«Русские машины». Как обойтись без денег, покупая предприятия

1901
Савин Алексей
корреспондент журнал "FD"
Корпорация наращивает свой портфель активов. Но не все сделки реализованы по классической схеме. Так, дочерний холдинг Группа ГАЗ обзавелся новыми предприятиями, не расставаясь с «живыми» деньгами. Андрей Быков, финансовый директор ОАО «Русские машины», уверен, что такое решение выгодно и покупателю, и продавцу

ОАО «Русские машины» сформировано весной 2005 года. В управление корпорации переданы все машиностроительные предприятия, входящие в группу «Базовый элемент» и обеспечивающие 25 процентов ее консолидированной выручки. За время своего существования портфель активов «Русских машин» пополнился новыми производственными площадками, и по итогам 2007 года «Русские машины» принесли в копилку холдинга, подконтрольного Олегу Дерипаске, около 160 млрд рублей (на 28 процентов больше по сравнению с предыдущим годом).

Сегодня в состав корпорации входит 30 предприятий, расположенных в различных регионах России – от Брянской области до Хакасии, а также в Великобритании, Австрии и Канаде. Лучше всех в составе «Русских машин» чувствует себя Группа ГАЗ, чья выручка за прошедший год увеличилась на 34 процента и которая начала подготовку к IPO. Роль трудного ребенка выпала компании «Авиакор» (авиастроение), которая пока остается убыточной. Тем не менее менеджмент возлагает на эту компанию большие надежды.

Сегодня топ-менеджмент «Русских машин» ведет переговоры об объединении входящего в их состав завода «Урал» с «Минским автомобильным заводом» (МАЗ), а также с «Росатомом» о возможности создания совместного предприятия, которое будет проектировать и строить АЭС нового поколения. Если стороны договорятся, то проект опытной атомной электростанции, по самым скромным прогнозам, обойдется в 500 млн долларов.

О финансовой стратегии холдинга, особенностях прошедших сделок и критериях формирования портфеля активов FD рассказал Андрей Быков.

Андрей Быков

Возраст:
38 лет.
Образование: Московский физико-технический институт, Финансовая академия при Правительстве РФ, аттестат АССА.
Карьера:
2007 – н. в. – финансовый директор ОАО «Русские машины».
2003–2007 – финансовый директор в различных компаниях, входящих в группу «Ренова».
2001–2003 – финансовый контролер ЗАО «Аптека 36,6».
1999–2001 – финансовый директор компании «JFC-Москва».

Андрей, скажите, какую функцию выполняет ОАО «Русские машины» в холдинге и какие задачи ставятся перед финансовой службой?

Нужно сразу сказать, что ОАО «Русские машины» – не операционная управляющая компания, которая указывает своим предприятиям, что производить, покупать и в каком режиме работать. Мы стратегический холдинг и лишь задаем направления для развития бизнеса. Это достигается за счет участия в советах директоров наших компаний сотрудников ОАО «Русские машины».

Другая не менее важная наша функция – формирование оптимального портфеля активов, предприятий и проектов, позволяющего максимизировать стоимость холдинга в целом за счет синергии между бизнесами. Можно сказать, что ОАО «Русские машины» – это своего рода магазин, который приобретает производственные предприятия, развивает их, а если это целесообразно, то и продает. В среднем за год мы проводим 2–3 сделки по покупке бизнесов.

Соответственно финансовая служба принимает самое активное участие в оценке перспективности тех или иных объектов для инвестиций и заключении сделок, а также формирует финансовую картину по холдингу в целом – готовит консолидированную управленческую и финансовую отчетность по МСФО. Разумеется, нашему подразделению приходится заниматься и рутинной работой, речь идет о ведении бухгалтерского и налогового учета, казначейских операциях, бюджетировании.

«Русские машины»

Год основания: 2005.
Основные активы: Группа ГАЗ, «РМ-Системз», «Авиакор», ОАО «Русская корпорация транспортного машиностроения», «Военно-промышленная компания».
Ключевые собственники: компания «Базовый элемент», контролируемая Олегом Дерипаской.
По итогам 2007 года: выручка «Русских машин» составила 159 млрд рублей.
Количество сотрудников: более 140 тыс. человек.

Как финансируются сделки по покупке новых предприятий?

В большинстве случаев все стандартно. Используется как классическое заемное финансирование, как правило, банковские кредиты, так и собственные средства холдинга. Но есть и исключения, когда за приобретаемые предприятия нам не пришлось расплачиваться «живыми» деньгами, ни заемными, ни собственными. Создавая Группу ГАЗ, мы шли по пути перехода всех компаний на единую ак-цию. Другими словами, предприятия не покупались в прямом смысле этого слова, а осуществлялся обмен акциями. Владельцы предприятий, на тот момент еще не вошедших в Группу ГАЗ, взамен своих ценных бумаг получали акции создаваемой группы компаний. Для этого мы провели две дополнительные эмиссии акций. Для России это был во многом революционный подход к покупке бизне-сов. При этом удалось избежать увеличения долговой нагрузки.

Очень важно, что реализованная программа действий была выгодна не только «Русским машинам» как покупателю, но и продавцам. Акционеры предприятий взамен своих неликвидных ценных бумаг получили ценные бумаги крупного холдинга, которые обеспечивают им стабильный дивидендный доход. Растет и капитализация Группы ГАЗ, а значит, стоимость акций (сегодня капитализация Группы ГАЗ порядка 3,5 млрд долларов. – FD). Мне кажется, что миноритарные акционеры получили еще один дополнительный бонус. Группа ГАЗ уделяет серьезное внимание качеству корпоративного управления, а значит, права тех, кто обладает небольшими пакетами акций, защищены в лучшей степени, чем в малых компаниях.

Какими критериями руководствуется компания «Русские машины», выбирая объекты для поглощений?

Разумеется, мы не всеядны. Индустрия, в которой оперируют «Русские машины», предопределена названием холдинга. Мы сконцентрированы на машиностроении. А вот в какой из отраслей компания будет наиболее интенсивно развиваться, зависит от существующих на рынках тенденций и будущих перспектив. Сегодня мы работаем в классическом машиностроении – это производственные площадки Группы ГАЗ, выпускающей обширный ассортимент продукции: от легковых автомобилей до тяжелой строительной техники. У нас есть предприятия военно-промышленного комплекса, производство подвижного состава для железных дорог.

А одним из самых перспективных направлений мы считаем авиастроение, особенно выпуск лайнеров для региональных пассажирских авиаперевозок. Речь идет о производстве самолета Ан-140, который, как нам кажется, будет востребован на протяжении ближайших 10 лет. На текущий момент есть интересные предложения от нескольких авиакомпаний, которые мы анализируем. Видя перспективы этого бизнеса, мы готовы сегодня мириться с тем, что принадлежащий холдингу авиационный завод «Авиакор» пока убыточен. За прошлый год было выпущено 2 самолета (1 – Ту-154, 1 – Ан-140), в то время как производственные мощности при полной загрузке позволяют собирать 30–40 машин.

Если говорить о формальных критериях принятия решения о покупке бизнеса, то основной – это срок окупаемости, который должен быть не больше 5–7 лет. Но и из этого правила могут быть исключения. Мы готовы приобретать особо ценные для нас или перспективные компании, а также делать инвестиции, которые обеспечат выход на принципиально важные для «Русских машин» рынки.

Что включает в себя работа по покупке предприятия?

Жесткого регламента, регулирующего все аспекты этой деятельности, у нас нет. Это работа штучная. Разумеется, для любого инвестиционного проекта составляется бизнес-план, рассчитываются стандартные показатели, такие как NPV, IRR, период окупаемости и т. д. Но на этом сходство и заканчивается. Конкретные сценарии всегда различны. Об этом свидетельствует время, которое проходит с момента появления идеи до подписания контракта на покупку бизнеса. Иногда на это уходит несколько месяцев, но на моей памяти были сделки, реализованные за несколько недель. В сжатые сроки мы успевали оценить бизнес, договориться с его владельцами и подписать договор о покупке компании. В такие периоды финансовая служба работает в предельно напряженном режиме. Я помню несколько моментов, когда я задавал себе вопрос – стоит ли уходить из офиса, если уже через несколько часов надо будет возвращаться обратно?

С одной стороны, в «быстрой» покупке есть свои плюсы. Нет мучительных переговоров с продавцом, во время которых согласовывается буквально каждая запятая в контракте. Но, с другой стороны, сжатые сроки могут стать причиной всевозможных сюрпризов для нового владельца бизнеса. Речь не идет о том, что мы приобретаем компанию и внезапно обнаруживаем, что у нее, скажем, налоговые проблемы. Как правило, все это легко выявляется на этапе due diligence. А вот ошибки, связанные с оценкой перспектив развития компании и ее будущих доходов, возможны. Причина – нехватка времени для тщательного изучения сегмента рынка, на котором работает предприятие. Ошибка кроется не в том, что предприятие оказалось не таким, каким мы его себе представляли, – выясняется, что рынок сбыта переоценен.

Как при анализе инвестиционной привлекательности учитывается синергетический эффект от работы предприятия в группе?

Все достаточно просто. Классика жанра – анализировать любой проект с позиций чистого дисконтированного дохода. Но этот показатель по одному и тому же проекту будет разный для разных инвесторов. Другими словами, уже при планировании денежных потоков мы учитываем те возможности, которые дает работа в группе. Например, планируя стоимость сырья, необходимого для нормальной работы покупаемого предприятия, мы учитываем те дополнительные скидки, которые в состоянии получить от поставщиков группа за объемы закупок. Цена за поставку десяти тонн железа для одной компании и ста тонн для нескольких предприятий, объединенных в рамках одного из наших бизнесов, будет совершенно разной. Последняя, разумеется, намного ниже. Это и есть пример синергии.

Что для вас самое сложное в вопросе принятия решения о покупке нового предприятия?

Сама по себе финансовая математика не представляет каких-либо трудностей, но вот объективно взвесить и оценить все факторы, влияю-щие на результаты вычислений, бывает непросто. Любая сделка всегда несет в себе серьезный эмоциональный заряд. Здесь очень важно не обольщаться собственным инвестиционным анализом. В качестве аналогии можно привести практику составления бюджетов во многих российских компаниях. Менеджмент зачастую склонен закладывать более оптимистичные показатели, выдавая желаемое за действительное. Кому не хочется верить, что в следующем году он сможет реализовать продукцию, допустим, не на 100, а на 120 млн долларов.

Не меньше вопросов возникает при обсуждении нюансов сделки с продавцом. Причем цена – это один из самых понятных предметов для дискуссии. Но еще нужно договориться по срокам и форме расчетов, обсудить и прийти к единому мнению по вопросу гарантий, которые предоставляют друг другу обе стороны, и т. д.

Какая сделка по покупке бизнеса была, на ваш взгляд, наиболее сложной?

Самым непростым и вместе с тем самым удачным был проект по вхождению «Русских машин» в капитал «Русской корпорации транспортного машиностроения». Условия согласовывались на протяжении нескольких месяцев, проводился тщательный финансовый, юридический и налоговый due diligence. Зато благодаря длительной подготовительной работе это оказался один из самых выгодных для нас и наших партнеров проектов.

Андрей, скажите, есть у вас какой-то стандартный инструментарий, позволяющий добиваться от продавца снижения цены?

Сегодня мы являемся интересным покупателем для многих владельцев бизнеса. И в большинстве случаев не «Русские машины» гоняются за перспективными активами, хотя бывает и такое, а продавцы стоят у наших дверей с предложениями. Из всего портфеля предложений в реальные сделки превращается не более 10 процентов. Поэтому возможностей для обсуждения и влияния на цену нам хватает.

Если говорить о методах снижения цены сделки, то самый простой и вместе с тем эффективный – продемонстрировать продавцу, что перспективы бизнеса не так радужны, как он сам себе представляет. И сделать это не так сложно. Дело в том, что многие владельцы предприятий оценивают свои активы не на основании денежных потоков, которые они способны генерировать, а на основании того, сколько они хотят получить.

Зачастую продавец даже не может объяснить, откуда взята заявленная им цифра. Люди руководствуются непроверенными сведениями о продаже какого-то похожего бизнеса. При этом не отдают себе отчет, что идентичных предприятий не бывает. Даже если построить два абсолютно одинаковых завода, но разместить их в разных городах, их стоимость будет отличаться. Поэтому при обсуждении потенциальных сделок нужно прийти с продавцом к единой системе координат, используемой для оценки бизнеса. Надо обсуждать конкретные и понятные цифры, объем продаж, расходы, дополнительные инвестиции. Это позволяет гораздо быстрее и конструктивнее провести переговоры и умерить аппетиты продавца.

Некоторые стараются отстаивать то или иное значение ставки дисконтирования, к которой высока чувствительность инвестиционных моделей, и за счет этого завысить оценочную стоимость бизнеса. Однако ставка дисконтирования – вещь достаточно упрямая. Другое дело – прогнозы перспектив продаваемой компании и предположения о ее будущей рентабельности. Я видел не один десяток проектов, где ожидаемая будущая рентабельность взмывает вверх ракетой и достигает за пару лет 20–30 процентов, хотя за все время существования предприятия этот показатель не превышал 1–2 процентов.

Помимо стратегического управления и определения состава портфеля активов, какие еще задачи решает ОАО «Русские машины»?

Мы оказываем серьезную методическую поддержку нашим предприятиям по развитию бизнеса. Например, за счет внедрения производственной системы Группы ГАЗ, которая была построена с учетом опыта Toyota production System и Lean manufacturing (бережливое производство). Иногда эта практика позволяет повысить эффективность деятельности вновь приобретаемых активов в несколько раз. Причем речь идет обо всех подразделениях, начиная с блока управления и заканчивая производственными цехами. В том числе это касается и работы финансовых департаментов.

Одним из результатов можно считать оптимизацию численности и выполняемых функций финансово-экономических служб. Например, в рамках Группы ГАЗ численность финансовых подразделений была сокращена практически вдвое. Сегодня их около трех тысяч человек при том, что среднесписочная численность всех работников группы составляет более 120 тыс. человек.

В Группе ГАЗ был создан специальный консультационный центр, работа которого поставлена на конвейер. Представьте себе работу бухгалтера в какой-нибудь небольшой компании. Как правило, он занимается совершенно разнородной деятельностью, что приводит к серьезным потерям времени.

А можно выстроить все иначе, когда каждый специалист отвечает за узкий спектр вопросов, но в отношении всех предприятий, входящих в группу. Это выглядит следующим образом: один бухгалтер выписывает счета-фактуры, но для всех предприятий группы, другой составляет акты сверки, но опять же для всех.

Такой подход не увеличивает нагрузку на сотрудников, но позволяет максимально повысить производительность труда и свести на нет потери рабочего времени.

В итоге финансовая служба работает как хорошо отрегулированный механизм, в котором каждый руководствуется четко прописанными регламентами.

Насколько унифицированы регламенты, регулирующие работу всех финансовых служб во всем холдинге «Русские машины»?

Сейчас мы не можем похвастаться абсолютной унификацией всех положений и регламентов, касающихся работы финансовых подразделений. Это очень сложный и длительный процесс для корпораций, производственные и бизнес-единицы которых находятся в разных регио-нах, а продуктовый портфель дифференцирован. Безусловно, такая работа ведется, есть временные ориентиры, внедрение единообразных стандартов, кстати, входит в число обязательных задач для финансовых директоров. Мы рассчитываем, что для внедрения функциональных стандартов нам понадобится еще 2–3 года.

Однако нам уже удалось добиться неплохих результатов в подготовке финансовой отчетности по МСФО. Например, Группа ГАЗ го-довую отчетность получает к апрелю. В «Русских машинах» консолидированная аудированная отчетность готова к июню.

Чтобы упростить процесс работы, мы стараемся сразу, начиная с первого этапа, использовать возможности современной информационной платформы, применяя SAP.

Основная сложность в том, что наши предприятия находятся на разных стадиях развития. Тем не менее мы сделаем все, чтобы добиться необходимой унификации, так как понимаем ,что стабильные одинаковые процессы – это непременное условие для создания эффективной системы финансового менеджмента. И задача эта вполне нам по силам.

ПЛЮС ЕЩЕ ПЯТЬ ВОПРОСОВ

Какова основная задача финансового директора «Русских машин»?

В группе финансовый директор становится администратором. Поэтому много времени приходится тратить на построение финансовой функции, на организацию и координацию ее работы.

Что вы считаете рутинной работой?

Для меня рутина – это контроль за соблюдением сроков и правил подготовки разнообразных отчетных форм и обеспечение ликвидности «Русских машин». Но это одна из функций финансового директора, о которой я не вправе забывать.

Ваша самая яркая профессиональная победа?

Самая успешная сделка, которую провела наша служба, – вхождение «Русских машин» в капитал «Российской корпорации транспортного машиностроения». Это была непростая работа, но результаты – выдающиеся.

У вас были профессиональные поражения?

Как таковых крупных поражений, могу честно сказать, не было. Мы не беремся за провальные сделки, а то, что начинаем, доводим до конца и добиваемся успеха.

Самая большая надежда 2008 года и самый страшный ночной кошмар?

Я не могу назвать ни один из наших проектов большими надеждами. У нас нет и рисков, которые поставят весь бизнес под удар, и я могу спать спокойно, без ночных кошмаров.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль