«Нефинансовая» отчетность. Как произвести реформу управленческого учета

2319
Борисов Роман
финансовый директор ЗАО «АСБ РЕЙТИНГ»
ПРОБЛЕМА: Созданная несколько лет назад система управленческой отчетности в компании устарела. Многие отчеты готовятся по привычке. Как адаптировать управленческий учет к текущим потребностям компании, не перестраивая абсолютно все.РЕШЕНИЕ: Чтобы актуализировать систему управленческого учета, потребуется последовательно выполнить ряд шагов, а именно: проанализировать сферы ответственности менеджмента, оценить изменившиеся потребности в информации и сроках ее предоставления и, наконец, обновить существующие отчеты.

Ситуация, когда существующая система управленческого учета не соответствует потребностям менеджмента компании, знакома многим. Сотрудники финансовой службы генерируют огромное количество всевозможных отчетов, которые зачастую никому не нужны.

Причины вполне понятны. Компания не стоит на месте, меняются бизнес-процессы, появляются новые виды продукции (работ или услуг), происходят перестановки в менеджменте, а у каждого руководителя свои требования к информации, которая ему необходима для принятия решений.

Если компания развивается органично, то и система управленческого учета постепенно подстраивается под новые требования. Однако, если бизнес растет стремительными темпами, постоянно появляются новые подразделения, а за всеми переменами сложно уследить, тогда с управленческим учетом начинаются проблемы. Чтобы их избежать, необходимо с заданной регулярностью проводить анализ эффективности существующего учета и при необходимости вносить корректировки.

Остановимся подробнее на последовательности шагов, которые необходимо выполнить, чтобы обновить систему управленческого учета.

КТО ЗА ВСЕ ОТВЕТИТ

Начать работу следует с определения области управления. Основная задача состоит в том, чтобы ответить на простой, казалось бы, вопрос: кто из топ-менеджеров за что отвечает и какими ключевыми показателями (KPI) характеризуются результаты его работы.

Для этого потребуется проанализировать положение об организационной и финансовой структуре компании, а также поинтересоваться у руководителей подразделений, чьи фамилии упоминаются в этих документах, как в реальности обстоят дела.

Не лишним будет заглянуть в положение о премировании и трудовые договоры. Требования к результатам деятельности топ-менеджеров и способы их оценки обычно фиксируются именно там. Результат проведенного вами анализа может выглядеть примерно так, как это представлено в табл. 1.

Нередко эта информация представляет коммерческую тайну, и доступ к ней ограничен. Поэтому проект реформы управленческого учета должен курировать как минимум финансовый директор, а в идеале – генеральный. Это решит проблему доступа к необходимым сведениям.

КАКИЕ ОТЧЕТЫ НАМ НУЖНЫ

Обладая сведениями о сферах ответственности топ-менеджмента, контролируемых ими KPI, несложно определить требования к содержанию управленческих отчетов. Разумеется, необходимо прислушиваться к пожеланиям самого менеджмента, но не более. Дело в том, что каждый из руководителей хочет иметь полную информацию о тех процессах, которыми он управляет и за которые должен отвечать. Проведите эксперимент, задайте коммерческому директору компании вопрос о том, какие отчеты ему нужны. Попросите его не торопиться и составить список.

Когда он будет готов, вы выясните, что в нем числится в два-три раза больше разных отчетов, чем то количество, которым он с успехом обходится сейчас. Поэтому, определяя требования к количеству и составу отчетов, крайне важно выдержать баланс между: «хотелось бы, на всякий случай» и «необходимы минимум для нормальной работы».

Все собранные требования к информации в ходе этого этапа должны быть собраны в единый блок (табл. 2).

Ситуация, когда сотрудники финансовой службы генерируют огромное количество всевозможных отчетов, которые зачастую никому не нужны, распространенное явление во многих компаниях

Навести порядок

После того как требования к отчетности сформулированы, необходимо проанализировать существующую отчетность, а именно соответствие существующих отчетов потребностям менеджмента, определенным ранее. По итогам оценки выбираются те отчетные формы, которые будут использоваться в работе. От всего лишнего нужно смело отказываться, не оставляя ничего на «всякий случай». В противном случае это ставит под сомнение проделанную работу.

Если необходимая отчетность отсутствует или не соответствует требованиям, разрабатываются новые формы. В результате формируется полный пакет управленческой отчетности предприятия. Помимо форм, составителям отчетности необходимо дать четкие однозначные инструкции по их заполнению, а для этого нужно создать положение об управленческой отчетности, методики заполнения форм, инструкции и т. д.

ЭФФЕКТИВНОЕ РЕШЕНИЕ

Какие источники информации использовать для формирования управленческой отчетности?

Однозначного ответа на этот вопрос нет. Все зависит от ситуации с управленческим и финансовым учетом на каждом конкретном предприятии. В идеале управленческая отчетность в части финансовых показателей должна основываться на финансовом учете. Но это возможно при условии, что данные финансового учета достаточно оперативны. В противном случае необходимо использовать альтернативные источники данных. Это повысит скорость подготовки управленческой отчетности, но неизбежно негативно повлияет на ее достоверность. Такое решение особенно опасно в том случае, если с KPI, отражаемыми в управленческой отчетности, увязано вознаграждение менеджмента. В худшем случае это приведет к фальсификации данных.

Сроки и ответственные

После разработки модели отчетности составляется регламент формирования отчетности, описывающий сроки, порядок ее подготовки и содержащий список ответственных должностных лиц.

В любом случае при определении перечня отчетов для менеджмента, а также их форм, наполнения, сроков предоставления необходимо получить одобрение пользователей отчетов. Иначе может возникнуть конфликт по вопросу оценки выполнения требований к отчетности между департаментами, которые готовят отчеты (как правило, это финансовый департамент), и департаментами, которые их используют для повседневной работы.

КЛЮЧ НА СТАРТ

После выполнения всех описанных действий все новшества в управленческой отчетности внедряются на предприятии. Разумеется, нужно постараться, чтобы дата составления отчетов в новом формате совпадала с началом финансового года компании. В противном случае огромного объема работы по переносу остатков и хозяйственных операций, которые были осуществлены с начала года, не избежать.

Можно также рекомендовать первые несколько месяцев (как правило, не больше полугода) пристально следить за тем, как составляется новая отчетность. Ошибок, вопросов и проб­лем будет предостаточно. Увы, этого не избежать. Подобные вещи характерны для любых новых систем.

ТАБЛИЦА 1. ПРИМЕР СХЕМЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И KPI

Область управления Ответственное лицо Требования к результатам KPI (показатели эффективности)
Сбыт Коммерческий директор – Иванов И.И. 1. Рост продаж
2. Рентабельность валовой прибыли
3. Оборачиваемость дебиторской задолженности клиентов
4. Соблюдение норматива сбытовых расходов на рубль выручки
1. Выручка от реализации в отпускных ценах и ценах базового прайс-листа1
2. Рентабельность валовой прибыли
3. Скидка от выручки в ценах базового прайс-листа
4. Оборачиваемость дебиторской задолженности клиентов
5. Норматив сбытовых расходов на рубль выручки в ценах базового прайс-листа
Закупки Начальник отдела закупок – Петров П.П 1. Обеспечение закупок по плановым ценам и в требуемом объеме
2. Оборачиваемость кредиторской задолженности поставщиков
1. Удельный вес стоимости реализованных товаров и услуг в выручке от реализации в ценах базового прайс-листа,
2. Оборачиваемость кредиторской задолженности поставщиков

1 Цена базового прайс-листа – это цена, которая принята как условная для последующих расчетов. Как правило, это наиболее высокая отпускная цена компании или отпускная цена на одном из последующих звеньев дистрибьюторской цепочки (к примеру, при продажах товара через посредников это может быть отпускная цена посредника).

ТАБЛИЦА 2. ПРИМЕР ТРЕБОВАНИЙ К ОТЧЕТНОСТИ, УВЯЗАННЫХ С КОНТРОЛИРУЕМЫМИ KPI

Область управления Ответственное лицо KPI (показатели эффективности) Формы отчетности Требования к форме Решение по отчету Комментарий
Сбыт… Коммерческий директор Иванов И.И 1. Выручка от реализации в отпускных ценах и ценах базового прайс-листа Отчет по продажам клиентам Отчет по продажам с выручкой с детализацией по клиентам Сохранить неизменным
2. Рентабельность валовой прибыли Отчет по валовой прибыли с клиентов Отчет по продажам с выручкой, себестоимостью и валовой прибылью Доработать Добавить колонку с % валовой прибыли в выручке
Отчет по валовой прибыли с товаров Отчет по продажам с выручкой, себестоимостью и валовой прибылью в разрезе товаров и товарных групп Удалить Дублируется «Отчетом по продажам клиентам»
3. Скидка от выручки в ценах базового прайс-листа Отчет по скидкам Отчет по продажам в разрезе клиентов и % скидки Разработать Сейчас такого отчета нет

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль