Планирование выручки организации - техника и методы

7433
Агеев Андрей
руководитель департамента экономического анализа АКГ «Эдвайзер»
ПРОБЛЕМА:Для любой компании достоверное планирование выручки – одна из ключевых задач. На основе этого прогноза будет строиться бюджет продаж, который в свою очередь повлияет на все остальные планы компании. Как в условиях неопределенности максимально точно предсказать будущую выручку компании.РЕШЕНИЕ: Универсального решения не существует. Любые прогнозы содержат в себе определенную погрешность. Учитывая текущую ситуацию в экономике страны, ошибки в планировании скорее всего увеличатся. Тем не менее существует несколько простых и надежных способов планирования, которыми может воспользоваться компания. А их комбинирование даст максимально точный результат, который только возможен в условиях кризиса и неопределенности.

Количество методов планирования выручки, которые применяются на практике, достаточно, велико. И у каждого из них есть свои сильные и слабые стороны. Оптимального результата, а значит, достоверного, удастся добиться, если свой прогноз будущих продаж вы будете строить, используя несколько техник. Остановимся подробнее на тех из них, которые, с одной стороны, обрели популярность в компаниях, а с другой – являются довольно простыми.

СПРОСИТЕ МЕНЕДЖМЕНТ

В основе плана по выручке компании могут быть экспертные оценки менеджеров по продажам. Суть подхода предельно проста. На начальном этапе эксперты (специалисты коммерческого отдела) получают для изучения результаты анализа рынка сбыта. После чего они, основываясь на полученной информации, опыте продаж, а главное – на своих субъективных оценках, строят план продаж в натуральных и стоимостных показателях. Как правило, горизонт планирования при таком подходе не превышает трех лет.

К недостаткам описанного способа планирования можно отнести субъективность оценок. Никто не застрахован от чрезмерного оптимизма или, наоборот, пессимизма экспертов. К тому же экспертные оценки будущих продаж могут оказаться несостоятельными в случае существенной перегруппировки рынка, появления принципиально новых видов продукции и т. д. Сильная сторона в том, что экспертные оценки могут с успехом применяться в отсутствие статистических данных о состоянии и динамике рынка, накопленной истории продаж.

В целом можно сказать, что использование метода экспертных оценок в качестве основного или, что хуже, единственного подхода к планированию выручки от реализации, не лучшее решение. Серьезные просчеты рано или поздно дадут о себе знать.

ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫРУЧКИ «ОТ ДОСТИГНУТОГО»

Еще один метод, который нередко используется в компаниях, – планирование «от достигнутого». Идея подхода незамысловата и уже понятна из названия. То есть предполагается, что выручка следующего года сохранится на уровне текущего года (худший сценарий) либо превысит его на процент темпа роста продаж в прошлых периодах, включая текущий год. Этот подход опирается на несколько параметров:
– количество проданного товара (работ, услуг) в натуральных единицах,
– отпускная цена за единицу товара (работ, услуг) с учетом общей торговой наценки, образующейся в товаропроводящей сети производителя (при использовании цепочки торговых посредников, что характерно для рынков массовых товаров).

Применение метода «от достигнутого» актуально для компаний со стабильной конъюнктурой рынка либо в быстро растущих отраслях. Действительно, если рынок постоянно растет, проще заложить на будущее рациональный потенциал увеличения объемов продаж, не используя каких-либо иных более изощренных методов анализа и планирования. Метод «от достигнутого» имеет свои нюансы, обусловленные, в частности, тем, что:
– при выборе планового темпа роста продаж важно не забывать, что ключевым моментом успеха рыночной стратегии компании является не просто устойчивый рост продаж, а превышающий средний темп увеличения емкости рынка;
– темпы прироста продаж жестко ограничены возможностями рынка;
– любой интенсивно растущий рынок когда-то достигнет потолка, компаниям, привыкшим планировать по принципу «плюс процент прироста», важно не упустить наступление этого момента.

ОПЫТ КОЛЛЕГИ
Сергей Орлов,
начальник казначейства ОАО «Русский Продукт»: «Наша компания производит и реализует широкую линейку продуктов питания. Сюда входят чайная, кофейная группа товаров, концентраты обеденных блюд, крупы и каши, картофельные чипсы, специи и еще целый ряд разнообразных продуктов, составляющих совершенно разные сегменты рынка. Планирование ведется по каждой из групп отдельно с последующим сведением планов в единый по компании. За основу берется текущий объем реализации по группе продуктов в натуральном выражении, пересчитанный в годовой показатель с учетом сезонности.

Далее этот показатель корректируется на общий тренд продаж по данной группе продуктов за ряд предыдущих лет. Обычно берется трехлетний или максимум четырехлетний горизонт. Получается минимальный уровень продаж, ниже которого объем реализации может упасть только в силу каких-либо резких глобальных изменений конъюнктуры данного сегмента рынка.

Далее на этот минимум накладываются предложения службы продаж по расширению географии дистрибуции продукта, сведения маркетинговой службы о перспективах развития данного сегмента рынка, а также различные рекламные мероприятия, которые должны привести к увеличению потребления. В итоге получается объем продаж в натуральном выражении, который компания планирует достичь в будущем году.

Скорректированный с учетом производственных мощностей и пересчитанный исходя из планируемых цен, он дает объем продаж в денежном выражении. Оценив предполагаемую динамику дебиторской задолженности контрагентов компании, мы получаем планируемую выручку от реализации по данной группе продуктов».
ПРИМЕР
Исходные данные – сведения по реализации товаров А и Б в период 2006–2008 годов (см. таблицу). Задача – спланировать выручку от реализации в 2009 и 2010 годах.

На основании данных таблицы план выручки компании в 2009 году принят для товара А на уровне 11,55 млн рублей (15 тыс. натур. ед.), для товара Б – 2,94 млн рублей (3 тыс. натур. ед.), что соответствует историческим продажам компании в 2008 году.

В 2010 году руководство компании планирует провести ряд мероприятий с целью снижения наценки сетей до 10 процентов по товару А и до 5 процентов по товару Б, что должно привести к снижению розничных цен и росту натурального объема продаж (по мнению руководителей и специалистов службы продаж) на 5 процентов по каждому товару. Таким образом, план реализации в 2010 году составляет 15,59 млн рублей (15,75 тыс. натур. ед.) и 3,26 млн рублей (3,15 тыс. натур. ед.) соответственно.

ВСЕ ЗАВИСИТ ОТ РЫНКА

Еще один несложный метод планирования выручки – «от рынка». Суть его сводится к тому, что компания оценивает тенденции роста или спада рынка, а свои объемы продаж планирует как долю от будущей емкости рынка. Ключевым недостатком метода является то, что для его использования необходимы обширный количественный (статистический) и качественный (конкурентный) виды анализа, для чего у компании не всегда имеются адекватные человеческие и временные ресурсы (в частности, для наиболее трудоемкого этапа исследований – сбора первичной информации). Другой негативный фактор – метод не принимает в расчет неценовую конкуренцию в отрасли и не учитывает влияния появления новых продуктов на рынке.

Сильная сторона подхода «от рынка» – он страхует компанию от планирования объема продаж сверх возможностей рынка и не требует данных о прошлой сбытовой деятельности компании за длительный период времени.

ОПЫТ КОЛЛЕГИ
Горшков Дмитрий, финансовый директор ОАО «Донской табак»: «При планировании показателей годового бюджета по объемам продаж в натуральном и денежном выражении мы используем комбинацию нескольких методов. Прогноз начинается от поставленных стратегических целей по достижению определенной доли рынка, исходя из этого определяется объем продаж в натуральном выражении.

Так как информация по емкости рынка есть, то можно спрогнозировать его объем на планируемый период исходя из сложившихся за последние несколько лет темпов роста. Далее идет преобразование объемов в денежное выражение. Данный расчет строится на основе анализа структуры рынка, распределения и тенденций изменения ценовых сегментов.

Также на эту модель накладывается региональное распределение, которое строится исходя из стратегии развития каждого региона. При планировании учитываются данные по изменению акцизов, которые существенно влияют на конечные цены реализации и стратегии конкурентов.

Разразившийся финансовый кризис каких-то существенных изменений в методы планирования не внес, но естественно повлияет на прогнозы покупательской способности и изменение темпов развития определенных сегментов рынка».

ЧЕМУ ОТДАТЬ ПРЕДПОЧТЕНИЕ

Эффективность каждого метода зависит от специфики хозяйственной деятельности предприятия, отраслевой принадлежности, рынков, на которых работает данное предприятие. Помимо простых подходов, которые были описаны выше и получили наибольшую популярность на практике, может также использоваться трендовый анализ с поправками на сезонность и ошибки. Однако он реже используется компаниями.

На практике считается, что прогноз составлен с приемлемым уровнем погрешности, если процент отклонения фактических показателей от плановых оказывается в диапазоне от 5 до 10 процентов.

При составлении итогового плана сбыта, который будет далее занесен в бюджет продаж, можно рекомендовать использовать метод стандартного распределения вероятностей, базирующийся на методе PERT (Program Evaluation and Review Technique). Применительно к планированию продаж на основе оценок, полученных с помощью разных методов, метод PERT может быть использован для определения ожидаемого объема выручки (ОВ) по следующей формуле:

ОП = (О + С1+ С2+ С3+Сn+ P)/(n + 2),

где О – наиболее оптимистичный вариант плана сбыта; С1,2,3,n – вероятный план сбыта, рассчитанный по методу № 1,2,3… n; P – наиболее пессимистичный вариант плана сбыта.

Например зная результаты применения трех методов планирования выручки предприятия на 2009 год по товару А (№ 1 – 12 млн рублей, № 2 – 11,55 млн рублей, № 3 – 12,3 млн рублей), несложно подсчитать, что ожидаемые продажи составят 11,94 млн рублей ((11,55 + 12 + 11,55 + 12,3 + 12,3)/(3 + 2)).

Стандартное отклонение (СО) различных вариантов плановых значений от ожидаемой величины в 11,94 млн рублей определяется по формуле:

СО = (О – Р)/(n + 2)=(12,30 – 11,55) / (3 + 2) = 0,15 млн рублей.

Это означает, что наиболее вероятное значение прогноза реализации товара А в 2009 году будет находиться в пределах двух стандартных отклонений (11,94 +/- 2 x 0,15), то есть между 11,64 и 12,24 млн рублей.

ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫРУЧКИ ПО МЕТОДУ «ОТ ДОСТИГНУТОГО»

Период Среднерыночная цена (розничная), тыс. руб. Продажи компании, тыс. шт. Рост продаж в натуральном выражении к прошлому году, % Индекс цены*, % Рост индекса к прошлому году, % 
  А Б А Б А Б А Б А Б
2006 1 0,9 10 4,5 101 89
2007 1,2 1 12 4 20 – 11 88 103 – 13 16
2008 1,3 1,1 15 3 25 – 25 85 99 – 3 – 4
2009 1,3 1,1 15 3 0 0 85 99 0 0
2010 1,3 1,1 15,75 3,15 5 5 85 99 0 0

 

Наценка товаропроводящей сети**, % Рост торговой наценки к прошлому году, % Отпускные розничные цены***, тыс. руб. Объем розничных продаж****, млн руб. Плановая выручка компании (без наценки сети), млн руб.
А Б А Б А Б А Б А Б
50 30 1,01 0,80 10,10 3,60 5,05 2,52
40 20 – 20 – 33 1,05 1,03 12,60 4,12 7,56 3,30
30 10 – 25 – 50 1,10 1,09 16,50 3,27 11,55 2,94
30 10 0 0 1,10 1,09 16,50 3,27 11,55 2,94
10 5 – 67 – 50 1,10 1,09 17,33 3,43 15,59 3,26

 

* индекс рыночной розничной цены на товар производителя по сравнению со среднерыночной ценой, уровень которой берется за 100.
** под общей наценкой торговой сети подразумевается наценка на отпускную цену производителя, позволяющая привести ее к уровню розничной цены продаж конечному потребителю товаров и услуг.
*** отпускная розничная цена на товар компании в товаропроводящей сети. В прогнозном периоде данный показатель рассчитывается по следующей формуле:
отпускная розничная цена = среднерыночная розничная цена x ( индекс цены / 100) x (1 + наценка сети).
**** показатель (преимущественно оценочный) розничных продаж продукции компании рассчитывается как произведение натурального объема продаж на отпускную розничную цену.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль