Чуть-чуть недотянули до бюджета. «Нидану» проблемы пошли на пользу

1761
Савин Алексей
корреспондент журнал "FD"
Михаил Подлазов, главный финансист компании «Нидан Соки», до последнего не верил, что кризис так тряхнет экономику. Несмотря на это, бороться за эффективность, оптимизировать процессы и сокращать затраты компания начала еще весной 2008 года, когда взлетели цены на сырье. По итогам года компания недотянула до бюджета 10 процентов, все же кризис внес свои поправки

Администрация компании «Нидан Соки» расположена в одном из зданий крупнейшего в России завода по выпуску соков. Бесконечные фуры, ждущие очереди на погрузку, высокий забор, длинные коридоры – непременная атрибутика производственных компаний. Время позднее, главный финансист компании готовится к совету директоров. В его кабинете стоит непрерывный гул – отголоски производства. Менеджерам и собственникам многих российских предприятий, которые сократили штат и даже продолжительность одной-единственной смены, о такой загрузке мощностей остается только мечтать. Так ли все хорошо у компании «Нидан Соки», как кажется, и что ждет ее в 2009 году, FD рассказал Михаил Подлазов, заместитель генерального директора по экономике и финансам.

Михаил, как прошел 2008 год для «Нидана»? Есть чем порадовать акционеров?

Думаю, что есть. Конечно, нашей компании тоже досталось от кризиса. Но все намного лучше, чем можно было ожидать. По абсолютным показателям выручки и EBITDA мы остались на уровне 2007 года. До бюджета мы недотянули совсем немного, около 10 процентов – сказались последние месяцы.

Честно говоря, кризис почувствовали на себе в самый последний момент, в сентябре, а точнее, даже в октябре, когда изменилась конъюнктура всех рынков без исключения, не говоря уже о соках. В начале года не было никаких признаков кризиса такого масштаба. Да, колебались цены на нефть. Да, прекратился рост рынка по большому количеству сегментов, включая соковый. Да, поползли вверх процентные ставки в банках. Но все это выглядело скорее признаками стагнации, а не кризиса такого масштаба. К тому же мы занимаемся соками, мы не профессиональные аналитики и не рейтинговые агентства, чей хлеб – прогнозы. Кстати, как показала жизнь, едят они его напрасно. Многие западные компании обожглись на их прогнозах, да и в России индексы РТС и ММВБ освоили такие глубины, которые ни один аналитик не обещал. Волна проблем фондовых и финансовых рынков до потребительского сектора докатилась очень быстро, и это стало не самым приятным сюрпризом.

Но! Если сравнить наши результаты с показателями конкурентов, то мы выглядим на порядок лучше их. А это говорит о правильно выбранной стратегии и умении ее реализовывать.

Михаил Подлазов

Возраст: 34 года.
Образование: Российский государственный гуманитарный университет (РГГУ), специальность – мировая экономика.
Карьера: в «Нидан Соки» с января 2008 года. Глава единого финансово-экономического центра, контролирующего работу департаментов финансов, IT и внутреннего контроля и аудита компании «Нидан Соки». С 1997 по 2003 год заведовал финансовым анализом и бюджетным контролем в Procter&Gamble. С 2003 по 2005 год работал финансовым менеджером по России в Baltic Beverages Holding (BBH). С 2006 по 2008-й – финансовый директор розничного на-правления в ГК «Рольф».

Как же так вышло? Кризиса не ждали, к проблемам не готовились, а отклонение от бюджета – 10 процентов?

А мы готовились. Только готовились к другим проблемам. Весной 2008 года начались неприятности с поставщиками сырья. Тогда им тоже было невдомек, что осенью начнет всех лихорадить, а спрос будет снижаться. Цены на сырье росли на глазах. Наш бизнес высокомаржинальный, но расставаться с прибылью не хочет ни один финансовый директор, не говоря уже об акционерах. Нам просто ничего не оставалось, как начать оптимизировать процессы, считать и экономить каждую копейку. Только так можно было компенсировать рост себестоимости. Вообще, я считаю, что главная моя задача, да и любого финансиста – обеспечить максимальную эффективность бизнеса. И мы делали все, чтобы предельно оптимизировать все бизнес-процессы, и точно знаем, что резерв повышения эффективности еще остается. Только не надо путать оптимизацию с сокращением.

В качестве примера. У нас немало торгового персонала работает в регионах: торговые представители, мерчендайзеры, руководители продаж разного уровня. Чтобы было понятнее, поясню, как мы работаем в регионах. Есть несколько каналов продаж: крупные сети, дистрибьюторы и розница. Там, где у нас есть филиалы, мы можем напрямую продавать в розницу. И тут возникает несколько параллельных схем работы. Первая – собственный торговый персонал, который занимается розничными продажами. Вторая – эксклюзивная торговая команда, которая находится в штате регионального дистрибьютора, но работает только на продвижение и продажу нашего товара. Третья – опять же сотрудники дистрибьютора, которые работают не только с продукцией «Нидана», но и с другими товарами.

В какой-то момент мы решили, что в некоторых городах нам выгоднее, чтобы дистрибьюторы полностью обеспечивали наши розничные продажи. Как результат, некоторые сотрудники «Нидана» были переведены к дистрибьюторам. Их работа не изменилась, они по-прежнему продают соки «Моя семья», Caprice, «Да!» и другие, но теперь продажу осуществляет непосредственно дистрибьютор. Это привело к более разумному распределению ресурсов и в итоге к повышению результативности торгового представителя. Так мы передали порядка 400 человек. Для нас выгоды – некоторая экономия на затратах. Нет необходимости платить зарплату и социальные налоги, сокращены расходы на транспортировку соков. Что получили дистрибьюторы? Дополнительный бизнес. И главное – команду профессионалов.

Усилия по оптимизации деятельности обернулись для нас не только экономией на кадрах, но и снижением затрат на материалы – использованы новые рецептуры производства сока, экономией на логистике – были скорректированы товарные потоки и т. д. Вот поэтому к кризису мы подошли подготовленными.

Сейчас ведь у многих ритейлеров и дистрибьюторов проблемы с ликвидностью. У «Нидана» из-за этого выросла дебиторка?

Мы ужесточили кредитную политику еще летом 2008 года, когда рынок не ощущал таких проблем с платежами. Для дистрибьюторов и торговых сетей, которые чувствовали себя устойчиво, но частенько нарушали сроки платежа, мы ввели скидки за отсутствие просроченной дебиторки. Сделали так, что им стало выгоднее произвести предоплату или рассчитаться с нами по факту поставки. Параллельно неко-торым уменьшили кредитные лимиты. Но не для всех поголовно, а только тем дистрибьюторам, которые чувствовали себя не очень хорошо или вели рискованную финансовую политику.

Недавно мне звонил финансовый директор крупной торговой сети со словами: «Знаешь, Михаил, мы, наверно, будем просить увеличить нам отсрочку платежа. А некоторые долги будем морозить до определенного времени, но будем соблюдать все остальные платежи в срок». Это происходит тогда, когда сетка, не очень понимая, что грозит рынку, имея, допустим, 10 магазинов, строит еще 10. Если у тебя 10 мага-зинов, а ты строишь один, у тебя все будет в порядке. Но есть и другие примеры. Мне недавно позвонил представитель одного дистрибьютора и попросил перевести его с отсрочки платежа на предоплату.Случай сам по себе удивительный. Объясняется это просто. У собственника дистрибьютора есть лишние деньги. Положить их сейчас в банк ему представляется не самой лучшей идеей. Поэтому он решил повысить доходность своего бизнеса, получая от нас скидки за предоплату. Эта схема ему интереснее, чем банковский депозит, и, главное, мы надежнее банка.

Опасений, что жесткая кредитная политика в отношении отдельных контрагентов приведет к снижению объемов продаж, не было. Если рынок хочет наш продукт, он его получит, просто через другого, более надежного дистрибьютора.

Но в целом ситуация с долгами наших покупателей напряженная. Многим банки просто не дают сейчас кредиты. Я не говорю о том, что у самих банкиров денег не хватает. Банк, даже если может найти средства для дистрибьютора или сети, неохотно их выделяет. Какой залог у продавцов – оборот? И очень часто никаких основных средств. Если завтра владелец дистрибьютора со всеми деньгами уедет в Америку, банк не сможет у него отсудить квартиру, в которой прописаны другие люди.

Тем же, у кого сегодня висят открытые кредиты, но нет возможности их закрыть в срок, банкиры очень часто идут навстречу, предлагая реструктурировать долг. Банку нет никакого смысла отнимать у компании завод, складское помещение или что-то еще. Такие активы мало того что потеряли в цене, их просто некому продать. Поэтому банки соглашаются подождать при условии, что они доверяют заемщику.

Изменения в кредитной политике оказались не напрасны. Отсрочка платежа сегодня составляет порядка 28 дней, для сегмента соков это нормально. В абсолютном выражении дебиторка сократилась. Изменилась и структура просроченных долгов. Сократилась доля дебиторской задолженности с просрочкой от 30 до 90 дней. Мы не позволяем «вываливаться» туда нашим клиентам. Дебиторка с опозданием неделя-две возросла. А вот плохие долги, с просрочкой свыше 90 дней, остались на прежнем уровне и в общем объеме просроченной задолженности не превышают 5 процентов.

Как повлиял рост курса доллара на результаты компании?

Смотрите, если говорить о сырье и материалах, то 40 процентов закупок – контракты на поставку в евро, около 20 процентов – в долларах, остальное – рублевые поставки. Весной 2008 года мы всерьез задумались о том, чтобы хеджировать рост евро, но, пока разбирались с этим вопросом, необходимость отпала сама собой. Уже было понятно, что кросс-курс евро/доллар выше 1,50 не пойдет. Как-то захеджироваться от роста курса доллара и не пытались. Да и влияние его на наши результаты минимально, к тому же отчасти рост «зеленого» компенсируется ослаблением евро.

А вот кредит, который привлек Lion Capital на покупку 75 процентов акций «Нидан Соки», хеджировали за счет валютных опционов и форвардов. Теперь в случае падения курса рубля не придется привлекать больше рублей, чтобы отдать тот же долг в долларах.

Да, представляю себе, как банкиры, выдавшие долгосрочный заем Lion Capital, кусают локти. Кредит предоставлен надолго, ставки невысокие, да еще и непонятно, что происходит с реальной стоимостью актива, который был приобретен на эти деньги. Единственная их надежда – в кредитных договорах предусмотрены ковенанты, требования к финансовым показателям компании. Если мы их не соблюдаем, то банкиры могут потребовать досрочного погашения кредита либо изменения условий договора. Но компания «Нидан Соки» ничего не нарушала и не планирует.

Сколько сейчас составляет соотношение заемных средств к собственным?

Это очень нетривиальный вопрос. Если рассматривать только компанию «Нидан Соки», то этот показатель крайне мал. У нас в российских банках открыты кредитные линии, с которых средства привлекаются оперативно, в основном на покрытие краткосрочных кассовых разрывов.

Но есть финансовый инвестор Lion Capital, который владеет 75 процентами акций компании. И вот если попытаться посчитать коэффициент заемные/собственные применительно к группе «Нидан Соки» и Lion Capital, тогда он будет высок.

ОАО «Нидан Соки»

Год основания: 1998-й.
Сфера деятельности: производство и продажа соков.
Ключевые собственники: Lion Capital (75 процентов акций).
Коротко о бизнесе: ОАО «Нидан Соки» – один из трех лидеров российского рынка натуральных соков и соковой продукции (16,7 процента рынка, по данным исследований компании «Бизнес Аналитика»). ОАО «Нидан Соки» объединяет все производственные и сбытовые активы холдинга, в том числе ООО «Нидан-Гросс» (Москва) и ООО «СП Нидан-Экофрукт» (Новосибирск). «Нидан Соки» производит соковую продукцию под такими торговыми знаками, как Caprice, Caprice Tea, «Моя семья», «Сокос», «Чемпион», напитки на основе 100-процентного сока «Да!», квас и холодные чаи «Моя семья». Продукция компании представлена во всех регионах России, а также в странах СНГ и Монголии. Выручка компании в 2007 году составила более 333 млн долларов.

Есть проблемы в общении с российскими банками?

Да нет. Какие у нас могут быть проблемы? Если нам нужны крупные средства, мы можем привлечь их на Западе. Там условия для «Нидана» намного лучше, чем на родине. Это как в анекдоте, в котором русского спрашивают: «Если вам очень надо за границу, на чем вы поедете?» – «Мне не надо». – «Ну а если очень-очень?» – «Да не надо мне». – «Ну а в крайнем случае?» – «Ну, если в самом крайнем случае, тогда на танке». То же самое и с нами – с той только разницей, что у нас зачастую нет необходимости общаться с российскими банками. При этом не сомневаюсь, что, если появится потребность финансировать проект внутри РФ, мы найдем банк, с которым удастся договориться.

Мы рассматриваем возможности помощи с кредитованием нашим дистрибьюторам. Анализировали вариант с группой заемщиков, используем факторинг. Сейчас парадокс в том, что если компания надежна, то она сможет получить кредит напрямую, а если компания небольшая, без хорошей кредитной истории, без внятных активов, да еще и неустойчивая финансово, то такой партнер нам тоже не нужен. Большинству наших клиентов все-таки удается перекредитоваться. Залоги, под которые банки давали кредиты, им на самом деле не нужны. И банкиры сделают все, чтобы не возиться с отобранным имуществом. Могут повысить ставку по заемным средствам на период рефинансирования, могут ввести какие-то дополнительные ограничения, лишь бы получить живые деньги, пусть и чуть позже.

Что будет с экономикой в 2009 году? Все самое страшное уже позади или же будущий год преподнесет еще неприятные сюрпризы?

На месте правительства я бы сделал три бюджета. Пессимистичный сценарий – 30 долларов за баррель, рабочий вариант – немногим больше 40 долларов за баррель, и оптимистичный вариант – 50 и больше. То же самое и с долларом. Принять за рабочий вариант курс рубля к доллару – 33–35, но обязательно посмотреть, что будет, если доллар вдруг станет стоить 50 рублей, например. Я не провидец, сказать, что будет с экономикой России, непросто. Но, думаю, девальвация рубля и снижение ВВП, которое обещали в 2010 году, начались раньше, и затянется эта стагнация на долгий срок. Мне кажется, что 2009 год будет тяжелее, чем прошедший, но при этом ситуация будет стабильной. Стабильно тяжелой. Возможно, такой же расклад сохранится и в 2010 году, но все будет зависеть от того, что происходит в мире.

Мы, к несчастью или к радости, успели интегрироваться в мировую экономику. Поэтому Россия не может внезапно начать жить лучше, тогда как кризис захлестнул мировую экономику. Да, нас не сразу задело, но ведь задело. И, как мне кажется, ситуация сначала начнет исправляться у них, а только потом уже у нас. То есть сначала оживет экономика США, Европы, а потому начнут восстанавливаться цены на нефть, и тогда и в Россию вернутся деньги. Но «дешевые» деньги, такие, какими они были в 2007 году, появятся не скоро. Это, конечно, несколько упрощенный взгляд, но зато правдоподобно. В любом случае в России надо увеличивать производительность труда в большинстве отраслей, без этого жить лучше не получится.

Как «стабильно тяжелая» сиутация отразится на «Нидане»?

«Нидану» и рынку соков будет крайне непросто. Но люди пили сок и будут пить. Хотя есть и те, кто расценивает этот продукт как некое излишество. Некоторые считают сок заменой витаминам и, возможно, откажутся от него, отдав предпочтение живым витаминам, самостоятельно выращенным в огороде или купленным в магазинах. Тем не менее в целом потребность в нашем продукте останется. Но спада нам не избежать. Уже сейчас видно, что соки вытесняются из потребительской корзины – они не попадают в категорию продуктов первой необходимости. Для многих сок – тот продукт, без которого можно прожить.

Кстати, мы еще находимся в более благоприятных условиях, чем те, кто сделал ставку на премиальную продукцию. В нашем ассортиментном портфеле преобладает брэнд «Моя семья», который позиционируется в среднем ценовом сегменте. На него приходится 76 процентов выручки. Еще более бюджетный вариант для наших покупателей – соки «Да!» и «ВВ» – около 18 процентов. Из премиальных у нас только соки Caprice – 3 процента. К сожалению, мы не успели эту группу вывести на те рыночные позиции, которые она могла бы занимать, и вряд ли сильно прибавит в ближайшие год-два. Но мы от этого брэнда не отказываемся, ведь это вкусные соки. Нельзя сказать, что нижний ценовой сегмент растет очень быстро: в него «сваливаются» те, кто раньше приобретал продукцию премиального и среднего ценовых сегментов, но из него вообще выпадают те, кто покупал соки редко.

Бюджет 2009 года мы пока не подписали, но обязательно сделаем это в декабре. Те финансовые директора, которые перенесли оконча-тельное утверждение бюджетов на январь, мне кажется, не совсем правы. Пусть будет несколько сценариев в бюджете, но нужно понимать, что делать. Наш самый пессимистичный сценарий – падение спроса и выручки на 15 процентов. Самый оптимистичный – сохранить результаты 2008 года. Я не думаю, что мы будем очень сильно расти. Если заложить в бюджет возможную покупку других бизнесов, то рост может быть существенный. Но подобные сделки в бюджет не заложены, хотя мы рассматриваем несколько вариантов приобретений. Возможно, это будет небольшая компания, которая чувствует себя на рынке не слишком хорошо, возможно, непрофильный для другого игрока бизнес.

В любом случае, когда бы кризис ни закончился, мы собираемся выйти из него в плюсе.

Плюс еще пять вопросов

О чем пожалели, когда пришли на работу в «Нидан Соки»?

О том, что не перешел в эту компанию несколько раньше. Наверно, если бы это случилось года два назад, сейчас работал бы в менее напряженном режиме, больше бы успел сделать к настоящему моменту. До этого я работал в «Рольфе», этот опыт тоже был крайне полезен. Автодилеры сейчас, кстати, тоже переживают непростые времена: спрос на автомобили резко упал, а финансировать строительство стало труднее.

В каком бизнесе вы не стали бы работать ни за какие деньги?

В том, который работает «вчерную». Очень не хочется нарушать закон. Я могу гордиться тем, что никогда не получал «черную» зарплат. Даже когда начинал карьеру, у меня всегда была «белая» зарплата. Любопытно бывает, когда приходишь в банк оформлять кредит. Часто у сотрудников банка вызывает удивление топ-менеджер, который говорит, что все его доходы до последней копейки отражены в НДФЛ-2.

В чем храните сейчас свои сбережения?

Стараюсь не концентрировать свои сбережения в одном месте. Что-то есть в рублях, что-то в долларах, что-то в евро, есть недвижимость. В принципе никогда не экономлю на семье и развлечениях, люблю путешествовать. Как-то сходил в казино – ПИФы называется. Выделил себе сумму, которую заранее готов был потерять. Кстати, недавно эти люди мне звонили со словами: «Ну, вот сейчас пора – самое время покупать». Забавные ребята.

Какие были профессиональные разочарования?

Тяжелее всего переживаю неудачи с людьми. Очень тяжело, если не смог помочь человеку взять новую высоту.
Я в этом смысле циник: не научил человека делать работу лучше, не подготовил к решению новой, еще более сложной задачи – пострадала компания и бизнес. Это та же недополученная прибыль. Только оценить ее могут не все.

Покупаете ли вы или ваши близкие соки, производимые конкурентами?

Себе я покупаю соки Caprice. Считаю этот сок лучшим и покупал его еще до того, как пришел в «Нидан». Маленькой дочери жена покупает специальные соки, которые производятся компаниями, специализирующимися на производстве детского питания. «Нидан» вообще очень демократичная компания. Это не Coca Cola и не Pepsi, где за потребление продукции конкурента человека могут уволить.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль