Управление финансами по методологии «стандарт-кост»

9246
Семакин Андрей
директор по внутреннему контролю ООО «НПО Петровакс Фарм»
Когда собственники бизнеса и руководители интересуются финансовой отчетностью, порой возникает ряд сложностей в восприятии отдельных показателей. В этом случае можно использовать систему «стандарт-кост». Но для ее внедрения необходимо проанализировать бизнес-процессы, разработать отчеты и регламент их подготовки.

Андрей Семакин, директор по внутреннему контролю ООО «НПО Петровакс Фарм»

На самом деле метод «стандарт-кост» очень прост в применении и позволяет быстро получить все необходимые для управления отчеты, не завися от учетной системы и бухгалтерии. Он обладает целым рядом преимуществ и позволяет решать множество задач:

  • определять релевантные показатели рентабельности по каждому продукту;
  • получать сопоставимые данные (в первую очередь по рентабельности) как по компании в целом, так и по каждому продукту, региону, проекту в отдельности;
  • рассчитывать финансовые потери от недозагруженных производственных мощностей, а также в онлайн-режиме отслеживать загрузку узких мест;
  • получать сопоставимые данные по каждому из продуктов в течение всего жизненного цикла. И что особенно важно, формировать отчеты по исполнению инвестиционного плана по продуктам, выводимым на рынок;
  • более точно распределять ответственность за финансовые показатели компании между ЦФО или проектами.

Структура отчета о прибылях и убытках по методу «стандарт-кост»

Рассмотрим структуру сводного отчета о прибылях и убытках по «стандарт-кост» на примере фармацевтической компании (см. таблицу).

таблица. Структура сводного отчета о прибылях и убытках по методу «стандарт-кост», млн руб.

Статья Продукт 1 Продукт 2 Продукт 3 Итого по компании Ответственный/
ЦФО
Продажи 100 200 300 600 Маркетинг
Прямые затраты сырья и материалов 50 70 190 310
Расходы на контроль качества по сериям 5 10 15 30
Маржинальная прибыль № 1 45 120 95 260
ОПР в себестоимости — по методу «стандарт-кост» 20 70 60 150
Маржинальная прибыль № 2 25 50 35 110
Idle costs (недоиспользование производственных мощностей) 20 Маркетинг
Idle costs (неверное соотношение производительности участков) 10 Производство
Валовая прибыль по методу «стандарт-кост» 80
Отклонения от факта прямых затрат (перерасход) 3 Производство
Отклонения от факта прямых затрат -1 Закупки
Отклонения в объеме ОПР (перерасход) 2 Производство
Отклонения в объеме ОПР (изменение цены закупки) 4 Закупки
Валовая прибыль (факт) 72

Форма отчета не содержит таких статей, как «Чистая прибыль» или EBITDA, также нет и общехозяйственных расходов, процентов за кредит, прочих доходов и расходов. Все эти показатели просто нерелевантны при принятии решений, для которых данные отчеты созданы. Более того, состав релевантных показателей различается, но в каждой таблице приводятся интегральные значения, которые позволяют контролировать единство данных и ограничивают «полет фантазии» при декомпозиции. В некоторых случаях все же приходится прибегнуть к распределению расходов по выбранным базам, но увлекаться этим не стоит. Лучше обойтись вообще без распределений, что, впрочем, не всегда получается. Например, для всего продуктового портфеля важны как отчеты дистрибьюторов о региональных продажах, так и аналитические базы и исследования рынка, которые обычно покупаются одним пакетом.

Таким образом, в приведенных отчетах отражаются только те показатели, которые находятся под управлением того или иного подразделения. Они дают возможность сопоставлять продукты, регионы, дистрибьюторов, и их можно подготовить очень быстро вплоть до раздела «отклонения», что максимально понятно линейным менеджерам-нефинансистам.

При внедрении системы «стандарт-кост» необходим период обкатки. В первые месяцы работы по новым правилам показатели нормативной себестоимости могут существенно отличаться от фактической как в сторону увеличения, так и уменьшения. Поэтому финансистам в этот период стоит быть особо внимательными и фиксировать, а также анализировать расхождения. Дальнейшая корректировка показателей сблизит старую и новую системы, что позволит перейти на «стандарт-кост» и определить целевые показатели себестоимости.

Алгоритм составления отчета о прибылях и убытках по методу «стандарт-кост»

Начнем со строки «Продажи». Данные по продажам берутся из документов на отгрузку или напрямую из учетной системы. Здесь возникает вопрос: что делать с различными скидками (за объем, за своевременность оплаты, за региональную структуру продаж), возвратами и дифференцированными прайс-листами (например, для продаж в России и странах СНГ, несколькими вариантами отсрочки платежа и оплатами с использованием аванса)? Эти нюансы стоит обсудить с потребителями информации — топ-менеджерами. Следует учесть, что такие вопросы относятся скорее к условиям работы коммерческой службы, нежели к производству, продвижению или конечному потреблению. Поэтому их можно учитывать в отчете по дистрибьюторам, используя строки «Продажи в ценах основного прайс-листа» и «Бонусы», что позволит сопоставлять контрагентов. При этом итог по строке «Продажи» будет содержать идентичные данные во всех отчетах.

Переходим к «Нормативной себестоимости». В таблице этот показатель декомпозирован на «Прямые затраты сырья и материалов», «Расходы на контроль качества по сериям» и «Общепроизводственные расходы (ОПР) в себестоимости проданного продукта». Нормативная себестоимость единицы продукции, как и итоговая себестоимость продаж, одинакова во всех отчетах.

С прямыми затратами сырья и материалов все более-менее понятно. На каждом переделе в процессе производства существуют нормы потребления, лимитно-заборные карты, а также информация о возврате на склад недоиспользованных материалов. В отделе снабжения всегда есть данные о закупочных ценах на эти материалы. При этом следует отметить, что производственники всегда завышают нормы потребления, что приводит к увеличению запасов сырья и материалов или отказу от плановых закупок. Анализ отклонений в потреблении сырья и материалов в натуральном выражении поможет достаточно быстро рассчитать реальный уровень потребления. Но как его снизить? Этот вопрос должны решать не финансисты, а производственно-технологический отдел. Например, можно установить данный уровень как норматив на текущий период (обычно до года), а затем скорректировать. Аналогично можно действовать и для определения средних цен на материалы.

Отдельно стоит отметить, что в прямые затраты на продукт не включены расходы на тепло- и электроэнергию, поскольку для фармацевтической отрасли эти расходы постоянны — производство высокотехнологичное и относительно малоэнергоемкое. Естественно, для иных сфер деятельности, например металлургии, эти значения могут существенно отличаться.

Следующая строка — «Общепроизводственные расходы в себестоимости». Здесь все зависит от технологии, поэтому рассмотрим только базовые шаги, которые необходимо пройти в любом случае. Финансовый директор определяет:

  • все переделы в процессе производства продукта;
  • оборудование, задействованное в процессе производства, его эффективную производительность, уровень физического износа при выпуске одной серии продукта (оптимальный вариант) или амортизационные отчисления на эту же серию по времени планового использования (чаще приходится делать именно так), материальные затраты на содержание и ремонт, временные затраты на обслуживание и пр.;
  • затраты на персонал, связанные с работой и/или обслуживанием конкретного оборудования. Часто это узкоспециализированный персонал, с ограниченной возможностью работы на других участках, поэтому затраты на ФОТ из переменных превращаются в стабильно постоянные. Также не стоит забывать о посменной работе производственных бригад и конкретных специалистов;
  • инфраструктурные объекты, задействованные в процессе переделов (здания и сооружения, водо- и воздухоподготовка, кондиционирование, электроснабжение и т. д.);
  • объекты, предназначенные исключительно для перечисленного выше оборудования и объекты общего использования, например энергоцех. Также следует выбрать, по какому показателю (базе распределения) распределять расходы объектов общего пользования;
  • типовой размер серии продукции, временной регламент на ее производство с учетом подготовки, переналадки и очистки оборудования;
  • график оптимальной загрузки оборудования при заданных условиях. При этом необходимо проанализировать, как соотносятся между собой показатели производительности оборудования, задействованного в цепочке переделов, выявить узкие места;
  • инфраструктурные расходы и их распределение (по времени использования и/или занимаемой площади) на производственное оборудование. Обычно для действующего производства используются ретроспективные данные и данные стратегического бюджета.

Далее с учетом инфраструктурных расходов предстоит «оцифровать» затраты на производственное оборудование, определить «Общепроизводственные расходы» на одну типовую партию при оптимальной загрузке. На этом этапе возникает вопрос: если оборудование предназначено для производства только одного продукта, но имеет различную производительность, надо ли неиспользуемую разницу более производительного оборудования относить к расходам на содержание незадействованных мощностей? По мнению автора, этого делать не нужно. Все затраты в этом случае должны быть распределены на объем, ограниченный производительностью самого узкого места.

Теперь следует повторить перечисленные шаги для всех продуктов компании. После того как финансовый директор получил результаты исследования, остается сделать всего два шага:

  • рассмотреть существующую или потенциально возможную ситуацию использования какого-либо типа или набора оборудования для производства нескольких видов продукции;
  • определить лимитирующие объекты оборудования в рамках имеющегося портфеля продуктов, то есть узкое место в масштабах всей компании.

Если в запросах на ресурс при производстве нескольких продуктов получилось материальное пересечение, придется переоценить реально достижимую производительность по продукту для каждого из них и, соответственно, нормативную себестоимость каждого изделия.

Еще несколько строк в отчетах о прибылях и убытках по продукту и по региону (см. «Дополнительный материал» на сайте www.fd.ru) относятся к расходам на продвижение. Эти строки имеют смысл только в том случае, если маркетинговые расходы планируются в разрезе «продукт — регион». Данные бюджета могут и должны быть использованы для распределения фактически произведенных затрат (обычно по данным первичной документации такого распределения нет) на продукт или регион в тех случаях, когда затраты на ведение учета (включая организацию получения первичных документов от контрагентов) в разрезе «продукт — регион» превышают предполагаемую выгоду.

Переходим к «Расходам на доставку и страховку» в отчете о прибылях и убытках по продукту, региону и контрагенту. Если по условиям договора компания доставляет продукт контрагенту, то все расходы на транспортировку включаются в цену. Если какой-либо из продуктов требует специальных, то есть более затратных условий перевозки (например, постоянное соблюдение температурного режима или обязательную подготовительную работу перед транспортировкой), эти затраты необходимо отнести к расходам на регион и (или) продукт. Использование показателей «Маржинальная прибыль № 1» и «Маржинальная прибыль № 2» могут ввести в заблуждение при соотнесении показателей между продуктами (регионами) или при оценке динамики рентабельности продукта (региона) во времени. Поэтому желательно использовать показатели «Операционная прибыль по региону» и «Прибыль в разрезе контрагентов с учетом расходов на доставку», в которые вложен более глубокий смысл для оценки и сравнения рентабельности.

Результаты внедрения системы «стандарт-кост»

В итоге этой непростой работы финансовый директор получает:

  • понятную для финансиста схему производства для каждого из продуктов;
  • перечень узких мест при производстве отдельных продуктов;
  • перечень узких мест в масштабах компании — для продуктового портфеля;
  • оценку максимально возможного объема производства (в натуральных величинах) по отдельным продуктам и всему портфелю;
  • стоимость единицы времени для оборудования либо затраты на производство единицы продукта на нем. То же самое для набора оборудования, предназначенного только для производства монопродукта;
  • стоимость единицы времени и (или) единицы площади для объектов инфраструктуры;
  • объем безвозвратных потерь, связанных со структурными недостатками при комплектации производственного оборудования. Стоит учитывать, что системно вопрос решается только согласованием производительности всех единиц оборудования, участвующих в производстве продукта, а не только расширением узкого места. Необходимость такой модернизации должна быть оценена отдельно. В представленных отчетах структурные потери могут быть не очень релевантны, но как рапортовать об этом - это выбор компании;
  • после получения плана продаж и плана производства на год либо объема фактических продаж и производства за период можно получить сумму плановых или фактических безвозвратных потерь из-за недозагрузки производства (idle costs, расходы на содержание неиспользуемой мощности).

Помимо результата, полученного в ходе проделанной работы по внедрению системы «стандарт-кост», финансовому директору достается еще несколько «бонусов», а именно: он определяет все элементы финансовой модели предприятия и выявляет многие из существующих ограничений. Это упрощает вопросы моделирования при разработке стратегии компании, оценке инвестиций в новые продукты или при принятии решения о дальнейшем производстве существующих продуктов.

По ссылке в конце статьи скачать отчеты о прибылях и убытках по продуктам, регионам и контрагентам в формате Excel.

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только авторизованным пользователям
  • Стандарт-кост.xls


Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль