InterContinental Hotels. Гостиничный бизнес без собственных отелей

1415
Четвинд Кэтерин
FINANCIAL DIRECTOR
InterContinental Hotels провела масштабную распродажу собственных отелей, кардинально пересмотрев свою стратегию. Ричард Соломонс, финансовый директор компании, считает, что созданная виртуальная гостиничная империя – идеальный способ зарабатывать деньги, не опасаясь мировых кризисов ликвидности

Утопией было искать новую работу финансовому специалисту практически сразу после терактов 11 сентября, произошедших в Америке. И совсем безумной казалась мысль начинать реструктуризацию компании, особенно если речь шла о гостиничном бизнесе. Многие тогда считали, что подобные начинания абсолютно лишены каких-либо радужных перспектив.

И именно в такой ситуации оказался Ричард Соломонс, который только что занял пост финансового директора одного из подразделений Six Continents. Тогда его основной задачей было отделить бизнесы компаний InterContinental Hotels и Britvic от сети пабов Bass. «Это были великие времена, – говорит он. – Я прекрасно помню, как мы разорвали уже сформированный бюджет на следующий год и начали все заново».

По словам самого Соломонса, свою основную ролью в процессе разделения компаний он видел «в том, чтобы удостовериться в оправданности проводимых реформ и обеспечить оптимальные условия для их осуществления, а также оградить своих подчиненных от любых проблем и позволить им нормально работать».

Единственное, что выручило Соломонса в сложившейся ситуации, – это его предшествующий опыт подобного рода проектов. Да, он успел проработать в Britvic не многим более двух лет, но этому предшест­вовали семь лет в инвестиционно-банковском секторе – компания Hill Samuel, а еще раньше работа в консалтинге – KPMG. Однако сам он считает, что «изнутри та или иная ситуация в бизнесе представляется совершенно отличной от того, что ты видишь, когда выступаешь в роли внешнего консультанта. Моя задача действительно была крайне непростой. И только сейчас, оглядываясь назад, я отчетливо понимаю, как все было здорово».

А было ли так же «здорово» в 2001 году? Вряд ли. В любом случае начатые в те непростые времена реформы (разделение с Bass) были завершены в апреле 2003 года, когда InterContinental Hotels Group (IHG) прошла листинг на Лондонской и Нью-Йоркской фондовых биржах, а Соломонс получил должность главного финансового директора.

Спустя два года после IPO IHG продала Britvic и стала заниматься исключительно гостиничным бизнесом. Самое любопытное в этом то, что, несмотря на свою специализацию, компания избавилась от большого количества отелей. «Мы кардинально поменяли бизнес-модель и предприняли попытку сделать акцент на самых сильных наших компетенциях», – объясняет Соломонс. В общей сложности в результате реформ бизнес IHG «похудел» на 3 млрд фунтов.

«Если на момент IPO у нас было около 200 отелей в собственности, то сейчас их осталось всего 18», – говорит Соломонс. Сегодня бизнес-модель IHG основывается на комбинировании выгод от использования прав собственности, менеджмента и франчайзинга. Например, в прошлом году более 75 процентов всех гостиничных номеров IHG были во франчайзинге. «Это более гибкая и устойчивая система по сравнению с тем, когда отели находятся в собственности. Вы просто получаете долю от выручки ваших партнеров, а не всю гамму доходов и расходов, как в случае, если ведете бизнес самостоятельно».

ПРЕИМУЩЕСТВА БРЭНДА

В общей сложности у IHG во франчайзинге больше 3 тыс. отелей, 450 тыс. гостиничных номеров, которые действуют под самыми разными брэндами, включая Holiday Inn, Holiday Inn Express, Crowne Plaza и InterContinental. И с каждого номера IHG получает 5 процентов от прибыли.

Вдобавок компания взимает с отелей плату за предоставление различных услуг, в частности за маркетинг, бронирование номеров и реализацию программы лояльности Priority Club Rewards. «Это не так мало. Подобные сборы насчитывают более 800 млн долларов в год, – считает Соломонс (компания составляет отчетность в фунтах стерлингов, однако Соломонс приводит большую часть цифр в долларах США. – FD). – Эти сборы не включаются в отчет о прибылях и убытках. Фактически – это средства, инвестируемые нами в интересах брэнда и собственников отелей, которые мы обслуживаем». Хороший бизнес – заставить других платить за маркетинг, работающий на твой собственный доход.

«Это одна из самых приятных сторон созданной нами бизнес-модели, – поясняет Соломонс. – Получается, что мы не только работаем на увеличение своих доходов, но еще и создаем защитный барьер от конкурентов. Мы зарабатываем больше 1 млрд долларов в год, что дает возможность не экономить на маркетинге. Подобного не могут себе позволить небольшие компании, а в итоге они проигрывают битву за клиентов».

Помимо франчайзинга, у IHG есть и другой источник доходов. У группы в управлении находится 546 гостиничных комплексов, и она имеет процент от их выручки, а также долю в прибыли. На правах собственности ей принадлежат только 18 отелей, включая InterContinental Park Lane. Если же забыть о собственности, то получится, что IHG объединяет почти 4 тыс. отелей и 600 тыс. гостиничных номеров.

Какой же огромной была бы империя IHG, если бы все отели принадлежали группе на правах собственности? «Выполнить такие расчеты практически невозможно, – уверен Соломонс, но приводит нам некоторые цифры. – В первом квартале текущего года суммарная выручка всех отелей, с которыми мы работаем, составила 2,2 млрд фунтов. Именно от этой суммы рассчитывается наша комиссия. В итоге официальная выручка IHG составила 226 млн фунтов».

Только благодаря франчайзингу IHG может участвовать в работе и прибылях огромного количества гостиничных комплексов. А в реальности ее баланс не столь аппетитный, каким мог бы быть: чистые активы составляют всего 49 млн фунтов.

Благодаря реализации программы управления активами и выводу инвестиций из Britvic в результате проведения IPO IHG смогла вернуть около 3,6 млрд фунтов. «Это не только позволило вызволить наши деньги, но и дало нам возможность контролировать свои операции. Другими словами, мы добились желаемого», – говорит Соломонс.
Сегодня один из ключевых проектов IHG, требующих инвестиций в объеме около 1 млрд долларов, – ребрэндинг и повторный запуск торговой марки Holiday Inn. Однако собственных средств IHG планирует вложить лишь на 60 млн долларов. «Нам было важно показать наш вклад в брэнд», – дополняет финансовый директор IHG. Это довольно рискованный шаг, так как известный во всем мире брэнд за всю свою историю существования (первый отель открыт в 1952 году) практически не менялся.

НЕУДАЧНОЕ ВРЕМЯ

Возможно, сейчас не самый подходящий момент для кардинальных маркетинговых реформ и масштабных инвестиций в создание системы бронирования отелей. Понимают ли владельцы отелей необходимость перемен? «Мы думали над этим. Действительно, сейчас показатель выручки с одного гостиничного номера (RevPAR) довольно высок, – признается Соломонс. – Но в последнее время наблюдается замедление темпов его роста. Это, конечно, еще не спад. Но на такой сигнал рынка нельзя не реагировать.

При этом мы не навязываем собственникам отелей наши идеи, а лишь советуем, как лучше перераспределить средства, которые, как правило, уходят на ремонт и техническое перевооружение. Это немалые суммы – 5–7 процентов от прибыли ежегодно. Причем таких инвестиций в ремонт зачастую не требуется. И все, что мы предлагаем, – это вместо бессистемного подхода к инвестициям четко выделить стратегические приоритеты и содействовать нам в проведении действительно важных изменений».

Недавно IHG проводила бенчмаркинговые исследования, сравнивая свою практику ведения бизнеса с тем, как организована работа у ближайшего конкурента. Результаты анализа были ошеломляющие, как и принятое решение: большая часть финансового аппарата IHG (подразделения, формирующие внутреннюю управленческую отчетность, а также вся бухгалтерия управляемых отелей) была переведена в Индию. «Там можно найти специалистов очень высокой квалификации. При этом стоить они будут дешевле, как и содержание офисов. А сэкономленные средства можно реинвестировать в развитие бизнеса. Сейчас подобная программа перевода подразделений реализуется в основном для финансовой функции. Но мы видим перспективы аналогичного решения и для других подразделений», – поясняет нестандартное решение Соломонс.

Любопытно, что мировой кризис ликвидности практически не затронул работу IHG – еще одно преимущест­во бизнес-модели компании. «Я не утверждаю, что мировые финансовые проблемы никак не отразились на бизнесе. Но негативное влияние было минимальным. Основная масса отелей, с которыми мы работаем, – небольшие частные компании, никоим образом не связаные с проблемами Нью-Йоркской фондовой биржи, – объясняет Соломонс. – Да, собственники гостиниц взаимодействуют с американскими банками средней руки, привлекают займы. Но, насколько мне известно, эта работа идет в штатном режиме. И это подтверждает то, что ни один отель не обанкротился из-за кризиса ликвидности. Да, результаты немного хуже, но это практически неощутимо».

ПОСЛУЖНОЙ СПИСОК

Ричард Соломонс,
финансовый директор компании InterContinental Hotels

РЕФИНАНСИРОВАНИЕ В ЭПОХУ КРИЗИСА

В начале мая этого года IHG в очередной раз рефинансировала свои долги. Непростая задача, если принять во внимание ситуацию, складывающуюся на мировых финансовых рынках. «Эта работа заняла больше времени, чем мы ожидали, и это было труднее, если сравнивать с тем, как мы проходили рефинансирование в прошлый раз, – рассказывает Соломонс. – Но уже тот факт, что нам удалось успешно пройти эту процедуру, свидетельст­вует об устойчивости бизнеса. Наш инвестиционный отдел проделал огромную работу, договариваясь с банками».

Вновь привлеченные кредитные ресурсы на сумму 2,1 млрд долларов и сроком на пять лет вполне удовлетворяют по­требности компании в финансировании вплоть до конца 2009 года. Работа по поиску рефинансирования была начата еще в начале 2007 года, так того требовали сложившиеся условия. «Тогда никто не мог предсказать, что ситуация с кредитными ресурсами улучшится к концу года, – говорит Соломонс. – В итоге наценка банков по предоставленным кредитам несколько выше, но это компенсирует более низкая ставка рефинансирования, к которой привязана стои­мость заемных средств. Я считаю, что мы выгодно перекредитовались. И это очень здорово, хоть об этом у меня не должна болеть голова».

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль