Спасение утопающих. Что предпринять, если рушится все и сразу

1491
Атавова Альбина
корреспондент FD
ПРОБЛЕМА: В 2009 году аналитики обещают финансовым директорам массу сюрпризов, большинство из которых будут далеко не самыми приятными. Что должен предпринять финансовый директор компании, если бизнес начнет разваливаться на глазах: встанут продажи, поставщики и банкиры потребуют срочно рассчитаться по долгам, а расчетные счета «обмелеют»? РЕШЕНИЕ: Универсального рецепта спасения нет и быть не может. Тем не менее в текущих условиях многие компании столкнулись с одними и теми же проблемами. Финансовые директора – практики советуют не сбрасывать со счетов банковские кредиты, провести переговоры с поставщиками и покупателями, а также принять за наиболее реалистичный сценарий ту версию бюджета, которая составле-на по принципу «все будет очень плохо».

Как должен действовать финансовый директор, если компания попала в кризисную ситуацию? Главное – не паниковать! Необдуманные решения, принятые под влиянием эмоций, вряд ли помогут обуздать навалившиеся проблемы. И если над благосостоянием компании нависла угроза, финансовому директору придется встать «у руля» и попробовать себя в роли антикризисного менеджера.

МНЕНИЕ ПРАКТИКА
Дмитрий Горшков, финансовый директор компании «Донской табак»: «В кризисных ситуациях не стоит полностью полагаться на подчиненных, какой бы высокой квалификацией они ни обладали. Зачастую рядовые сотрудники не способны стать эффективными антикризисными менеджерами. В критический момент они теряются, поскольку привыкли руководствоваться внутренними регламентами, процедурами и неспособны мыслить нестандартно. Поэтому ситуацию необходимо взять под свой жесткий контроль, делегировать только самые простые задачи».

ПЯТЬ ПЕРВЫХ ШАГОВ

Если компания оказалась на грани выживания, откладывать значимые решения и приниматься за углубленный анализ ситуации может быть равносильно банкротству. Необходимо действовать – и быстро. Что будет предпринято конкретно, во многом будет зависеть от ситуации в компании и причин, спровоцировавших кризис. Тем не менее есть универсальные правила, которые подходят всем без исключения.

Деньги вперед. С ужесточением условий кредитования и ростом процентных ставок просроченная дебиторская задолженность может обернуться серьезными проблемами для компании. Предприятиям, вынужденным в силу специфики рынка реализовывать свою продукцию с отсрочкой платежей, придется всерьез взяться за своих должников. Отсрочку платежа можно сохранить лишь тем, кто всегда погашал свои обязательства в срок. Только для этой категории контрагентов возможно увеличение отсрочки платежа, если они об этом просят. Для всех остальных должно действовать жесткое правило: сначала деньги, потом поставка. Все это нужно оперативно закрепить как минимум приказом по предприятию, а в идеале разработать соответствующий регламент (подробнее см. 40).

СОВЕТ ПРАКТИКА
Юрий Пермяков, финансовый директор дилерской группы КГС: «В связи с прогнозируемым ростом неплатежей серьезным изменениям должна подвергнуться политика управления дебиторской задолженностью. Основным банальным принципом должен стать лозунг «утром деньги – вечером стулья». Лучше предоставлять максимально возможные ценовые скидки, но не потерять ликвидность. В случае острой необходимости отгрузки продукции в долг следует воспользоваться преимуществами факторинга. Второй лозунг финансиста и отдела продаж – «все на борьбу с “дебиторкой”, естественно, с просроченной». Здесь все способы хороши: и напоминание контрагенту, и обращение в арбитраж, и передача работ по взысканию долгов коллекторам».

Ничего лишнего. Даже если вы навели порядок в затратах с началом кризиса, «отрезали» все что только было можно, теперь придется вести себя еще жестче. Другими словами, оставить только жизненно важные статьи расходов, обо всем остальном забыть.

СОВЕТ ПРАКТИКА
Антон Ходарев, финансовый управляющий группы компаний «Сапсан»: «Сначала убедитесь в том, что вы знаете все затраты, а затем без сожаления избавьтесь от всего лишнего. Это поможет сэкономить на затратах, оставшихся в наследство с «сытых» времен. Пришло время забыть о таких статьях затрат, как бесплатная столовая, оплата мобильных телефонов сотрудников, внушительные представительские расходы. Кроме того, в любом департаменте компании, в том числе и финансовом, всегда найдется пара человек, которые недостаточно хорошо работают, но уволить их в “хорошее” время было просто жалко. Кризис не оставляет времени для сантиментов».

Большинство компаний подошли к кризису с настолько неэффективными процессами, что проблем с сокращением лишних расходов не возникает.

Никаких инвестиций. Спасение бизнеса потребует немалых жертв, главной из которых будут амбициозные инвестиционные планы. Финансовому директору нужно быть готовым заморозить проекты, стадия готовности которых составляет менее 70–80 процентов.

СОВЕТ ПРАКТИКА
Алексей Урусов, исполнительный вице-президент по ПУЭД и контролю группы компаний «Интегра»: «Во-первых, следует пересмотреть портфель инвестиционных проектов (приобретение основных фондов, материальных активов, акций и долей в бизнесе). В период кризиса стоимость денег резко возрастает. Если раньше считали NPV по ставке дисконтирования 12–15 процентов годовых, сейчас стоит пересчитать по агрессивной ставке – 30–40 процентов годовых с тем, чтобы обеспечить отсечение низкорентабельных проектов и повысить возврат на вложенные средства».

Переговоры, и еще раз переговоры. Не откладывая в долгий ящик, начинайте переговоры с банками о рефинансировании или предоставлении дополнительных займов.

СОВЕТ ПРАКТИКА
Алексей Урусов: «Обсудите с банком все возможные варианты получения финансирования. Уделите особое внимание вопросам рефинансирования существующей задолженности. Регулярные встречи с представителями кредитных организаций – неотъемлемая часть работы финансового директора. Даже в том случае, если никаких погашений в ближайшем будущем не ожидается, есть смысл рассказать банкирам о том, как компания преодолевает кризис. Это позволит избежать лишних звонков и нервозности со стороны банка в будущем. Естественно, особое внимание общению с кредиторами следует уделить в том случае, когда на носу погашение кредитов и займов – это головная боль, которая лишает финансовых директоров сна и покоя».

Расстаться с активами. Акционерам компании придется смириться с неизбежным – радикальные меры станут неотъемлемой частью антикризисного плана. Не исключено, что для того, чтобы удержать бизнес на плаву, придется продать часть активов компании. Если это действительно необходимо, нельзя тянуть с принятием такого решения. Начинайте распродажи сразу. В таком случае, возможно, у вас будет время на поиски заинтересованного покупателя, а значит, реализовать активы удастся по более высокой цене.

СОВЕТ ПРАКТИКА
Антон Ходарев: «Для начала нужно проанализировать существующий набор активов. Если компания испытывает дефицит ликвидности, следует реализовать часть основных средств. При этом аргументировать свое решение финансовый директор может тем, что приобрести новое оборудование после кризиса будет гораздо проще, чем развивать с нуля прогоревший бизнес. К тому же не стоит сбрасывать со счетов то, что не получившие свои деньги кредиторы и поставщики могут инициировать процедуру банкротства и тогда акционерам придется расстаться не только с активами, но и с самой компанией».

ЗДОРОВЫЙ ПЕССИМИЗМ

В условиях кризиса, когда ситуация на рынке меняется едва ли не каждый день, эксперты публикуют противоречивые прогнозы и никто толком не знает, что ждет компанию завтра – в арсенале финансового директора должно быть как минимум три сценария развития ситуации и соответственно три версии бюджета.

СОВЕТ ПРАКТИКА
Алексей Урусов: «Будущее сегодня выглядит довольно туманно, а потому финансовые директора, как правило, готовят три сценарных плана: “плохой”, “очень плохой” и “просто ужасный”. О хорошем варианте лучше не думать, руководствуясь принципом: “Хочешь мира – готовься к войне”. Следует просчитать, насколько велики шансы компании выжить при каждом из сценариев. При этом не забывать о том, что кризис может в любой момент преподнести сюрпризы. Например, банк, в котором обслуживались региональные “дочки”, рухнул и все деньги, лежавшие на расчетных счетах про запас, заморожены на два месяца. Также не исключено, что у поставщика комплектующих возникнут проблемы финансового характера и он прекратит все отгрузки. Поэтому у финансового директора всегда должен быть запасной вариант, так называемый план Б».

Чтобы обеспечить успех компании в будущем, планирование денежных потоков в период кризиса должно основываться на самом пессимистичном сценарии. За контроль над всеми исходящими и входящими денежными потоками должна отвечать соответствующая структура – платежный комитет.

МНЕНИЕ ПРАКТИКА
Алексей Урусов: «Не забудьте создать на предприятии платежный комитет, в который войдут представители как коммерческого подразделения, так и департамента закупок, департамента производства и т. д. Платежный комитет должен собираться не реже чем один раз в неделю. Очень важно проводить регулярный мониторинг (не реже двух раз в месяц) операционного денежного потока, ведь в период кризиса самое страшное для любого бизнеса – остаться без денег. Финансовый директор может полностью рассчитаться со всеми контрагентами и кредиторами, оставив компанию без ликвидности. Для того чтобы этого не случилось, к очередному платежному комитету он должен знать о всех ожидаемых поступлениях и выплатах на ближайшую неделю. Это позволит принимать взвешенные решения с учетом интересов всех внутренних подразделений группы. Для более жесткого контроля над всеми исходящими денежными потоками число платежных дней рекомендуется сократить до двух–трех.
Кроме того, совместно с руководителями договорного и коммерческого отдела финансовому директору предстоит просмотреть все контракты, заключенные в последнее время. Это позволит выявить договоры, получение прибыли по которым предполагается в отдаленном будущем (условно работа на перспективу), а предварительные расходы компания несет уже сейчас. По таким сделкам все платежи логичнее приостановить и заморозить работу по данным направлениям».

БЫСТРОЕ РЕШЕНИЕ

Александра Озерянова,
финансовый директор компании «Джек Пот»

ЕСЛИ У КОМПАНИИ ПРОБЛЕМЫ С ЛИКВИДНОСТЬЮ, С ЧЕГО НУЖНО НАЧАТЬ ОЗДОРОВЛЕНИЕ БИЗНЕСА?

С анализа кредиторской задолженности, особенно перед банками. Это позволит мне понять, сколько горящих кредитов и других платежей. Вторым этапом стал бы анализ остатка денег и дебиторской задолженности, понимание того, сколько денег не хватает на горящие платежи.

Далее стараемся передоговориться с банками, одновременно начинаем срочно собирать “дебиторку”. Если все совсем плохо, то переходим на продажи по предоплате, правда, придется снизить цену. Не надо бояться потерять немного прибыли в ущерб cash flow – если ничего не получается, то подключаем к процессу акционеров и начинаем поиск стратегического инвестора. Если повезет, акционеры дадут своих денег.

После этого, возможно, придется перестроить модель управления бизнесом, отдав больше полномочий «вниз». Это позволит убрать лишние уровни управления, как правило именно они наиболее дорогостоящие и тормозят принятие решений, а в кризисной ситуации надо действовать быстро.

ДАВЛЕНИЕ НА ПОСТАВЩИКОВ

Переговоры с поставщиками о продлении сроков оплаты лучше начинать заблаговременно, не дожидаясь первых просрочек. А четкое исполнение принятых на себя ранее обязательств станет главным козырем в переговорах о предоставлении дополнительных скидок.

СОВЕТ ПРАКТИКА
Юрий Пермяков: «Нужно использовать любую возможность давления на поставщиков. При этом всегда помнить, что у производителей в условиях рецессии всегда больше проблем, в основе которых лежат значительные постоянные затраты. Даже относительно небольшое снижение объемов производства для них необратимо, а собственными сбытовыми сетями они, как правило, не обладают. Можно смело разговаривать о предоставлении товарных кредитов, отсрочек платежей, снижении цен, организации в регионе складов хранения продукции поставщиков».

РАБОТА В КОМАНДЕ

Отправным пунктом антикризисной программы для большинства российских компаний стало сокращение персонала. Неудивительно, что после череды увольнений моральный дух оставшихся сотрудников совсем ослаб. У них появилась масса поводов для беспокойства, мешающих сосредоточиться на работе.

ОПЫТ ПРАКТИКА
Алексей Урусов: «В условиях кризиса очень важна четкая коммуникация с персоналом. Основная задача – избежать паники и слухов. Сотрудникам нужно объяснять, что происходит в компании. У них должна быть уверенность в том, что менеджмент четко понимает, какие меры следует предпринять в сложившихся обстоятельствах, и, главное, у него есть план по выводу предприятия из кризиса. Например, в «Интегре» каждые две недели я провожу конференцзвонки со всеми регионами. В течение 30 минут рассказываю о том, как обстоят дела на рынке и в компании в целом. Это имеет огромный психологический эффект: сотрудники радуются победам компании, огорчаются поражениям. Они начинают болеть за общее дело».

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль