Главные козыри финансиста. Каким должен быть профессионал

3707
С тех пор как в 1984 году вышел первый номер журнала Financial Director, редакция взяла интервью у сотен финансовых директоров, а встреч и бесед, по самым приблизительным подсчетам, было несколько тысяч. Только теперь мы с уверенностью можем утверждать, что знаем, как распознать идеального главного финансиста компании

Какой же он, идеальный финансист? Как ни парадоксально, ответ на этот вопрос всегда зависел от того, в какое время он задан. Увеличение масштабов деятельности международных корпораций, стремительное развитие технологий, все возрастающая сложность бизнес-моделей и многоголовая гидра регулирующих органов – все это, безусловно, делает роль финансового директора предельно важной и ответственной. Вот только до сих пор не ясно, с какого момента главные финансисты компаний превратились в ключевые фигуры. В этом году нашему журналу исполняется 25 лет – самое время еще раз посмотреть на наши интервью и статьи о роли финансового директора, чтобы попробовать собрать воедино те характеристики, из которых складывается образ мифического, идеального финансового директора.

В первом выпуске нашего журнала в октябре 1984 года было опубликовано интервью с Джеффри Малкахи, который тогда был генеральным директором Kingfisher. «Финансовый директор находится в совершенно особом положении. За исключением генерального директора, только он имеет возможность принимать участие во всех бизнес-процессах компании», – сказал нам Малкахи. Пожалуй, именно эту цитату мы используем наиболее часто, если надо коротко ответить на вопрос о том, чем же все-таки занимается финансовый директор. (Какая грустная ирония. Мы отмечаем наш юбилей тогда, когда Woolworths – основной актив бизнес-группы Kingfisher сходит со сцены.)

Годом позже Банк Англии повторил слова Малкахи, заявив: «Мы считаем, что на финансовом директоре лежит большая ответственность. За исключением генерального директора и председателя совета директоров, его позиция в компании – лучшее место, которое позволяет видеть все аспекты бизнеса». Банк Англии задумался о роли финансового директора, потому что именно тогда в совет директоров единственного крупного клирингового банка Midland (который с тех пор был поглощен HSBC) был введен финансовый директор, а не слишком известная в мире компания Johnson Matthey Bankers прогорела, не имея в своем штате должности главного финансиста. Тогда Банк Англии охарактеризовал, пожалуй, самое важное качество сильного финансового директора: «Финансовый директор должен быть готов оспаривать и ставить под сомнение решения своих коллег. Это отнюдь не легкая роль».

СИЛЬНЫЙ И НАДЕЖНЫЙ

Спустя много лет после выхода нашего первого номера, в декабре 1997 года, мы опубликовали интервью с сэром Льюисом Робертсоном – признанным спасателем компаний, которому на тот момент было 75 лет. Он утверждал, что за свою карьеру ему приходилось нанимать и увольнять больше финансовых директоров, чем кому бы то ни было. Без сомнения, он рассматривал идеального финансового директора с учетом своего опыта в спасении утопающих компаний (его самым известным проектом был вывод из кризиса гостиничной группы Stakis) и через призму своего образования в Dundee, где до войны он учился на бухгалтера. Сэр Льюис отдал свой голос за «одного из этих дипломированных шотландских бухгалтеров с квадратной челюстью, которые редко улыбаются, но выдают только проверенные и надежные цифры».

Наверное, квадратная челюсть и шотландский акцент есть далеко не у всех, но сэр Льюис четко обозначил, что от финансового директора он ждет в первую очередь честности и определенной независимости в суждениях: «Финансовый директор должен быть готов к тому, что потребуется встать и во всеуслышание заявить: “Это неправильно, мы не можем подогнать цифры. Они просто не сойдутся”».

Когда-то давно мы готовили материал о приватизации British Telecom. Уже не имеют значения проблемы, с которыми столкнулась компания. Но вот слова Дуга Перримена, от которого потребовали подготовки финансового департамента к реалиям коммерческого сектора, врезались в память навсегда. Он заявил, что, приступив к своим обязанностям финансового директора, увидел «финансовый департамент в роли магнитной мины, прилипшей к борту линкора-бизнеса, которая никак не влияет на направление движения судна». Перримену потребовалось немало усилий, чтобы трансформировать свою команду и занять место стратега в «рубке корабля».

Если вы хотите проследить, как менялась роль финансовых директоров, нужно проанализировать, какие преобразования претерпели финансовые службы государственных компаний после приватизации. В коммерческом секторе основные обязанности финансового директора, пожалуй, изменились не так уж сильно. В сентябре 2001 года мы взяли интервью у Джона Кумба, финансового директора GlaxoSmithKline, который одновременно занимал должность председателя влиятельной, но достаточно закрытой организации The Hundred Group of Finance Directors (неофициальное объединение финансовых директоров компаний, входящих в индекс FTSE-100). Он сказал нам: «С момента, когда я стал главным бухгалтером, и до сих пор меня постоянно спрашивают, должен ли финансист мыслить стратегически или ему достаточно быть просто счетоводом. Вот уже 30 лет мне задают этот вопрос. Но даже 30 лет назад он был глупым».

Точка зрения Кумба, по сути, совпадает с мнениями Перримена и Малкахи. Но, употребив слово «счетовод», он затронул больной вопрос, на который финансовые директора ищут ответ столько, сколько мы их знаем: как соблюсти баланс между «выпуском и подготовкой всевозможной отчетности и ее использованием». Нередко в рамках этой дискуссии встает и вопрос о том, обязательно ли финансовому директору быть бухгалтером. В Британии это обычная практика. Американская мода назначать на пост главных финансистов обладающих дипломом MBA (иногда со специализацией бухгалтерский учет) так и не прижилась на острове.

Нам часто указывают на важность этических принципов, которые прививает профессиональная квалификация. Якобы она помогает финансовому директору эффективно убеждать своих коллег по совету директоров и противодействовать разрушительным выходкам в стиле Enron. Почему же многие главы финансовых департаментов не считают диплом бухгалтера жизненно необходимым для финансового директора?

«Финансы – это просто язык бизнес-процессов, – сказал не имеющий бухгалтерских квалификаций Арчи Норман, финансовый директор Kingfisher в 1990 году. – У финансовых директоров есть свои обязанности, но их деятельность не должна быть связана с конкретной специализацией. Моя работа состоит в том, чтобы управлять высококвалифицированными специалистами».

ПОБЕДА ПО ОЧКАМ

И все же, на наш взгляд, в этом споре побеждают сторонники дипломов. Сейчас финансовая отчетность и управление финансами предъявляют высокие требования к знаниям. Менеджеру, не владеющему тонкостями бухгалтерского учета, возможно, будет не хватать подготовки, чтобы досконально разбираться во всем, что происходит в его департаменте.

Джон Кумб когда-то сказал: «Нас, бухгалтеров, учат быть осмотрительными, верить только в точные и проверенные данные. Нам несвойственно надевать яркие рубашки и странного цвета галстуки, а потом принимать рискованные решения, которые полностью изменят ход дел». Его слова напоминают историю, которой поделился Патрик Пончон в своем интервью. Пончон был финансовым директором Xerox Europe. Патрик, сам сертифицированный бухгалтер-эксперт, с большим уважением относился к британским бухгалтерам: «У них хорошая техническая подготовка и широкий кругозор. Честно говоря, я многому у них научился». Пончон рассказал нам, что, когда он возглавлял филиал Xerox во Франции, ему нужно было закрыть вакансии в отделе финансов. Из-за французских законов о занятости он планировал провести конкурс на замещение вакантных позиций внутри компании, не раздувая штата. Поэтому он отобрал кандидатов из отделов продаж, маркетинга и сделал из них финансистов.

«Через несколько лет они стали самыми лучшими сотрудниками, которые у меня когда-либо работали. Это было удивительно, потому что некоторые из таких людей ведут себя совсем не как бухгалтеры – они менее собранны, дисциплина хромает. Но при этом у них творческий подход к работе. Их способности к убеждению намного выше, чем у обычных финансистов».

Слова Пончона показывают, насколько важна коммуникация. Его бухгалтеры-маркетологи не только умели объяснить необходимость сложных решений, но и могли помочь другим менеджерам их принять. Это только способствует улучшению отношений между руководителями финансового департамента и других подразделений.

СЛЕДОВАТЬ ЗА ФЛАГМАНОМ

Возможно, самое важное для финансового директора – научиться выстраивать отношения с генеральным директором. Многие из тех, с кем мы беседовали, искренне восхищались главами своих компаний и были готовы следовать за ними практически на край света. Питер Андерсон, финансовый директор Canary Wharf, в своем интервью отозвался о Поле Райхмане, генеральном директоре, так: «Пол – исключительная личность. У него прекрасное финансовое чутье, а к тому же он прекрасный эксперт по рынку недвижимости. Я пришел в компанию только потому, что хотел получить возможность работать с ним».

Трения между генеральными и финансовыми директорами могут возникать лишь по одной причине. Генеральный директор может подозревать руководителя финансового департамента в стремлении занять его кресло. Наши последние подсчеты показали, что каждый шестой главный менеджер в компаниях, входящих в индекс FTSE-350, выходец из финансового департамента. Но навыки и опыт, необходимые для позиции руководителя компании, могут сильно отличаться от требований, предъявляемых к финансовому директору. Кроме того, многое зависит от человека.

Финансовый директор Sturge Holdings Питер Дэвис признался нам в октябре 1992 года, что ему «комфортнее во вспомогательной роли, поскольку я не предприниматель и не занимаюсь операционной деятельностью». А Чарльз Миллер Смит, который прошел путь от директора по операционной деятельности до главы финансового блока, в свою очередь объяснил, что «на должности финансового директора Unilever можно проявлять такую же деловую хватку, как и при управлении продуктовой розничной сетью».

Кумб из GSK к своим словам о разноцветных галстуках и рискованных поступках добавил, что «не так много бухгалтеров становятся генеральными директорами». Парадокс в том, что все больше и больше финансовых директоров из финансистов превратились в управляющих крупных, стратегически важных подразделений. Такая судьба постигла Хелен Вайр в Lloyds TSB, Эндрю Хиггинсона в Tesco, Ханиф Лалани в BT и многих других.

«Меня никогда не интересовала бухгалтерия сама по себе. Она всегда была средством для достижения цели, – сказал нам Хиггинсон в прошлом году. – Мне важно было участвовать в управлении бизнесом. Когда я был студентом, то решил, что раз бухгалтерам позволено принимать участие в управлении, то почему бы мне не попробовать. Я хотел заниматься бизнесом, а финансы была та сфера деятельности, которая позволила мне туда попасть».

Добровольно возложить на себя ответственность за развитие небольшого, но важного подразделения бизнеса – хороший шаг для финансовых директоров, которые хотят приобрести навыки, необходимые для перехода на должность генерального директора.

Чтобы финансовые директора, читающие эту статью, не отказывались от своей мечты стать главным в компании, мы готовы дать им поводы надеяться. Проведенные нами пять лет назад исследования показали, что у компаний, в которых генеральный директор когда-либо занимал должность финансового, обычно лучше получается обеспечивать интересы акционеров, чем у других предприятий на рынке. Есть, правда, один маленький нюанс. Оказалось, что большинство таких компаний работают в сфере финансовых услуг, недвижимости или бухгалтерских программных разработок. Ни одна из компаний, успех которых зависит от маркетинговых технологий или инженерных решений, в первые строчки нашего списка не попала.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПЕРЕД АКЦИОНЕРАМИ

Финансовые директора компаний, находящихся в верхних строчках рейтинга FTSE-100, обычно рассказывают нам, что отношениям с инвесторами они посвящают около 20 процентов своего времени, а в период опубликования отчетности и того больше.

Пристальное внимание к потребностям акционеров характерно для всех, но каждый подходит к решению этого вопроса по-своему. «Не проходит и дня, чтобы я или мой босс не подумали о стоимости акций и о том, как ее увеличить», – заявил финансовый директор Compaq UK Говард Розен. Иан Дэвидсон из Kaloamazoo честно признался: «Простите, дамы и господа из Сити, но мы не можем постоянно думать, что мы можем сделать сегодня для увеличения прибыли к концу следующей недели. Нам нужно инвестировать в наше будущее».

Когда в сентябре 2007 года мы беседовали с Тони Конофи из Computacenter, цена акций его компании была примерно в шесть раз ниже, чем в прошлом году. Его это не особо беспокоило. «Я думаю, что рынок не совсем понимает потенциал нашего бизнеса и сильные стороны нашего балансового отчета. Этот вопрос встает время от времени, – сказал он, демонстрируя завидную выдержку. – Долгосрочные инвесторы, которые с нами давно, понимают, в чем дело. Конечно, мы должны продолжать выполнять свои обещания и оправдывать их ожидания. Это самое главное».

ЧЕГО ЖДЕТ РУКОВОДСТВО ОТ ИДЕАЛЬНОГО ФИНАНСИСТА

Требования к финансовым директорам постоянно меняются и зависят не только от веяний времени, но и от конкретной компании. О том, какие специалисты придутся ко двору генеральным директорам, за которыми всегда остается последнее слово, рассказывают главы финансовых департаментов.

Марк Фрибэрн, руководитель финансового управления Odgers Ray & Berndtson: «Когда я спрашиваю у руководителей, кем они видят своих финансовых директоров, первое, что они отвечают, – бизнес-партнера. Но они всегда хотят, «чтобы был кто-то, кто бы мог убедить их, что цифры верны и соответствуют разработанным планам».

Сьюзен Вуд, руководитель финансового департамента Heidrick&Struggles: «Реальные потребности и пожелания руководителей не всегда совпадают. Они могут сказать, что хотят найти партнера по бизнесу, но также нуждаются в человеке с крепкой хваткой для выполнения всех законодательных норм и правил. При этом генеральные директора могут чувствовать себя крайне некомфортно, если финансовый директор хочет сам контролировать внутреннюю стратегию, планирование и развитие компании».

Бен Джоунз, вице-президент по финансам Whitehead Mann: «Сегодня от финансового директора требуется не только быть профессионалом в специфичных финансовых расчетах, хорошим управленцем и знатоком законодательства, но и активно участвовать в стратегическом управлении бизнесом. Хотя если в течение последних четырех лет руководители искали партнеров по бизнесу, то теперь мы наблюдаем постепенную смену приоритетов. Исполнительные директора и председатели советов директоров нуждаются в финансистах, которые могли бы составить грамотную отчетность».

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль