Типичные недостатки и проблемы бюджетирования

9973
Кацнельсон Михаил
вице-президент по финансам компании «Ланч»
Бюджетирование – один из главных рычагов управления компанией. Тем не менее, для руководства многих предприятий бюджеты давно превратились в простую формальность. Чтобы исправить ситуацию необходимо проанализировать основные ошибки и предпринять меры по их устранению.

Ошибка №1. Бюджет планируется централизовано, на уровне планового отдела или отдельных руководителей, в процессе не задействованы подразделения и сотрудники, которые будут его исполнять. Такой подход позволяет сократить время на разработку бюджета и его согласование. Вместе с тем он не учитывает некоторых особенностей и нюансов, которые могут знать только исполнители, а рядовые сотрудники не понимают откуда взялись те или иные бюджетные показатели и цифры. В случае превышения затратных статей бюджета ответственность перекладывается на другие подразделения.
Ошибка №2. При планировании бюджета очень часто ставятся агрессивные цели, в надежде, что они станут дополнительными стимулами для его исполнения. Отчасти это так, но не всегда. Как правило, амбициозные задачи требуют соответствующих расходов. Нередко, по факту получается, что планы по росту выручки не выполнены, а по затратам перевыполнены.

Если провести анализ, то окажется, что наши доходы растут за счет естественного роста рынка или повышения отпускных цен, зачастую (70 процентов роста). И только 30 процентов выручки приносят всевозможные акции и рекламные компании, которые сопоставимы с расходами на их проведение. На насыщенном рынке, эти воздействия не приносят дополнительного дохода, а лишь позволяют не снизить его. Заметное увеличение дохода возможно только при расширении границ бизнеса, либо инвестировании средств в оптимизацию производства.

Бюджет необходимо разделять на операционный бюджет – это план, по которому компания живет каждый день при условии, что границы бизнеса не будут изменяться. Также дополнительный бюджет (инкрементальный), который принесет предприятию дополнительные доходы, если его собственники будут инвестировать средства в открытие дополнительных бизнес единиц, приобретение непрофильного бизнеса (т.е. расширение границ бизнеса ), а также накладные расходы которые будут сопутствовать. Контроль проводится тоже раздельно по операционной деятельности и по проектному бюджету. Таким образом, расходы не смогут перетекать из одного бюджета в другой.

Ошибка №3. Очень часто бюджет формируется процентным распределением по отношению к какому либо зависимому показателю (доход, ФОТ, численность персонала, площадь и т.п.), либо простым оценочно-директивным распределением сумм по бюджетным статьям. Отсутствие детального планирования приводит к тому, что суммы закладываются приблизительно без реального моделирования бизнес-процесса, и без понимания того, кто и как будет выполнять план. При анализе бюджета, абсолютное значение по какой-либо бюджетной статье не дает понимания, на какие цели заложена сумма и т.д.

Ошибка №4. Планирование бюджета по начислению искажается за счет не прогнозируемого НДС. Фактически, при одной и той же сумме платежа может быть разный результат в отчете о прибылях и убытках. Это объясняется тем, что финансовая служба не может сразу предугадать будет ли контрагент плательщиком НДС или нет, а также будут ли расходы отнесены в налогооблагаемую базу.

Ошибка №5. Большинство сотрудников компании, в том числе и директора не понимают разницу между начислением расходов и реальной оплатой денежных средств.

Ошибка №6. При планировании по начислению невозможно осуществлять превентивный контроль (в онлайн режиме), подразделения не видят остаток своего бюджета до отчетного периода. Окончательный отчет о прибылях и убытках, как правило, формируется только в конце отчетного периода (месяца). После этого проводится план-факт анализ, результаты которого констатируют, что бюджет превышен. Предотвратить этого нельзя, поскольку невозможно отслеживать начисление расхода в текущем режиме. К тому же начисления производится по фактическим документам, которые могут предоставляться бухгалтерии с существенной задержкой по времени.

Отчет о прибылях и убытках не отображает реального финансового состояния компании. Прибыль, отраженная в отчете о прибылях и убытках, не означает наличия денежных средств на расчетном счете. Так ли уж значим для компании контроль показателя EBITDA или чистой прибыли, если де-факто она испытывает дефицит ликвидности и не может исполнять свои обязательства.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль