных компаний в том, что экономика строительства, как правило, находится вне компетенций финансово-экономической службы. Портфель проектов насчитывал порядка сотни объектов, при этом сметы и объектные финансовые планы разрабатывались силами ПТО. Это общепринятая практика, так же как и ответственность договорного управления за доходную часть бюджета. Вопросы же рентабельности, ликвидности, а также бюджетирование и контроль издержек – работа финансистов, равно как и консолидация результатов.

В результате реорганизации руководство планировало, что финансово-экономическая служба станет главным источником актуальной и непротиворечивой информации. Поэтому следовало преодолеть нежелание смежных служб реагировать на запросы своих коллег. Вариант, который мог бы устроить всех, – создание зон солидарной ответственности (см. таблицу), когда финансово-экономическая служба берет на себя обязанности смежных подразделений в области методологии, сбора и интеграции информации для общего пользования. Реализовать эту идею удалось с помощью лишь трех сотрудников службы. Занимаясь своей непосредственной работой, они одновременно сближали форматы и унифицировали и структурировали данные.

таблица. Солидарные зоны ответственности финансово-экономической и других служб

Управление – владелец процесса Процесс/документ Уровень вовлеченности финансово-экономической службы
Расчетно-кассовый центр Регламент платежей и расчетов Реестр срочных платежей, координация и контроль регламента исполнения платежей на соответствие финансовому плану
Расчетно-кассовый центр Управление ликвидностью компании Подготовка оперативных прогнозов движения денежных средств, расчет лимитов долговой нагрузки компании, контроль уровня кредитного портфеля
Договорно-правовое управление Регламент заключения договоров Единый реестр договоров, контроль заключаемых договоров и соответствие их бюджету
Договорно-правовое управление Участие в тендерах Регистр учета тендерных заявок и объектов по конкурсу, контроль дебиторской задолженности и поступления авансов
Производственное управление Нормирование затрат и калькуляции Расчет полной себестоимости, сводная экономика строительства и анализ рентабельности
Производственное управление Объектные финансовые планы Пообъектный план-факт анализ
Бухгалтерия Инвентаризация склада и основных средств Оценка активов и материальный баланс по счетам сырья и материалов, основных средств, незавершенного строительства и оборудования в лизинге

 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль