Коллекция рисков при выборе консультанта. Техника безопасности

1273
Дормидонтова Снежана
корреспондент FD
Несколько десятков тысяч долларов, выброшенных на ветер, и унизительная необходимость оправдываться перед советом директоров – минимальная цена ошибки в выборе консультантов. В худшем случае платная рекомендация «специалистов» приведет компанию к банкрот­ству. Чем руководствоваться финансовому директору, выбирая себе советчиков

Девять месяцев – столько времени по­требовалось консультантам, чтобы превратить стабильную торговую компанию в банкрота. В деталях история, рассказанная финансовым директором, пожелавшим остаться неизвестным, выглядит так. В конце 2006 года собственник бизнеса пригласил специалистов консалтинговой компании «помочь разобраться с денежными проблемами», а иначе говоря – свести к минимуму периодически возникающие кассовые разрывы и обеспечить постоянный рост чистого денежного потока. На время проекта консультанты были зачислены в штат. И уже спустя три месяца проблемы с ликвидностью были позади благодаря «оптимизации коммерческой политики предприятия». На деле это означало, что покупатели лишились привычной отсрочки платежа, а от поставщиков, напротив, потребовали максимальных рассрочек.

Действительно, это привело к тому, что компания стала финансироваться за счет поставщиков. Сократилась потребность в кредитных ресурсах для покрытия кассовых разрывов, и уменьшился объем средств, обез­движенных в дебиторской задолженности покупателей. Казалось бы, предпринятые меры идеально подходят компании и решают все ее проблемы. Но в результате сократились объемы продаж, не все прежние клиенты согласились работать на условиях предоплаты, снизилась торговая наценка и возросла стоимость приобретаемого товара. А по итогам девяти месяцев компания продемонстрировала в отчетности колоссальные убытки. Ошибка в выборе консультантов и абсолютное доверие к используемым ими методам дорого обошлись компании.

1. Определиться с тем, что вы покупаете

Подавляющее большинство проблем с выбором консультантов, по мнению финансовых директоров, возникает у компаний из-за некорректной формулировки целей проекта. Излюбленные собственниками и генеральными директорами задачи формулируются так: «повышение рентабельности бизнеса», «повышение стои­мости или капитализации компании», «оптимизация деятельности компании». Конечно, проблем с поиском консультантов, которые возьмутся за подобные проекты, не возникнет – «консультант от­вечает не потому что знает, а потому что его спрашивают». Но как при такой формулировке сделать взвешенный выбор среди десятков консалтинговых компаний.

«Задача должна быть ясно сформулирована и понятна всем топ-менеджерам, которые будут вовлечены в процесс взаимодействия с консультантами. Но нередко бывает так, что решения о привлечении консультантов принимаются генеральным директором без предварительной проработки и согласования с другими топ-менеджерами. В этом случае договоры с консалтинговыми компаниями содержат только расплывчатые формулировки и общие фразы. Поэтому, несмотря на то, что процесс консультирования займет много времени и будет стоить немалых денег, на ощутимые результаты рассчитывать не стоит», – соглашается Станислав Ермолаев, финансовый директор «УКХ “Королевский трубный завод”».

Если вы считаете, что собственными силами не справиться, имеет смысл дать возможность консультантам самим идентифицировать проблемы предприятия. Уже на этом этапе вы сможете оценить качество и профессионализм внешних специалистов. В практике российских предприятий были случаи, когда на этапе исследования работало несколько консалтинговых компаний параллельно.

Екатерина Демьянова, финансовый директор компании «Интеркомп», об опыте консалтинговых компаний:
«Я всегда интересуюсь у консультантов, работают ли еще те люди, которые реализовывали проекты, интересные нам. Вполне вероятно, что персонал, действительно обладающий необходимым опытом и навыками, давно уволился»

2. Следить за четким выполнением ваших требований уже с начала переговоров

Предположим, вы провели несколько встреч с представителями консалтинговых компаний и вкратце объяснили суть проблемы, которую им предстоит решать. Не важно, будете ли вы проводить полномасштабный тендер или нет, попросите консультантов представить их план дейст­вий в виде презентации, четко указав количество слайдов. С одной стороны, из презентации вы сможете понять, есть ли у составителей представление о возможных путях решения поставленной задачи, а с другой – отследить, насколько точно они исполняют ваши требования. Как правило, 15 листов вполне достаточно, чтобы кратко изложить ход будущего проекта и основную идею. Если консультанты не в состоянии это сделать и присылают презентации на 20–30 листах, игнорируя ваши пожелания, то скорее всего ситуация повторится и на проекте.

3. Убедиться, что ваш выбор разделяют коллеги и высшее руководство

Консалтинговый проект может не принести ожидаемых результатов, если привлеченные специалисты не будут пользоваться доверием среди менеджмента. По словам Андрея Саксина, заместителя финансового директора компании «Росевродевелопмент», нужно сразу определить, «кто конкретно будет пользователем услуг, кто будет принимать управленческие решения, предложенные консультантами. А выбирая консалтинговую компанию, какой бы именитой она ни была, следует убедиться, что ее представители воспринимаются менеджерами предприятия, с которыми им предстоит работать, как профессионалы, обладающие исключительным опытом и навыками».

С этим утверждением соглашается Олег Мосеев, финансовый директор группы компаний «АвтоСпецЦентр»: «Если консультант ведет себя как небожитель и считает, что именно его мнение – истина в последней инстанции, он быстро настроит против себя персонал. И вместо плодотворной совместной работы в компании разгорится внутренний конфликт, сотрудники предприятия будут саботировать решения консультантов».

4. Проверить опыт консультанта в реализации аналогичных проектов

Что вы делаете, принимая нового человека на работу? В первую очередь изучаете его резюме, анализируете накопленный соискателем опыт и проверяете достоверность представленных сведений. Аналогичный порядок работы должен быть и при выборе консультанта. «Необходимо запросить у представителей консалтинговой компании информацию о его предыдущих заказчиках или получить ее из открытых источников. После чего связаться с несколькими предприятиями и узнать мнение о качестве выполненных работы», – считает Олег Рыжов, финансовый директор компании «Росс Групп».

С ним соглашается Александр Солдатов, генеральный директор группы компаний «Разгуляй», и дополняет: «Ни в коем случае нельзя ограничиваться изучением отчета самого консультанта о ходе того или иного выполненного им проекта. Идеальный вариант – провести неформальную встречу с заказчиками, посмотреть, как у них была выполнена работа».

Однако даже такая проверка может не дать корректных результатов. Во-первых, представители консалтинговой компании без труда организуют вам встречу с лояльным клиентом, от которого вы услышите только восторженные отзывы. Во-вторых, даже если клиента вы отыскали самостоятельно, нужно учитывать, что никто не захочет признаваться незнакомому человеку в допущенных ошибках.

«Я всегда спрашиваю консультантов, работают ли еще у них те люди, которые осуществляли проекты в отрасли, аналогичной той, в которой специализируется наша компания. Вполне вероятна ситуация, когда у консалтинговой компании действительно есть успешные проекты, аналогичные предстоящему, но вот люди, которые их делали, давно ушли из этой консалтинговой компании. Немаловажно будет обговорить заранее и то, как консультант планирует подходить к потенциальным осложнениям или трудностям, возникающим в ходе проекта», – отмечает Екатерина Демьянова.

5. Нельзя слепо верить представителям именитых зарубежных консалтинговых компаний

«Нередко опыт, накопленный за рубежом, может пригодиться только с методологической точки зрения, к практике он не будет иметь никакого отношения», – утверждает Сергей Кирсанов, директор по экономике компании «Пересвет-Инвест».

Увы, в практике российских предприятий негативного опыта общения с именитыми иностранными консультантами предостаточно. Причем стоимость услуг последних может в десятки раз отличаться от цен, заявленных российскими консалтинговыми компаниями на аналогичные работы. Но, как показывает опыт, брэнд не гарантирует качества. «Мы проводили реструктуризацию группы компаний – консолидацию активов и формирование холдинговой структуры, ориентированной на привлечение инвесторов. Был проведен тендер среди консалтинговых компаний. Выбор был сделан в пользу «Нер Штифенхофер Луц», имеющей широкую филиальную сеть по всему миру. В результате двух лет работы мы получили лишь зарегистрированную в офшорной зоне компанию – и все. И как оценить упущенную выгоду за два года?» – негодует Сергей Кирсанов.

С должным скепсисом следует относиться и к иностранным дипломам, и всевозможным программам МВА, которыми нередко в разговоре с представителями бизнеса козыряют консультанты. «Необходимо учитывать не только особенности нашей экономики, но и национальные черты характера. Успех любого проекта в первую очередь зависит от людей. И если иностранный специалист не найдет с ними общего языка, то успешное завершение работ маловероятно», – говорит Олег Рыжов.

6. Убедиться, что ваша компания не станет полем для управленческих экспериментов

«Консультант не должен экспериментировать на компании. Его задача – разработать план работ и четко ему следовать. Чем проще и стандартнее будет решение, тем лучше. Если специалисты консалтинговой компании подробно рассказывают, как они видят проект, на какие этапы он будет разбит, что конкретно они будут делать на каждом из них и кто будет принимать участие в работах вплоть до имен, мы сделаем выбор в их пользу», – говорит Александр Солдатов.

7. Заранее поинтересоваться, как будет осуществляться поддержка проекта после его завершения

Если представители консалтинговой компании смело заявляют, что любые консультации будут предоставлены после завершения проекта бесплатно, есть все основания для сомнений в правильности такого выбора. «Нужно составить отдельный договор, так как это совершенно иной вид работ», «вы должны доверять нам» или «только после окончания проекта мы сможем понять, какая поддержка может потребоваться».

«Задайтесь вопросом, что будет, если после формального выполнения всех условий договора у вас возникнут вопросы или в рекомендованные консультантом работы потребуется внести какие-то коррективы. Серьезная ошибка – довериться устным договоренностям. Как правило, все консультанты, желая заполучить заказчика, обещают всегда прийти на помощь. Однако потом каждое последующее обращение чаще всего рассматривается как работа, выходящая за пределы договора», – говорит Олег Мосеев.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль