Бюджетирование. Несколько поводов для ненависти

2820
Савин Алексей
корреспондент журнал "FD"
Работа над составлением бюджета и контроль его исполнения – мука для всех сотрудников, и в первую очередь для финансового директора. Если вам это знакомо, значит, при создании системы бюджетирования были допущены те же ошибки, о которых рассказывают ваши коллеги

По неофициальным данным, эффективную систему бюджетирования на текущий момент удалось выстроить лишь 25–40 процентам российских компаний. Критерий оценки эффективности предельно прост – отклонение плана от факта не превышает 15–20 процентов. Сами финансовые директора выдвигают к точности планирования еще более жесткие требования. «Если отклонение от плана по такой статье, как «Выручка», составляет больше десятка процентов, то вообще неясно, зачем нужно такое бюджетирование», – говорит Артур Акопьян, финансовый директор холдинга Rambler Media.

Но не меньше проблем с этим, казалось бы, понятным и простым инструментом у западных компаний (см. «В чем обвиняют бюджети-рование»). «Говорить о том, что традиционный подход к бюджетированию неэффективен, нельзя, – уверен Максим Бычков, менеджер компании «AT Kearney». – А вот бюджетное управление на конкретном предприятии действительно может быть далеко от идеала». Дру-гими словами, речь идет об ошибках, допускаемых компаниями при внедрении бюджетирования и в процессе использования этого инструмента.

КТО ЗА ВСЕ ОТВЕТИТ

К сожалению, одна из самых распространенных ошибок – неверно выстроенный фундамент бюджетирования, а точнее – финансовая структура компании. Казалось бы, идея распределить ответственность среди руководителей за те или иные финансовые показатели, руководствуясь их возможностью управлять ими, проста и понятно. Но на практике возникают с этим проблемы. В одной из компаний продажами фактически занимался не только коммерческий отдел, но и торговый дом, а еще служба закупок.

Как такое может быть? Очень просто. Снабженцы часть комплектующих приобретали по бартеру, то есть, по сути, торговали продукцией предприятия. Но вот вся ответственность за объемы продаж была возложена на руководителя коммерческого отдела. И уже в первый год, компания столкнулась с серьезными проблемами, так как выяснилось, что при составлении бюджета продаж не были учтены планы по реализации других под-разделений.

«Всем известны очевидные вещи – перед тем как внедрить систему бюджетирования в компании, необходимо описать ключевые биз-нес-процессы, разработать организационную и финансовую структуру с выделением центров финансовой ответственности. Тем не менее нередко собственники говорят «надо», и компания «бросается в бюджетирование», не имея под собой необходимого фундамента. Результаты подобной поспешности, как правило, плачевные», – объясняет причины некорректного распределения ответственности Данила Актя-нов, консультант компании «Тимборн».

СВЕРХУ ИЛИ СНИЗУ

«Мне доводилось встречать очень жесткие схемы бюджетирования. В одной из компаний, с финансовым директором которой я знаком, бюджетирование осуществляется строго сверху вниз. Случаи, когда бюджет будущего года для какого-либо из филиалов (у компании фи-лиальная структура) урезался на 60 процентов по сравнению с прошлым отчетным периодом, были абсолютно типичным явлением. Ника-ких «народных бунтов» при этом не было. В компании была выстроена жесткая вертикаль власти, и решение генерального директора не подлежало обжалованию, – рассказывает Роман Борисов, финансовый директор компании «АБС рейтинг». – Другое дело, что темпы развития бизнеса при таком подходе оставляли желать лучшего».

Немногим лучше вариант, когда бюджеты строятся по принципу «снизу вверх» с минимальным количеством корректировок при их консолидации. «Если компания использует этот подход, значит, у нее просто нет проработанной стратегии. При таком бюджетировании, как правило, превалируют принципы «от достигнутого» и «запас карман не оторвет», которые в современных условиях не только малоэф-фективны, но и просто губительны для бизнеса», – говорит Валерий Бахтин, эксперт Первого дома консалтинга «Что делать Консалт».

Большинство финансистов сходятся во мнении, что необходим промежуточный вариант. Когда бюджеты составляются как сверху вниз (руководством спускаются укрупненные финансовые показатели деятельности, определенные на основе стратегического плана развития), так и снизу вверх (установленные рамки детализируются и уточняются руководителями подразделений, а при необходимости вносятся обоснованные корректировки).

ГДЕ ВЗЯТЬ ДАННЫЕ

«Перед нами стояла задача – в кратчайшие сроки разработать и внедрить систему бюджетирования. На все про все отводился ровно месяц. Компания у нас относительно небольшая: около 500 человек по штатному расписанию и годовая выручка около 80 млн долларов, – рассказывает на условиях анонимности финансовый директор торговой компании. – Разработали формы бюджетов, собрали с руководителей подразделений данные, долго согласовывали и сводили воедино. Но вот когда по итогам первого месяца настало время проанализировать достигнутые результаты, начались проблемы.

Сначала попытались получить фактические данные от бухгалтерии. Но у них была кардинально другая структура всех статей затрат, нежели та, которую мы использовали в бюджетировании, да и получить нужную детализацию не удалось, не говоря о том, что часть операций просто не была учтена. Тогда решили воспользоваться данными управленческого учета. Но и здесь столкнулись с похожими проблемами. В итоге пришлось полностью перестраивать систему управленческого учета, чтобы иметь возможность контролировать исполнение бюджета».

Если у компании нет возможности провести сравнение планируемых и фактических данных, это сводит на нет саму идею что-либо планировать. «Это одна из наиболее существенных ошибок, допускаемая в ходе разработки системы бюджетного планирования. При формировании статей бюджета не учитывается способность существующей системы управленческого учета представить необходимые данные в нужном разрезе.

Отличий может быть много: классификация и детализация статей, структурных подразделений, принципы распределения расходов. Различия также возможны в экономической сути классификаторов или в недостаточно четкой терминологии. Например, такие статьи, как «Прочие» или «Хозяйственные расходы», – соглашается Надежда Филиппова, финансовый директор ООО «ФинЭкспертиза». Большинство финансовых директоров разделяют эту точку зрения.

«Пять лет назад в нашей компании было внедрено бюджетирование. Сразу же стало ясно, что для функционирования этого инструмента необходима система учета фактических данных по всем бюджетным статьям, – говорит Александр Можегов, финансовый директор ОАО «Коми тепловая компания». – В нашем случае такой системой стал бухгалтерский учет. Была проведена синхронизация статей доходов и расходов, выплат и поступлений, аналитических признаков. Только после этого удалось обеспечить эффективное планирование деятельности компании».

БЛИЦИНТЕРВЬЮ

Бюджетирование. Несколько поводов для ненавистиМария Гончарова,
директор по экономике ОАО «ИНПРОМ»

 



С чем связаны проблемы, которые возникают у компаний при внедрении бюджетирования?

Система бюджетирования является довольно сложной и комплексной, затрагивающей все бизнес-процессы и подразделения компании. Избежать ошибок и «узких мест» с самого начала постановки системы в компании не удается, наверное, ни одному практику. И мы не были исключением.

Какие ошибки были допущены?

Руководители бизнес-единиц (филиалов) были мотивированы только на исполнение доходной части бюджета без учета затрат. Это приводило к неэффективному расходованию ресурсов, несмотря на действующие лимиты, нормы и ограничения. Также эта проблема касалась руководителей центров затрат, которые не были заинтересованы в достижении экономии по своему ЦФО. Чтобы исправить ситуацию, пришлось пересмотреть принципы премирования и создать сбалансированную систему мотивации, учитывающую как доходную, так и расходную части бюджета.

Ну и классика жанра – бюджеты директивно «спускались» в подразделения. Руководители ЦФО просто не понимали целей такого планирования и не желали нести ответственность за навязанные бюджеты. Сейчас реализован механизм встречных потоков.

Как организован учет фактических данных?

Мы решили использовать данные бухгалтерского учета для анализа результатов исполнения бюджета. И это вызвало дополнительные трудности. Не было необходимых аналитических признаков, данные запаздывали. В настоящее время полностью унифицированы основные справочники затрат, что позволяет получать фактические данные об исполнении бюджетов непосредственно из бухгалтерского учета с минимумом корректировок.

НЕКОМПЛЕКТ

Еще одна распространенная ошибка, которую допускают компании на ранних этапах внедрения бюджетирования, – отсутствие тех или иных важных бюджетов. В качестве примера можно привести ситуацию, сложившуюся в быстрорастущей торговой сети. В компании сменился финансовый директор, а пришедшему ему на смену была поставлена задача срочно решить проблему периодически возникающих кассовых разрывов. За месяц был разработан бюджет движения денежных средств. С кассовыми разрывами было решено бороться за счет сокращения периода отсрочки платежа покупателям и удлинения товарного кредита компании перед поставщиками. Просто и элегантно. Но вот о бюджете доходов и расходов, а также прогнозном балансе в спешке не подумали.

В итоге у компании исчезли кассовые разрывы, но по итогам года зафиксирован убыток, вызванный сокращением продаж (не все клиенты с пониманием восприняли новую жесткую политику расчетов), снижением рентабельности. Чтобы совсем не потерять клиентов, взамен на уменьшение сроков платежа пришлось снизить цены, а вот расходы на приобретаемые товары, напротив, возросли, поставщики не забыли посчитать стоимость коммерческого кредитования.

«Нам знакома подобная картина, – говорит Сергей Воробьев, финансовый директор компании «Рельеф-центр». – Мы создавали систему бюджетирования своими силами, и первое время у нас был только бюджет доходов и расходов. Никаких неприятных последствий для бизнеса, правда, не было. Но вот невозможность планировать движение денежных средств создавала определенные проблемы. Сейчас у нас разработаны и формируются все основные формы бюджетов: бюджет движения денежных средств, доходов и расходов, а также прогнозный баланс».

ЧЕМ ПЛОХ БАРТЕР

Немало проблем возникает у компаний, которые так или иначе связаны с бартерными операциями. Очевидно, что их также нужно планировать, в противном случае производство просто не выпустит необходимое количество продукции и компания либо не досчитается клиентов, либо нарушит свои контрактные обязательства, связанные с оплатой по бартеру.

Но нельзя в бюджете движения денежных средств приравнивать бартер, пусть он даже выражен в конкретных суммах, к «живым» деньгам. Необходимо выделить все «поступления и выплаты» по бартеру в отдельную колонку. В противном случае вы внезапно обнаружите, что деньги, которые по бюджету остаются на конец месяца и вы планировали их направить на осуществление каких-то срочных платежей, существуют только на бумаге.

Не меньше внимания бартеру стоит уделять при планировании доходов и расходов, чтобы прибыль не была «раздута». Особенно это касается тех компаний, у которых бартерные операции проходят по завышенным ценам. Чтобы иметь в бюджете доходов и расходов реальную картину прибылей (убытков), нужно провести переоценку бартера, используя среднерыночные цены, а не ту цифру, которая отражена в контракте на бартер.

Александр Можегов, финансовый директор ОАО «Коми тепловая компания», о вреде амбиций при бюджетировании:
«Лозунг “мы всего сможем достичь, только надо очень постараться”, декларируемый применительно к бюджетированию, может привести к плачевным результатам»

ЛИЧНАЯ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ

Создавая систему бюджетирования, зачастую недостаточно внимания уделяется мотивации либо схемы премирования привязаны к какому-то одному показателю, что создает проблемы с исполнением бюджетов.

Известен реальный случай, когда внедрение системы бюджетирования сопровождалось разработкой принципов премирования. Причем каждый центр финансовой ответственности был определен как самостоятельная бизнес-единица, фонд премиальных для которой определялся на основании ее виртуальной выручки. Цены, по которым подразделения оказывали услуги друг другу и отгружали продукцию, определялись по принципу «затраты плюс фиксированная норма рентабельности». Через полгода компания столкнулась со стремительным ростом затрат. Дело в том, что сотрудники были мотивированы на то, чтобы максимально увеличить затраты, раз они не могли влиять на норму прибыли.

Но могут быть и другие перекосы, когда экономия становится не благом, а приносит реальный вред компании. «Мотивация сотрудников, ответственных за исполнение бюджета, должна быть направлена в большей степени на эффективное освоение бюджета, нежели на всемерную экономию выделенных средств. Конечно, мы говорим сейчас о стратегии развития компании, а не о кризисных бюджетах. Деньги – не самоцель, деньги – лишь средство достижения целей компании и должны эффективно работать. Решение этой задачи закладывается на этапе классификации статей бюджета с выделением приоритетных статей. Статьи бюджета, соответствующие ключевым целям компании, должны ис-полняться своевременно и в полном объеме. Всякая экономия на них должна караться, а не поощряться», – считает Валерий Бахтин.

ОПЫТ КОЛЛЕГИ. ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ КОМПАНИИ «НИЖФАРМ»

Бюджетирование. Несколько поводов для ненавистиСветлана Патрина,
заместитель финансового директора «НИЖФАРМ»





Бюджетирование помимо расчетов – это процесс взаимодействия и переговоров между теми, кто разработал целевые показатели стратегии, и теми, кто эту стратегию будет реализовывать. Финансист, отвечающий за бюджетирование, должен уметь сочетать глобальное планирование «сверху» исходя из стратегических задач и планирование «снизу».

Иногда в процессе составления бюджета мы видим, что пожелания достаточно сильно расходятся с имеющимися ресурсами и стратегическими целями. Способ решения этого несоответствия один – общение с людьми.

В «НИЖФАРМ» мы посвящаем этому процессу достаточно много времени, практически с каждым менеджером мы обсуждаем, чем вызваны его пожелания по планируемым средствам, причины изменений по сравнению с фактическими расходами прошлого периода и т. д. Поэтому для финансового менеджера, отвечающего за бюджетирование, навыки эффективных коммуникаций не менее важны, чем владение Excel.

Контроль бюджета важнее, чем его составление. На мой взгляд, сам процесс бюджетирования – не проблемный, основная сложность, как мне кажется, заключается в организации контроля бюджета. В «НИЖФАРМ» бюджет – это ежедневный on-line инструмент, к которому обращаются абсолютно все сотрудники компании, так как все затраты проверяются на соответствие запланированному. Если менеджер знает, что он исчерпал свой бюджет, но есть потребность реализовать какое-либо мероприятие, он должен понимать, что эти средства уже являются дополнительными инвестициями в его подразделение и должны принести дополнительный доход компании.

КАКИМ БУДЕТ ЗАВТРА

Для многих компаний типична ситуация, когда при планировании продаж, доходов и расходов прогноз рассчитывается исходя из статистики прошлых периодов с учетом ретроспективного анализа динамики изменения показателей. «В подобном случае планирование не ориентировано на долгосрочное развитие и достижение стратегических задач, а построено, отталкиваясь от прошлой деятельности, что неверно, – считает Надежда Филиппова. – Каких показателей (доли рынка, объема продаж, финансового результата, рентабельности, ассортимента и т. д.) компания хочет достичь в будущем (5–10 лет)?

Можно ли улучшить полученные в бюджете показатели рентабельности, ликвидности и т. д. и если да, то насколько? Не приведет ли стремление максимизировать прибыль и свободный денежный поток в планируемом году к снижению конкурентоспособности компании через два-три года? Чтобы получить ответы на эти вопросы, годовой бюджет компании должен основываться на стратегическом плане, сформированном с учетом инвестиционных проектов».

Отсутствие долгосрочных бизнес-планов у компании нередко приводит к дисбалансу статей расходов. «Компания, имя которой назы-вать не будем, занимается международной автомобильной перевозкой грузов и планирует занять 25 процентов рынка в стране. При этом ее бюджеты, как это ни парадоксально, включают значительную долю затрат на содержание непрофильных объектов и небольшой объем средств выделен для привлечения новых клиентов, – приводит пример Александр Миронов, аудитор компании «Консалтингаудит “Уральский союз”» – Очевидно, что в этом случае о выполнении глобальных задач речи не идет».

НЕТ НИЧЕГО ПОСТОЯННОГО

Бюджеты должны пересматриваться и корректироваться. Это нормальная практика, в которой нет ничего удивительного. Но если бюджет корректируется несколько раз в течение месяца, это делает планирование деятельности компании абсолютно бессмысленным. «Единственная проблема, которая у нас есть с бюджетированием, – это частый пересмотр наших планов. В течение месяца руководители подразделений могут подать свои заявки, которые, разумеется, будут должным образом рассмотрены бюджетным комитетом, и скорректировать бюджет текущего отчетного периода.

Мотивируется подобное, как правило, забывчивостью или невозможностью на этапе составления плана предусмотреть те или иные события. Мы пытаемся с этим бороться, но пока полностью решить этот вопрос не удалось», – говорит Сергей Воробьев.

Другая крайность, когда бюджеты корректируются с большим опозданием. «Разрабатывая систему бюджетного управления, нужно обязательно указать, при каких условиях бюджеты корректируются, как часто и кто именно имеет право это делать», – уверен Александр Миронов.

ШЕСТЬ БЮДЖЕТНЫХ ГРЕХОВ

По данным исследования, проведенного Институтом управленческого учета (Institute of management accounting, IMA), многие финансовые специалисты считают бюджетирование отнюдь не идеальной концепцией. Основные претензии следующие:

1. Бюджеты составляются на основе непроверенных данных. В большинстве случаев сведения, например, о продажах в будущем году – не более чем догадки.

2. Усиление вертикальной системы управления. Так или иначе подразделениям централизованно навязываются конкретные действия в рамках установленных бюджетов. Такой подход может нанести серьезный вред.

3. Бюджеты поощряют неэффективную работу сотрудников. Любой менеджер сможет найти причины, по которым подконтрольные ему плановые расходы должны быть в два раза больше, а доходы настолько же ниже.

4. Высокие трудозатраты на формирование бюджета компании. Формирование годового бюджета средней компании может занять от одного до трех месяцев работы планового отдела из 3–4 человек.

5. Неоперативное обновление бюджетов. В лучшем случае составленные бюджеты пересматриваются раз в месяц, а в худшем – раз в год. При этом ситуация на рынке может кардинально меняться в течение недели.

6. Процедура планирования не добавляет ценности производимой продукции. Регулярно формируя бюджеты, проводя план – факт – анализ, компания несет существенные издержки, которые не добавляют ценности выпускаемой продукции.

НА ЧЕМ ОСНОВАНЫ ВАШИ ПЛАНЫ

Западные специалисты упрекают саму идеологию бюджетирования в том, что цифры, закладываемые в планы компании, не имеют под собой никаких оснований кроме догадок менеджеров. Отчасти это действительно так. Но в некоторых случаях необходимость гадать о достоверности созданных планов вызвана ошибочной организацией процесса планирования. Так, например, при текущем планировании и корректировке бюджетов можно рекомендовать в план поступлений закладывать только те продажи, на которые уже заключены контракты.

Хотя это подходит не всем компаниям, исключение – розница. Но вот точно и обоснованно спланировать работу производства, снабжения гораздо проще. Для этого достаточно качественно организовать складской учет, а также обеспечить регулярное обновление технологических карт, содержащих установленные нормы расхода сырья и материалов на выпуск тех или иных наименований продукции. А с этим проблем хватает.

На практике был случай, когда в компании, специализирующейся на выпуске бумажной продукции, на один и тот же вид изделий существовало несколько подписанных технологом норм расхода. Какие из них были правильные, оставалось только гадать. А по ряду товаров технологические карты были настолько устаревшими, что практически полностью не совпадала номенклатура необходимого для их производства сырья. Понятно, что в таком случае планирование работы отдела снабжения и производства основывалось только на экспертных знаниях нескольких ключевых сотрудников.

ГЛАВНОЕ – ВСЕ ОПИСАТЬ

Распространенная ошибка – невнимание к формализованным регламентам и положениям. Отсюда и нарушение сроков при составлении своих планов подразделениями и ошибки в заполнении форм. «Сами по себе регламенты и положения по бюджетированию не гарантируют отсутствие ошибок. Но, если они разработаны, вероятность того, что возникнут проблемы, намного меньше», – говорит Надежда Филиппова.

«СТОЛКНУЛИСЬ С ПОВСЕМЕСТНЫМ ЗАВЫШЕНИЕМ БЮДЖЕТА»

Ирина Гора,
финансовый директор ООО «Корпорация “СБиС”»

Ошибки в процессе бюджетирования есть у каждого предприятия. Нам удалось их избежать на первых этапах – при постановке и автоматизации системы, однако борьба с неисполнением регламента была долгой. Пришлось «перекроить» центры ответственности за выполнение конкретных бизнес-процессов, внедрить систему электронного документооборота, а также максимально ужесточить схемы мотивации только она может заставить «нефинансового» менеджера обратить внимание на финансы.

Мы старались уходить от социалистической практики планирования бюджетов на основе факта прошлого периода. Однако на первых порах столкнулись с повсеместным завышением бюджета. Перед финансистами с целью сокращения затрат и получения реального бюджета компании была поставлена задача оценить достоверность бюджетов.

В итоге по строительному направлению мы увязали графики строительства и финансирования, по производственному – в очередной раз усилили акцент на нормах расхода. У автотранспортников расхождение фактических и плановых показателей достигало 25 процентов. Пришлось пересматривать мотивацию водителей. Соответствующую роль сыграли и ежемесячные комиссии по анализу исполнения бюджетов.

Именно на такую комиссию был вынесен вопрос распределения косвенных расходов. Руководитель одного из филиалов потребовал пересмотра механизма распределения сумм налога на землю, так как именно по месту расположения подконтрольного ему филиала компания имела в собственности несколько больших земельных участков.

Комиссия, изучив его требования, пришла к выводу, что механизм распределения косвенных расходов действительно не идеален. После того как были приняты новые правила, руководитель филиала открыл дополнительное направление – оказание услуг сторонним организациям по хранению продукции на свободных участках земли, переоборудованных в открытые склады.

www.minfin.ru
Чтобы избежать терминологических ошибок в договоре на аудит, можно воспользоваться глоссарием аудиторской деятельности

www.financialdirector.ru
Почему данные рейтинга аудиторских компаний «РА Эксперт» отличаются от своего аналога, подготовленного International Association of Bookkeepers

www.ipbr.ru
Как должно оцениваться качество выполненных аудиторских услуг – методические рекомендации на сайте Института профессиональных бухгалтеров и аудиторов России

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль