Стратегия развития компании SOLLERS – избавиться от всего лишнего

1878
Атавова Альбина
корреспондент FD
Три года потребовалось компании SOLLERS, чтобы превратить свой бизнес из убыточного в прибыльный

Компания SOLLERS была создана весной 2002 года и носила название «Северсталь-авто». Основные задачи – управление «Заволжским моторным» (ЗМЗ) и «Ульяновским автомобильным» (УАЗ) заводами. В тот момент ситуация в группе была достаточно сложной. УАЗ находился на грани банкротства, да и ЗМЗ не мог похвастаться эффективным производством и хорошими финансовыми показателями.

В итоге совокупная операционная рентабельность группы была даже не нулевой, а отрицательной и, казалось, не оставляла никаких возможностей для дальнейшего развития. Но благодаря реализации на УАЗе и ЗМЗ комплексной программы сокращения издержек в самые сжатые сроки менеджменту компании удалось добиться ощутимых перемен: уже к концу 2002 года УАЗ вышел на безубыточность, а по итогам года компания показала операционную прибыль, с этого момента начав демонстрировать позитивную динамику основных финансовых показателей.

«С самого начала мы понимали, что для повышения операционной эффективности активов необходимо было в первую очередь изыскать внутренние резервы по сокращению издержек, – вспоминает Николай Соболев, финансовый директор компании SOLLERS. – В этой связи нами была реализована комплексная программа реформирования активов.

Во-первых, она предполагала повышение общего уровня маржинального дохода за счет оптимизации ассортиментного портфеля, сокращения прямых затрат и коренной перестройки системы дистрибуции. Цель последних преобразований – контролировать розничное ценообразование. Во-вторых, наша программа реформ была ориентирована на снижение накладных расходов, в том числе за счет проведения реструктуризации производственных активов».

В ФОКУСЕ

Реструктуризация бизнес-портфеля началась с выделения из состава компаний непрофильных производств. Традиционно российские автозаводы имели высокую степень вертикальной интеграции и представляли собой «завод в заводе». Другими словами, на входе в производство поступало только сырье, а на выходе можно было получить готовый автомобиль. Западные производители пошли по пути узкой специализации, позволившей существенно повысить эффективность бизнеса.

«Мы решили воспользоваться именно западной практикой организации бизнеса и сконцентрировались на ключевых для автомобильных предприятий производственных процессах – штамповке, сварке, окраске и сборке, – говорит Николай Соболев. – Для этого на начальном этапе многие непрофильные производства были выделены в дочерние компании».

На ЗМЗ на базе инструментального, прессового, литейного производств, службы по ремонту и обслуживанию оборудования, авто-транспортного управления, а также производства подшипников скольжения было создано шесть «дочек»: «Специнструмент», «Завод «Металлоформ», «Литейный завод «Росалит», «Ремсервис», «ЗМЗ-Транссервис», «ЗМЗ-ПС». В рамках реструктуризации УАЗа были выделены следующие непрофильные активы: металлургическое, станкоинструментальное и ремонтное производства, а также проектное и автотранс-портное управления.

Основными критериями принятия решения о выделении в самостоятельные дочерние общества непрофильных активов стали:
– потенциал привлечения тем или иным производством сторонних заказов;
– возможность повышения эффективности работы за счет развития внутригрупповой кооперации или специализации активов;
– наличие эффективных менеджеров, способных к формированию и реализации самостоятельной рыночной стратегии развития бизнеса.

«Перед принятием решения о реструктуризации мы провели тщательный анализ конкурентоспособности основных производственных переделов на предмет make or buy (производить или покупать). Зачастую многие производимые внутри завода компоненты при проведении внимательного анализа затрат оказывались более дорогими, чем их аналоги, выпускаемые в существенно больших объемах глобальными поставщиками, имеющими ценовые преимущества за счет эффекта масштаба, – объясняет логику принятия решений Николай Соболев. – Так, на начальном этапе мы существенно сократили, а затем и вовсе закрыли производство пластмассовых изделий, передав заказы на сторону. По этой же причине, например, коробки передач на УАЗ поставляются теперь из Кореи компанией Dymos».

Основной стратегической целью для менеджмента созданных «дочек» стало повышение эффективности и рентабельности бизнеса за счет привлечения внешних заказов. Более того, выделенным производствам на несколько лет были зафиксированы цены на их продукцию, поставляемую головному предприятию. Все это заставило менеджмент предприятий активнее развивать управляемые ими компании, например, за счет формирования новой базы клиентов и повышения конкурентоспособности продукции.

Многие из подразделений вполне успешно справились с поставленными задачами, превратившись в самостоятельные бизнесы, где доля сторонних заказов доходит сейчас до 30–40 процентов. Другим потребовалась помощь стратегических инвесторов, которые благодаря своей специализации смогли дать созданным «дочкам» дополнительные стимулы к росту. В частности, выделенная из состава ЗМЗ компания «ЗМЗ – Подшипники скольжения» была продана стратегическому инвестору – японской компании Daido Metal Co.

Дополнительным инструментом снижения издержек стала программа реструктуризации непроизводственных бизнес-функций. Непро-фильные виды деятельности, такие как уборка помещений или организация питания для сотрудников, были полностью переданы на аутсорсинг. Например, был заключен контракт на оказание услуг с клининговой компанией, в которую был переведен весь обслуживающий персонал, раньше числившийся в штате заводов.

После реструктуризации общая численность штатных сотрудников ощутимо сократилась: в холдинге УАЗ – на 39 процентов, на ЗМЗ – на 37 процентов.

БОРЬБА С МОНОПОЛИЗМОМ

Кардинальные перемены коснулись не только структуры активов и методов управления. Серьезные реформы претерпела система закупок, производства, а также сбыта УАЗа и ЗМЗ. Эта непростая работа была начата с запуска программы «демонополизации поставщиков».

«Мы во многом зависели от ряда крупных поставщиков-монополистов. Ситуация, в которой мы были лишены возможности выбирать поставщиков, досталась нам в наследство от эпохи плановой экономики. Для компании SOLLERS это обернулось несоизмеримо высокими ценами на комплектующие. К тому же их качество оставляло желать лучшего, – рассказывает Николай Соболев. – В автомобильной промышленности смена поставщика достаточно болезненна. Требуется много времени на изготовление новой оснастки, прохождение всевозможных тестов и т. д. Тем не менее за 4 года нам удалось снизить долю поставщиков-монополистов с 42 до 4 процентов, при этом не только удержав темпы роста стоимости материалов и комплектующих на приемлемом уровне, но даже добившись по многим позициям снижения цен».

Особую роль в сокращении затрат на комплектующие сыграли сложившиеся тенденции на мировых рынках. Сегодня снижение стоимости компонентов для автомобильной промышленности никак не связано с индексом потребительских цен, который неуклонно растет. С автокомпонентами ситуация диаметрально противоположная. В последнее время стоимость комплектующих под давлением крупных авто-производителей стабильно снижается на 1,5–2 процента за год. И компания SOLLERS стала приобретать необходимые компоненты у мировых поставщиков, что позволило существенно повысить качество автомобилей и одновременно снизить их себестоимость. «Закупки в долларовой зоне дали нам возможность за последние два года нивелировать негативный эффект от укрепления курса рубля», – комменти-рует результаты выхода на мировые рынки закупок Николай Соболев.

Вслед за демонополизацией поставщиков была пересмотрена и структура сбыта. В начале 2000 года все розничные продажи, например, УАЗа приходились на несколько крупных ульяновских дистрибьюторов. Это позволяло им навязывать свои требования и диктовать цены.

Сегодня дилерами SOLLERS по брэнду УАЗ являются более ста компаний, что позволяет холдингу самостоятельно управлять розничными ценами. Кроме того, начиная с 2003 года компания перешла на новые условия работы с дилерами. Разработан и внедрен механизм подачи заявок розничными продавцами на продукцию холдинга, а также четко определены условия взаиморасчетов. Это позволило не только точнее планировать производство, но и сбалансировать денежные потоки, полностью исключив вероятность возникновения непредвиденных кассовых разрывов.

ВРЕМЯ РЕФОРМ

«Параллельно с реорганизацией структуры активов, системы сбыта и закупок компания работала и продолжает работать над снижением производственных издержек за счет реинжиниринга технологических процессов, – рассказывает Николай Соболев. – В этой работе нам очень помогли японские консультанты из компании Culman. В ней работают в основном бывшие топ-менеджеры компании Toyota, которая славится своими бизнес-процессами. И результаты не заставили себя ждать.

Только за счет изменения организации производства нормативная трудоемкость была снижена почти на 70 процентов. Также мы внедрили автоматизированные системы учета энергозатрат, реализовали ряд энергосберегающих технологий, что позволило нам ежегодно экономить до 10 процентов всех расходов на электроэнергию. Хороший результат дала программа по оптимизации ремонтов и процессов внутризаводской логистики.

В целом же весь комплекс описанных мер по снижению затрат позволил нам добиться хороших результатов. К моменту проведения IPO, которое состоялось в первой половине 2005 года, SOLLERS вышла на рентабельность по EBITDA более 14 процентов, значительно превы-сив среднеотраслевые показатели мирового и российского автопрома».

Сейчас компания SOLLERS включает в себя не только УАЗ и ЗМЗ, но и появившиеся в последние три года новые активы на терри-тории Республики Татарстан – завод SOLLERS-Набережные Челны (ранее – ЗМА), предприятие SOLLERS-Елабуга, а также совместное предприятие, созданное при участии компании ISUZU. На этих новых активах реализуются проекты по производству иностранных лег-ковых и коммерческих автомобилей SSangYong, Fiat и ISUZU.

«Разумеется, эффективное управление издержками остается для нас приоритетом во всех новых проектах. И тот опыт, который мы наработали за первые годы существования компании, востребован и сегодня. Так, выделенные ранее дочерние подразделения, успешно развивавшиеся в последние годы, теперь берут в управление отдельные функции на наших новых производствах, позволяя им сокращать расходы.

Например, транспортное подразделение УАЗа оказывает услуги по внешней логистике для заводов в Татарстане, а «УАЗ-ВторРесурс» занимается утилизацией отходов производства всех предприятий группы. В проектировании строительной части наших новых заводов непосредственное участие принимал «УАЗ-проект»», – подводит итоги Николай Соболев.

СТРУКТУРА АКТИВОВ КОМПАНИИ SOLLERS

Стратегия развития компании SOLLERS – избавиться от всего лишнего

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль