Правила выживания. Почему для «Вимм-Билль-Данн» самое страшное позади

3628
Савин Алексей
корреспондент журнал "FD"
Главный финансовый директор «Вимм-Билль-Данн» Дмитрий Иванов сегодня не слишком сетует на кризис. При этом ему сложно спокойно говорить о первом полугодии 2008 года, когда компания была поставлена на грань выживания. Стремительный рост стоимости сырья и инициатива Правительства РФ по заморозке цен на продукты питания потребовали от финансовой службы «Вимм-Билль-Данн» серьезных усилий и умения считать каждую копейку

Интервью с Дмитрием Ивановым состоялось 29 декабря в 10 часов утра. Причем мы были у него далеко не первыми посетителями. И это в то время, когда в других компаниях топ-менеджеры уже давно в отпусках. Дмитрий уверяет, что никакого аврала нет, нормальная планомерная работа. В компании все спланировано, процессы отшлифованы до автоматизма, бюджет будущего года подписан, а на столе у хозяина кабинета расписанный по дням график встреч, заседаний советов директоров и рабочих совещаний на 2009 год.

Тем не менее от форсмажора не застрахован никто. Прошедший 2008 год для «Вимм-Билль-Данн» оказался богат на подобные события. Сначала рост стоимости сырого молока, сокового концентрата и заморозка отпускных цен на готовую продукцию, а потом и разразившийся кризис. Несмотря на это, по итогам 9 месяцев 2008 года «Вимм-Билль-Данн» отчитался об увеличении выручки, номинированной в долларах, на 24,8 процента по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и показателя EBITDA на 23,3 процента. О том, чего стоило компании удержаться на плаву и сохранить рост, FD рассказал главный финансовый директор «Вимм-Билль-Данн» Дмитрий Иванов.

Дмитрий Иванов

Возраст: 41 год.
Образование: Санкт-Петербургский кораблестроительный университет, Санкт-Петербургский экономический университет (специальность – бухгалтер), диплом MBA Vlerick Leuven Gent Management School.
Карьера: в компании «Вимм-Билль-Данн» с мая 2008 года. До этого с 2003 года был первым вице-президентом по финансам и инвестициям компании «Ситроникс» (группа АФК «Система»). Ранее занимал ведущие финансовые должности в группе АФК «Система», компании «Мултон», Creditanstalt Investment Bank и Фонде поддержки малых предприятий SEAF.

Дмитрий, как чувствует себя «Вимм-Билль-Данн» в кризис?

Когда мы верстали бюджеты на 2008 год, никто не мог себе представить, что бизнес и вся экономика России столкнется с таким глубоким и масштабным кризисом. И все же ситуация терпимая. Единственное, на что действительно повлиял кризис, – это условия привлечения заемного финансирования. Я не говорю о том, что у нас нет возможности воспользоваться банковскими кредитами – «Вимм-Билль-Данн» банки, безусловно, дадут денег в долг. Но сегодня ставки по займам слишком высоки. При этом у нас достаточно средств для поддержания своего рабочего капитала.Тем не менее найти деньги для каких-то масштабных поглощений, к которым мы стремились год назад, к сожалению, невозможно.

Основная же проблема прошедшего года для «Вимм-Билль-Данн» в том, что компания росла медленнее, чем планировалось. Подпортил отчетность и взлет курса доллара. В долларах наши результаты выглядят скромнее, к тому же курсовые разницы по синдицированному кредиту на 250 млн долларов негативно отразились на чистой прибыли компании. Но несмотря на это, по итогам девяти месяцев 2008 года выручка компании выросла почти на 25 процентов при сопоставимом росте показателя EBITDA. Если говорить о наших рублевых результатах, мы даже не отклонились от бюджета.

Кризис ликвидности для нас был не так страшен, в отличие от того, что происходило в конце 2007 года и первой половине 2008 года. Это были самые тяжелые времена. Стоял вопрос о выживании бизнеса.

Что угрожало компании?

Беспрецедентный рост цен на сырье – вот основная проблема, которую нам пришлось решать. Стоимость сырого молока выросла в то время на 60–70 процентов, соковые концентраты подорожали в среднем на 80–90 процентов. Более того, мы добровольно поддержали инициативу правительства и пошли на замораживание цен на нашу продукцию. Причем заморозка коснулась практически всей молочной продукции в начале 2008 года. Это около 70 процентов выручки. Мы не сдерживали цены только на трюфели, сыр и все то, что можно охарактеризовать как лакомство, но не как повседневные продукты питания.

Только ближе к лету 2008 года мы начали корректировать стоимость молочной продукции на прилавках. Больше продержаться не было возможности. Но опять же на прилавках рост цен составил несколько процентов. Нам уже в начале 2008 года пришлось искать другие решения, которые позволили бы бизнесу удержаться на плаву, не перекладывая полностью рост себестоимости сырья на конечного потребителя. Чтобы оптимизировать наши затраты, потребовалось практически полностью перестраивать всю бизнес-модель.

Что конкретно было сделано для снижения затрат?

Все достаточно традиционно. В подобных ситуациях предельно сокращаются управленческие затраты, оптимизируются логистические цепочки. Гросс-маржа у нас порядка 32 процентов, а себестоимость реализованной продукции – 68 процентов. Рентабельность по EBITDA у нас около 14 процентов, соответственно на управленческие и логистические затраты приходится где-то 18 процентов. Деньги не малые, и именно в этих статьях расходов были найдены резервы для оптимизации.

В первом полугодии прошлого года компания рассталась с частью менеджеров высшего и среднего звена, чтобы избавиться от лишних уровней управления. За 2008 год управленческий аппарат сократился примерно на 25 процентов, при этом выручка и количество регионов, в которых оперирует компания, выросло значительно. Людям пришлось учиться работать лучше и эффективнее. К примеру, если раньше с одним регионом работали 30 менеджеров по продажам, то теперь достаточно 20. Высвобождавшихся сотрудников коммерческого отдела мы перекидывали на другой фронт работ. То же происходило и в финансовой службе. Мы посылали наших лучших специалистов из головного офиса, которые смогли качественно выстроить бизнес-процессы в Москве, в другие регионы, в наши подразделения в Восточной и Западной Сибири, на Урал. Их задачей было правильно организовать работу в региональных финансовых дирекциях, сделать так, чтобы требовалось меньше человеческих ресурсов для выполнения того же объема работ.

В дополнение к этому мы перестроили свою политику закупок. Дело в том, что компания до 2008 года работала не только с крупными поставщиками, но и с многочисленными небольшими торговыми фирмами, которые поставляли ряд второстепенных ингредиентов. Например, мы закупали у небольших поставщиков кокосовую стружку. Стоимость этого сырья для нас складывалась из цены производителя и торговой наценки той самой маленькой российской фирмы. Причем она закладывала в маржу достаточно существенные затраты на содержание своего аппарата. Мы убедили наших крупных поставщиков работать не только по основным видам сырья, которое закупает компания, но также и с нашими небольшими заказами. Для них это просто еще одна строчка в длинном перечне заказа, размещенного «Вимм-Билль-Данн». Крупный поставщик начинает закупать, например, ту же кокосовую стружку, и уже не надо переплачивать за излишнюю инфраструктуру маленькой торговой компании. Это дает хорошую экономию.

Все перечисленные реформы, которые были реализованы уже в начале 2008 года, здорово упростили нам жизнь. Получается, что компания стала оптимизировать свои затраты до начала масштабного кризиса в экономике страны.

«Вимм-Билль-Данн»

Год основания: 1992.
Сфера деятельности: производитель молочных продуктов, безалкогольных напитков и детского питания в России и странах СНГ.
Кратко о бизнесе: в 2002 году наша компания, первой среди российских компаний – производителей продуктов питания, разместила свои ценные бумаги (АДР третьего уровня) на Нью-Йоркской фондовой бирже. «Вимм-Билль-Данн» принадлежит 37 перерабатывающих заводов в России, на Украине, в Грузии и Средней Азии и торговые сети в 26 городах России и СНГ, обслуживающие в общей сложности 280 млн потребителей. На предприятиях компании сегодня работает более 19,5 тыс. человек

Пришлось ли оптимизировать ассортимент выпускаемой продукции?

У «Вимм-Билль-Данн» более тысячи наименований продукции. Конечно, идея сократить и оптимизировать ассортимент, казалось бы, очевидна. Это автоматически приведет к уменьшению необходимых складских площадей, избавит от необходимости работать с огромным количеством наименований закупаемого сырья, от переналадок оборудования, неликвидных запасов и т.д. Но нельзя забывать, что продукты поддерживают друг друга. Вы не можете существенно сократить количество наименований и не потерять в выручке. Когда в магазин приходит покупатель, он должен видеть, к примеру, десять разновидностей соков. Если их меньше, вы занимаете меньшее место на полке, вы менее заметны, вас меньше покупают и, следовательно, меньше ваша доля на рынке. Но я бы не стал категорично заявлять, что сокращать ассортимент нельзя. Это делать можно, но предельно осторожно. Если вы сокращаете количество наименований соков с десяти до девяти, это вполне приемлемо. Это как раз то, что мы делаем сейчас, пытаясь сэкономить свою «копейку». Но уменьшение ассортимента до шести наименований соков – большая ошибка. Такая оптимизация крайне негативно скажется на выручке компании. Другими словами, можно относительно безболезненно урезать продуктовую линейку на 10 процентов, но не на 20.

В России более 25 процентов рынка приходится на апельсиновый сок, примерно 25 процентов – яблоко, столько же у томата, а персик и остальные вкусы занимают оставшуюся часть. Тем не менее мы не можем ограничиться этими наименованиями. Наши потребители хотят видеть разнообразие.

Возвращаясь к идее сокращения продуктовой линейки, давайте зададимся вопросом, а что произойдет с той рыночной нишей, которую добровольно освободила компания? Частично спрос, оставшийся без предложения, перейдет на другую вашу продукцию, а остальное «подберут» конкуренты. Уменьшение ассортиментного ряда – это очень непростой процесс. Главное – перевести весь высвободившийся спрос на другую, вашу же, продукцию. И делать все нужно очень аккуратно, взвешивая и просчитывая каждый шаг.

Сегодня стоимость сырья продолжает оставаться столь же высокой?

Нет. Цены как на соковые концентраты, так и на молоко снижаются. Дело в том, что предшествовавший рост не просто прихоть или монополия производителей. Повлияли объективные факторы. В 2007 году урожай апельсинов во Флориде был уничтожен ураганом. Именно поэтому взлетела цена импортируемого концентрата. Это совпало с неурожаем сладкого яблока в Китае. Повлиял на цены и ряд других факторов. Сейчас стоимость концентрата постепенно снижается. Есть мнение, что в 2009 году в мире будут потреблять соков столько же либо даже меньше, соответственно сырье для их производства будет дешеветь.

Объективные тенденции повлияли и на цены на сырое молоко. Сегодня его стоимость ненамного снизилась, но по-прежнему далека от того уровня, который был в начале 2007 года. Даже самые низкие цены примерно на 50 процентов выше. Но большего снижения никто из производителей молочной продукции не ждет.

Как обстоят дела с дебиторской задолженностью?

По результатам девяти месяцев 2008 года задолженность сократилась в относительном выражении. Я не жду, что в 2009 году ситуация кардинально изменится. Нет, конечно, в абсолютном выражении дебиторская задолженность будет увеличиваться просто потому, что наша выручка будет расти. Ритейл в целом хорошо платит, и я еще раз подчеркну, что проблем с долгами у наших покупателей не будет.

Может быть, какие-то небольшие сети чувствуют себя не слишком уверенно, но в подавляющем своем большинстве продовольственные ритейлеры, даже в условиях кризиса, живут очень и очень неплохо. К тому же мы поставляем тот продукт, за которым люди не перестанут ходить в магазины. Сети крайне заинтересованы в нас.

В среднем оборачиваемость дебиторской задолженности составляет по продукции молочной группы около 20 дней. Для текущих условий это нормально. Хотя раньше оборачиваемость «дебиторки» была намного лучше. Увеличение сроков погашения дебиторской задолженности началось еще летом 2007 года, когда наша компания столкнулась с ростом стоимости молочного сырья. Вот тогда резко увеличилась задолженность сетей перед «Вимм-Билль-Данн», ухудшилась ситуация с запасами готовой продукции. Сейчас все более или менее стабилизировалось и пришло к некоему равновесному варианту.

Компания пыталась компенсировать рост дебиторской задолженности увеличением «кредиторки»?

В относительном выражении наша кредиторская задолженность осталась ровно такой же, как была год и два назад. Мы как платили нашим поставщикам, так и платим. С фермерами за молоко рассчитываемся через три–пять дней после поставки, а с некоторыми работаем на условиях предоплаты. Регулярно без задержек выполняем свои обязательства перед производителями упаковки, занимая первое место в СНГ по объемам потребления их продукции. Наша компания настолько большая, что, если мы не будем платить нашим поставщикам, многие из них просто не выживут.

Причем с фермерами компания даже не стремится договариваться на меньшие деньги или большую отсрочку платежа, ссылаясь на кризис. Последний раз мы обсуждали с ними условия поставок три года назад. Фермер живет в реальном мире, вырученные деньги он тут же пускает в оборот. Если увеличить отсрочки платежа перед фермерскими хозяйствами, то им просто нечем будет кормить коров. Что касается поставщика упаковки, то все отсрочки давно выбраны. Более того, в условиях, когда стоимость сырья стремительно росла, для нас важнее было получить не большие отсрочки, а лучшие скидки. Вот это главное.

У «Вимм-Билль-Данн» есть публичные долги?

Да, у нас сейчас в обороте находятся облигации на 8 млрд рублей. Облигации на 5 млрд могут быть предъявлены их держателями в начале марта 2009 года. И у компании эти деньги есть с декабря 2008 года. Они лежат на банковских депозитах. Половину средств мы оставили от привлечения синдицированного кредита, состоявшегося весной прошлого года, часть средств была взята из операционного потока. К тому же в декабре 2008 года мы взяли кредит в Сбербанке в размере 1,25 млрд рублей.

Кстати, копить деньги не было чем-то сложным. У компании положительный операционный денежный поток, и нам даже не нужно было «резать» какие-то расходные статьи. Прошедший 2008 год был кризисным, у всех резко обострилась потребность в живых деньгах. А у «Вимм-Билль-Данн», как ни парадоксально, операционный денежный поток был намного лучше, чем в 2007 году. Нельзя сказать, что для нас практика накопления денег – некое нормальное явление. Обычно неизрасходованные средства от текущей деятельности сразу же направляются на инвестиционные проекты, заложенные в бюджете. Но во втором полугодии 2008 года перед нами стояла задача собрать средства для возможного погашения облигационного займа. Уже летом стало ясно, что кредиты привлечь будет очень сложно, а значит, возникнут проблемы с эффективным рефинансированием долга.

«Вимм-Билль-Данн» мог бы рефинансировать этот заем, но текущие рыночные ставки не позволяют сделать это эффективно, без ущерба для рентабельности компании. Какие бы ставки ни были на рынке, мы не будем привлекать кредитные ресурсы под 16 процентов годовых и более. Нам проще было бы ужать свою инвестиционную программу и финансировать потребности из текущего операционного потока.

Вы запланировали какие-то инвестиции на 2009 год или все свободные средства брошены на погашение облигаций?

Разумеется, мы продолжим вкладывать в развитие бизнеса, наращивать производственные мощности и выводить на рынок новые продукты. Денег у нас на это хватит. Наша инвестиционная программа насчитывает из года в год около 100 различных проектов и больше, но при этом их средний размер составляет 1,5 млн долларов. У компании 37 заводов в СНГ, и практически у всех есть какие-то инвестиционные проекты, тем не менее это не требует слишком много денег. К примеру, покупка линии розлива может стоить несколько сот тысяч долларов. Каждый проект, который входит в нашу инвестиционную программу, как правило, начинает давать доход в том же году, в котором он был произведен, и окупается за три–четыре года.

Сделки по слияниям и поглощениям не входят в утвержденную на 2009 год программу инвестиций?

Мы не планируем масштабных приобретений. Эффективно занять на это средства сейчас не получится. А покупка небольших производителей нам не интересна. Располагая достаточно большим количеством собственных заводов, мы просто не ощутим эффекта от покупки еще одной производственной площадки. Если же говорить о приобретении каких-то лидеров рынка, то это уже другой порядок цифр, другой масштаб. Разумеется, собственных средств, которые можно безболезненно отвлечь из операционного денежного потока, на такое приобретение не хватит.

В дальнейшей вертикальной интеграции и покупке, например, ферм компания не заинтересована. Это не тот бизнес, в котором наша компания должна увеличивать свое присутствие. Главный вектор развития «Вимм-Билль-Данн» не в производстве и переработке, а в создании и продвижении продуктов. Мы должны концентрироваться на торговле, так как большая часть стоимости нашего бизнеса создается за счет продвижения собственных продуктов через развитые сбытовые каналы. Это не означает, что в структуре компании не должно быть хороших производственных активов, но основной акцент, я еще раз подчеркиваю, делается на выстраивании предельно эффективных маркетинговых и сбытовых функций.

Компания заняла свою долю на рынке только благодаря тому, что очень хорошо управляла своими продажами. В конце концов, выпускать продукцию можно и на чужих мощностях. Мы же создаем бренды, контролируем качество продукции и обеспечиваем каналы сбыта – вот наш бизнес. Мы свою задачу видим в том, чтобы вы выходили из дома в ближайший магазин и видели на полках именно нашу продукцию, чтобы вы четко понимали, что это лучшее предложение и лучшее качество.

Каких сюрпризов вы ждете в 2009 году?

Скорее всего год будет не простым. Думаю, все финансовые директора согласятся с этой точкой зрения. Сложно представить себе, что в России на фоне происходящего кризиса потребители начнут покупать больше наших продуктов. Тем не менее мы планируем рост рублевой выручки, который будет обеспечен как за счет географического расширения зоны присутствия продукции компании, так и за счет усиления акцента на продаже высокомаржинальных товаров. У нас высококачественный продукт, очень хорошие бренды, к тому же будет больше рекламы. Но это не значит, что мы станем больше платить за нее. А то, как наши результаты будут выглядеть в долларах, полностью зависит от динамики курса американской валюты.

Компания хеджирует свои валютные риски?

Нет. Сегодня это невыгодно. На прошлой неделе хеджирование стоило выше 40 процентов. Например, у нас есть синдицированный кредит на 250 млн долларов сроком на три года. Чтобы застраховать его от колебаний курса, нам пришлось бы заплатить порядка 120 млн долларов живых денег, и прямо сейчас. А расставаться с деньгами, которые нужны именно сегодня, бессмысленно.

Если говорить о сырье и упаковке, то стоимость подобных валютных контрактов незначительна. Колебания курса доллара для нас не есть что-то очень существенное. Курс влияет только на бумажные результаты, на отчетность, которую мы, будучи компанией, акции которой торгуются на Нью-Йоркской бирже, составляем в долларах США.

Плюс еще пять вопросов

Как вы отнеслись к падению акций «Вимм-Билль-Данн»?

Наши акции на Нью-Йоркской бирже упали в той же пропорции, что и у других российских компаний. По-человечески, конечно, ничего приятного в этом нет. Утешает то, что снижение котировок абсолютно не коррелирует с финансовыми результатами.

Покупаете продукцию конкурентов?

Конечно, покупаю. Если я не буду знать, каковы на вкус продукты конкурентов, то не смогу сравнить с тем, что производим мы. Я много в свободное время хожу по магазинам и смотрю, как стоят на полке наши продукты, как стоят конкуренты. А в повседневной жизни – только продукты «Вимм-Билль-Данн».

За что получили самый первый нагоняй от руководства?

В 1993 году я работал в американском инвестиционном фонде, который вкладывал деньги в легкую промышленность и продуктовые компании. Нагоняй получил за то, что не следил за продукцией конкурентов. Чтобы правильно управлять деньгами, нельзя проводить все свое время в офисе.

Что было хорошо, а что плохо в финансовой службе, когда вы пришли в компанию?

Финансовая служба содержала много уровней управления. Это был единственный минус. Много менеджеров пришлось сократить. Из плюсов – в команде работали профессионалы высшего класса.

Сколько часов длится ваш рабочий день?

Компания до моего прихода два месяца жила без финансового директора. Финансовые отчеты за I квартал 2008 года мне пришлось подавать через три недели после выхода на работу. С тех пор и работаю по 15 часов в день.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль