Идеальный регламент. Какими не должны быть внутренние положения компании

22291
Борисов Андрей
ведущий консультант отдела управленческого консалтинга компании Tops BI
ПРОБЛЕМА: Кардинальное изменение ситуации на финансовых рынках потребовало от компаний не только скорректировать свои стратегии, но и сделать поправку на кризис во всех бизнес-процессах. В результате многие положения и внутренние регламенты, касающиеся работы, в том числе и финансовой службы, необходимо переписывать практически заново. Каким минимальным требованиям должна соответствовать внутренняя регламентирующая документация? РЕШЕНИЕ: Ситуация, когда, казалось бы, хорошо продуманный и проработанный регламент превращается в формальность и не используется в работе, знакома многим. Причины могут быть совершенно разными – нет детальных указаний к действию, регламент не соответствует реальным процессам, наконец, сотрудникам просто не понятны сумбурно изложенные требования. Чтобы избежать подобных проблем при составлении очередного «указания к действию», достаточно следовать нескольким простым правилам.

Чтобы разобраться с требованиями к «хорошему» регламенту, для начала нужно определиться с главным, кому и зачем он нужен. Зачастую все положения создаются в большей степени для менеджмента высшего и среднего звена. В этом заключается основная ошибка регламентации, которая зачастую сводит всю работу на нет. При разработке регламентов забывают об ожиданиях и потребностях того, кто будет ими пользоваться – исполнителей. Другими словами, во внутренних инструкциях нет четких и однозначных указаний к действию.

ОПЫТ ПРАКТИКА
Владимир Белов, финансовый директор ООО «Торговый дом Кухня без границ»: «Работа по разработке регламентов, безусловно, важный этап на пути оптимизации управленческих процессов компании. Зачастую менеджмент в процессе работы решает одни и те же проблемы, связанные с несогласованными действиями структурных подразделений, отсутствием четких задач и критериев оценки результатов деятельности. Проще говоря, мы тратим время на те вопросы, которые в нормальных условиях и не должны были возникнуть.
Регламентация бизнес-процессов может решить многие из этих проблем. Особенно это актуально в условиях нестабильности. С одной стороны, текущая ситуация требует от менеджмента более гибкого подхода, «ручного» управления, а с другой – несогласованные действия и ошибки исполнителей сегодня чреваты для компании серьезными неприятностями. Регламенты должны выступать как некий сдерживающий фактор, защита от эмоций и необдуманных действий».

МНЕНИЕ ПРАКТИКА
Елена Тябутова, финансовый директор компании «Инмарко»: В период нестабильности очень хочется быть гибким – легко приспосабливаться к быстро меняющемуся миру. А любой регламент – смерть гибкости. Поэтому регламенты не нужны. Они только мешают. Казалось бы, правильное рассуждение. Но давайте посмотрим, в каких аспектах мы должны быть гибкими? Мы каждый день хотим по-разному обслуживать клиентов в зависимости от настроения исполнителей? Или мы хотим по-разному производить свою продукцию? Или сроки поставки для нас теперь не важны? Наверно, нет.

Мы хотели бы поддержать с трудом завоеванную репутацию. Чтобы это все было, должна быть хорошо отлаженная работа персонала, должны быть отработаны процессы и регламенты. Тогда где же должна быть гибкость? Гибкость должна быть в стратегическом управлении, в маркетинге. Можно привести следующую аналогию: пожарная команда не знает, где будет завтра пожар. Но она хорошо натренирована и сможет слаженно работать в различных обстоятельствах. У пожарной команды есть регламенты. Каждый знает, что делать, но они работают в очень нестабильной среде. Я думаю, что необходимо в вопросах регламентации брать пример с пожарной команды».

Многие полагают, что, если зафиксировать принципы на верхнем и среднем уровне управления, результат гарантирован. На самом деле этого не всегда достаточно. Основной смысл регламентации – донести до исполнителя в простой и доступной форме четкие правила выполнения тех или иных действий. С этой точки зрения регламентация только верхнего уровня процессов деятельности недостаточно, так как конкретный продукт конкретного качества производят исполнители – рабочие и служащие. Поэтому основной эффект от регламентации будет получен при формулировании четких и понятных правил именно им.

При этом зачастую из-за различных объективных (нехватка времени) и субъективных (нехватка знаний специфики) причин формирование регламента поручают непосредственно исполнителям. «Они лучше знают специфику своей работы и смогут составить более четкие инструкции» – как бы того ни хотелось, руководствоваться такой логикой нельзя. Иначе с большой долей вероятности вы получите регламент из серии «я могу делать» или «я хочу делать», а это не всегда то, что нам нужно от их деятельности и от качества получаемых результатов.

Только руководитель можете формулировать требования к деятельности, и никак не наоборот. Единственное, нельзя забывать о том, что все должно быть просто, понятно, доступно. С этой точки зрения хороший регламент обязательно должен отвечать следующим критериям:
– определять зоны ответственности сотрудников за выполняемые работы;
– содержать требования к содержанию работ (что ты должен сделать, чтобы достичь требуемого результата);
– содержать однозначные требования к результатам работ;
– содержать измеримые критерии оценки эффективности работ (качеству работ).

Причем все перечисленное должно быть максимально конкретным, не содержать лишней воды и слов о высоком. В противном случае заставить людей работать по невнятным инструкциям, в которых они окончательно запутались, будет очень непросто.

СТРУКТУРА ПРОЦЕССОВ

Итак, задача разработки регламентов всецело в компетенции менеджмента. Но весь вопрос в том, какие именно руководители и за какие регламенты отвечают. Кто должен разрабатывать, например, регламент процесса «годового бюджетирования» – финансовый директор или руководитель планово-экономического отдела? Для того чтобы разобраться с «разделением труда», необходимо выстроить иерархию бизнес-процессов, на основе которой можно будет четко ответить на подобный вопрос.

ОПЫТ ПРАКТИКА
Владимир Белов: «Выбрать того, кто способен написать тот или иной регламент – задача нетривиальная. Выходом может стать привлечение внешнего специалиста, который внимательно изучит все уровни процесса в деталях и переложит информацию в регламент. Другой вариант – назначить сотрудника из штата компании, который владеет максимумом информации о существующих процессах и обладает полномочиями для изучения любых направлений деятельности».

У бизнес-процесса есть одна нехорошая особенность – разноуровневость. Любой процесс в компании, к сожалению, это не просто «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы», как это трактуют стандарты ISO. Это многоуровневая структура, состоящая как минимум из следующих иерархических уровней (в порядке укрупнения):
– операция – минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая на «автомате». Например, нажать «Ctrl B» в редакторе MS Word, чтобы выделить слово жирным текстом. Естественно, что любая операция когда-то была действием;
– действие – несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль. Например, заполнить приходно-кассовый ордер или выписать разовый пропуск. Причем, выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на возможности профессионала;
– процедура – несколько последовательно выполняемых действий одним конкретным исполнителем, приводящим к получению некоего результата деятельности, передаваемого другому участнику процесса. В зависимости от процесса этот результат может быть документом (электронное письмо, служебная записка, факс…), предметом (сырье на складе, полуфабрикаты на линии и т. п.) или недокументированной информацией (устное сообщение, телефонный звонок и т. п.);
– бизнес-процесс базового уровня (БПБУ) – последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями, приводящая к получению законченного и значимого для организации результата. Например, заключенный договор (причем учтенный в бухгалтерии, подшитый архивариусом и т. п.), акт приема-передачи, товар на складе (с обязательной передачей первичных документов бухгалтеру и учетом ТМЦ).
– направление деятельности – укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня. Например, управление персоналом, финансами, производством, логистикой и т. п.

Подобная структура приводит к тому, что с точки зрения регламентации все достаточно сильно усложняется. Описать при помощи одного положения все пять уровней практически невозможно. Кроме того, для разных уровней процессов будут отличаться и «потребители регламентов» (со своими требованиями к простоте, наглядности, понятности и т. п.):
– для БПБУ, процедур и действий – рядовые исполнители (бухгалтеры, грузчики и т. п.);
– для направлений деятельности– руководители среднего звена и т. д.

Это значит, что, если описать все эти уровни в одном документе, на выходе будет труд в объеме, приблизительно равном роману «Война и мир», читать и работать по которому скорее всего никто не будет. Для того чтобы решить эту проблему и создать рабочий регламент, существует четыре основных принципа, на которых остановимся подробнее.

БЫСТРЫЙ ОТВЕТ

НУЖНО ЛИ ОБЛАДАТЬ СПЕЦИАЛЬНЫМИ НАВЫКАМИ И ИНФОРМАЦИОННЫМИ ПРОДУКТАМИ ДЛЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ?

Опыт и навыки никогда лишними не бывают, хотя нарисовать схему бизнес-процесса под силу и «нетренированному» человеку. Что касается специализированных форматов и информационных систем, а здесь не все так однозначно. Интернет пестрит советами, тренингами и т. п. на эту тему: Aris, BpWin, IDEF, VAD, eEPC.

Прежде чем бросаться покупать такую систему или записываться на тренинг, важно развести по разным углам две основные задачи, для которых применяется моделирование: автоматизацию и оптимизацию/регламентацию бизнес-процессов.

Требования к моделированию для этих задач будут разными. Обусловлено это тем, что в первом случае нам важно понять роль IТ-системы и требования к ней. В дальнейшем созданные схемы будут использованы для постановки задачи на автоматизацию, разработку программного обеспечения и т. п.

Во втором – нам нужно, чтобы модели были просты, понятны и однозначно воспринимались тем же грузчиком или оператором крана. Грузчик со знанием и пониманием eEPC – дело, конечно, почетное, только, как правило, бессмысленное. Поэтому, как правило, с такой задачей можно справиться, используя подручные средства MS Office и помня три заветных слова: просто, понятно, доступно исполнителю.

ПЕРВЫЙ ПРИНЦИП. РАЗЛОЖИТЬ ВСЕ ПО УРОВНЯМ

Регламентировать процессы нужно в жестком соответствии с уровнями детализации. Для этого компании необходимо создать систему внутренних положений и инструкций. Обычно такая система состоит из нескольких видов документов (см. рисунок).

За уровень БПБУ должны отвечать (разрабатывать, осуществлять контроль и вовремя корректировать) линейные руководители. В этом случае они становятся менеджерами процессов базового уровня (управленцами нижнего звена, несущими ответственность за достижение того или иного результата(ов) БПБУ).

Основные требования к регламентам, рабочим инструкциям и т. д. – определить четкую последовательность действий конкретных исполнителей, установить способы взаимодействия сотрудников, а также фиксировать требования к основным и промежуточным результатам при выполнении конкретных БПБУ.

Причем важно понимать, до какого уровня регламентировать деятельность. На практике бытует два полярных мнения. Первое – описать все вплоть до операций – «шаг влево, шаг вправо – попытка к бегству, расстрел». И второе – задать принципы, а остальное – забота руководителя: как он решит, так и будет. На самом деле второй вариант имеет право на существование и очень эффективен в небольших компаниях с численностью персонала, не превышающей 50–300 человек, в зависимости от отрасли.

Но, когда компания уже достаточно большая и устойчивая, оперативность и гибкость уже имеют иной смысл, который называется «хаос». Проиллюстрировать это можно таким примером. В крупной российской компании ответственный за планирование производства сотрудник ежедневно в 11 вечера отдавал в цеха посменный план производства в надежде на то, что все будет произведено вовремя. В компании не хватало производственных мощностей, и она торговала практически с колес. На утро выяснялось, что произведено совершенно не то, что указано в плане, потому что какой-нибудь руководитель какого-нибудь отдела звонил в 12 ночи, удивлялся, почему так мало запланировано нужной только ему продукции и от сбалансированного плана не осталось и следа. В подобной ситуации без жесткого описания процесса до уровня конкретных исполнителей не обойтись. Ибо у каждого руководителя свои цели, часто они разнонаправлены, и даже если в отдельно взятом подразделении все хорошо, то в компании – бардак.

Но при составлении регламента нет никакого смысла спускаться до уровня операций. Хотя бы потому, что это долго и не всегда оправданно. Квалифицированный сотрудник должен обладать необходимой компетенцией: водитель – уметь водить, бухгалтер – знать план счетов и т. д. В противном случае не совсем понятно, как они оказались в компании. Лучше всего останавливаться в регламентах на уровне действий, которые звучат, например, так: «проверяет первичные документы на предмет того-то и того-то», «открывает в 1С 7.7. документ ТОРГ-12», «согласно первичным документам, заполняет все указанные в электронной форме поля», «проверяет получившуюся сумму документа на соответствие указанной в первичном документе» и т. д.

Идеальный регламент. Какими не должны быть внутренние положения компании

ВТОРОЙ ПРИНЦИП. СХЕМА ПРОЦЕССА – ОСНОВА РЕГЛАМЕНТА

Для примера: что, с точки зрения компании, будет значимым результатом бизнес-процесса поставки сырья и вспомогательных материалов (СиВМ):
– сырье на складе;
– сырье на складе и первичные документы, переданные в бухгалтерию;
– сырье на складе и первичные документы, переданные в бухгалтерию, а также проведенная в бухгалтерском учете поставка.

Разумеется, последнее. Значит, в процессе поставки СиВМ будут задействованы не только кладовщики, грузчики, но и бухгалтеры. Все эти исполнители будут задействованы и отражены в одном бизнес-процессе, поэтому будут руководствоваться одним регламентом. И чтобы увидеть нюансы его взаимосвязей и не наделить лишней работой, желательно заранее полностью представлять, как все происходит. И для этого нужна модель (схема).
Без схемы бизнес-процесса, которая будет выступать в качестве приложения, создать хороший регламент невозможно. Схема решает основную проблему регламента – представление процесса как некоей последовательности процедур и действий по достижению того или иного значимого, с точки зрения компании, результата.

Для разработки внутренних инструкций и положений схема бизнес-процесса, с одной стороны, должна быть информативна, а с другой – просто и понятно отображать процесс (пример приведен на схеме).

БЫСТРЫЙ ОТВЕТ

КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПОЛОЖЕНИЯМ О СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ?

Основные требования к положениям (о структуре управления, о направлении деятельности и т. п.) как документам, описывающим «верхние» уровни управления, следующие:
– задать общие принципы работы как в компании в целом, так и в том или ином направлении деятельности (как декомпозиция целей и задач);
– зафиксировать ответственность за достижение поставленных целей и задач по тому или иному направлению деятельности;
– дать ориентиры сотрудникам (в структуре управления компанией, в конкретном направлении деятельности, в системе регламентации деятельности);
– указать ссылки на более детальные документы (например, регламенты БПБУ).

ТРЕТИЙ ПРИНЦИП. ЖЕСТКАЯ СТРУКТУРА

Хороший регламент должен быть жестко структурированным. Причем структура документа должна быть однозначно связана со схемой бизнес-процесса. Регламент дополняет, «расшифровывает» схему, на основании которой он разрабатывается. Если это не так, вместо «жестких требований» на выходе будет «сочинение на вольную тему», как, например, в следующем фрагменте:

«…специалист отдела маркетинга оценивает прибыльность объекта. Если небольшой по стоимости объект находится в большой отдаленности от расположения производственных подразделений и требует значительных затрат на перебазировку, такой объект является неприбыльным. Если же удаленный объект является крупным по стоимости и предполагает длительные сроки строительства, такой объект является прибыльным. Прибыльными также являются объекты, находящиеся в непосредственной близости от производственных подразделений…»

В приведенной схеме есть очень жесткая структура – в ней пять основных полей. Четыре по вертикали:
– «Исполнители», в этом поле указывается должность или роль, которая выполняет ту или иную процедуру бизнес-процесса;
– «Процедуры», в этом поле указывается название процедуры и перечень действий исполнителей (если это необходимо);
– «Условия (исключения)», в этом поле указываются все возможные ветвления результатов процедуры исполнителя в зависимости от принимаемых им в рамках процедуры решений (обозначены на схеме ромбиком);
– «Результаты», в этом поле указываются все результаты, которые приходят к исполнителю (входы процедуры) либо которые производятся исполнителем в той или иной процедуре (выходы процедуры).

И одно поле по горизонтали – в нем один исполнитель («любой сотрудник ЦФО», финансовый директор, генеральный директор и т. д. ) отделяется от другого. Соответственно регламент бизнес-процесса должен иметь аналогичную структуру. В принципе все это можно представить в таблице, где по горизонтали поля указано: кто делает, что делает и т. д., а по вертикали перечень и описание процедур (см. таблицу).

К сожалению, работать в таблицах с большим количеством текста очень неудобно. Документ получается большим, текст в колонках длинный и сжатый, читать его будет неудобно. Плюс к этому у процедуры может быть не одно условие (исключение), а несколько. Для того чтобы сохранить все положительные свойства табличного представления и при этом нивелировать все его основные минусы, необходимо добавить недостающие поля, пронумеровать их и вспомнить из курса математики такое понятие, как транспонирование матрицы. В итоге получим следующую структуру текста:

Название процедуры N
– n.1. Кто выполняет процедуру.
– n.2. Что делает (какие действия совершает) при выполнении процедуры.
– n.3. Что является результатом процедуры.
– n.4. Требования к процедуре и результатам.
– n.5. Описания первого исключения или условия выполнения процедуры.
– n.6. Описания второго исключения или условия выполнения процедуры.
– n.m. Описания m-ого исключения или условия выполнения процедуры.

Большая часть работы сделана. Но у любого бизнес-процесса всегда есть начало (входы в БП) и результаты всего процесса в целом (выходы). Конечно, даже из предлагаемой структуры документа можно будет найти, что приходит в процесс, а что является выходом. Но если вспомнить о принципе удобства регламента, то более верным будет сделать под описание входов и выходов отдельный раздел. Кроме того, в регламенте нужно указать должности, ответственные за управление и за достижение результатов. Ну и наконец, «хороший» документ всегда имеет такие стандартные разделы, как: назначение, содержание, термины и сокращения и т. п. В результате окончательная структура регламента должна выглядеть приблизительно следующим образом:
1. Общие положения:
a. назначение документа;
b. область применения;
c. термины и сокращения;
2. Условия и ограничения:
a. предварительные условия;
b. требования к конечному результату;
c. ограничения.
3. Требования к процедурам:
a. наименование процедуры N;
b. …
4. Контроль и ответственность:
a. контроль над исполнением;
b. ответственность за соблюдение.
5. Приложения:
a. схема процесса;
b. формы документов;
c. справочные данные.

Теперь регламент точно будет устанавливать взаимодействие исполнителей (должностных лиц) при выполнении работ в рамках описываемого бизнес-процесса базового уровня. По-другому его теперь просто не напишешь, так как документ содержит жесткий перечень обязательных разделов (связанных со схемой БП).

Пример схемы бизнес-процесса для составления регламента >>

ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

№ пп Кто выполняет процедуру Что делает в рамках процедуры Результаты выполнения процедуры Требования
к результатам
процедуры
Возможные решения и исключения
1. Любой сотрудник Формирование заявки на платеж, а именно:
– получает счета на оплату;
– проверяет наличие реквизитов;
– проверяет наличие договора
– заполняет форму заявки на платеж;
– и т. д.
Положительным результатом процедуры являются:
1) оформленная заявка на осуществление платежа;
2) Корректно заполненный счет на оплату
Счет на оплату и заявка на осуществление платежа должны быть переданы бюджет-менеджеру до 12 часов пятницы Исключений нет
2. Руководитель ЦФО Проверка заявок, формирование планов платежей ЦФО на неделю, а именно:
– проверяет обоснованность заявки (действительно ли данные расходы необходимы);
– в случае необходимости уточняет срочность и обоснованность платежей у исполнителей;
– проверяет наличие всех реквизитов;
вносит все утвержденные им заявки в форму плана платежей (указывая статью бюджета и номер проекта, если заявка относится к конкретному проекту);
– высылает заполненный план платежей ЦФО на неделю бюджет-менеджеру
Положительным результатом процедуры является заполненный план платежей ЦФО на неделю, высланный бюджет-менеджеру План платежей ЦФО на неделю должен быть заполнен согласно установленной форме (см. FIN-FM-005) и выслан бюджет-менеджеру до 14.00 пятницы Исключений нет
3. И т. д.

ЧЕТВЕРТЫЙ ПРИНЦИП. НИКАКОЙ СВОБОДЫ ТВОРЧЕСТВА

Чтобы в результате всех усилий получить хороший регламент, важно обязательно ограничить «свободу творчества» разработчика. Другими словами, задать жесткие правила на стиль и изложение текста. В противном случае с большой долей вероятности, регламент будет звучать так: «…специалист Отдела Маркетинга согласует с ЗамГенДиректора решение об участии в торгах и фиксирует в плане-графике конкурсной работы (приложение 2) сроки конкурса по конкурсу, формирует пакет квалификационных документов с заявкой на прохождение ПКО в соответствии с требованиями КК, изложенными в Инструкции участникам конкурса, который организатор конкурса предоставляет участникам…».

Этот фрагмент, с одной стороны, хорош тем, что достаточно четко формулирует требования к деятельности специалиста отдела маркетинга. Но вот только из текста понять их очень сложно. Чтобы не совершать подобных ошибок, существует пять простых правил изложения:
– прямой порядок слов (кто, что, когда, как). К сожалению, русский язык настолько богат и могуч, что можно так лихо завернуть предложение, а то и целый абзац, что у каждого прочитавшего его будет стойкое понимание того, что и как нужно делать;
– предложения простые. Все сложносочиненные или сложноподчиненные предложения нещадно разбиваются на части;
– предложения короткие. Если в предложении необходимо перечислить документы, действия, требования и т. п., то необходимо использовать перечни либо выводить подобные списки в приложения;
– однозначность. Это значит, что все неоднозначные предложения должны быть дополнительно расшифрованы и пояснены либо не используются вообще;
– ассоциации, «игры разума», демонстрацию излишних знаний использовать строго воспрещается.

БЫСТРЫЙ ОТВЕТ

НА КАКИЕ ВОПРОСЫ ДОЛЖНА ОТВЕЧАТЬ МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА?

Вне зависимости от методики описания модель процесса должна отвечать на следующие основные вопросы:
– каковы «входы» и «выходы» процесса?
– из каких процедур состоит процесс?
– кто выполняет каждую процедуру?
– что получается в результате её выполнения?
– кто получает результат и что он с ним делает?

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль