Холдинг с нуля

1000
Финансовый директор «Эстара» Сергей Гора собирается довести стоимость компании, появившейся полтора года назад до $3 млрд уже к 2009 году

На металлургическом рынке России рождается новый крупный игрок. Холдинг «Электросталь России» («Эстар») собирается выйти на годовой объем по выпуску жидкой стали в 5–6 млн тонн к 2009 году с капитализацией в $3 млрд. Это уже сравнимо с такими грандами, как «Мечел» или Новолипецкий меткомбинат, которые в 2005 году произвели 5,9 млн и 8,5 млн тонн стали соответственно.

Планы весьма амбициозные, особенно с учетом того, что даже мощности «Эстара» пока позволяют производить лишь 1 млн тонн стали. Однако финансовый директор компании Сергей Гора не выглядит сумасшедшим. Вряд ли находятся не в себе и банкиры, выдающие компании кредиты по ставкам ниже 10% годовых.

Почва для металла

Холдинг «Эстар» вырос из проекта предпринимателя Вадима Варшавского и банкира Сергея Веремеенко (Межпромбанк) «Русский уголь». В 2002 году они начали задешево скупать разрозненные угольные активы, находящиеся в тяжелом финансовом положении. Собрав холдинг с добычей в 18 млн тонн угля в год, осенью 2005 года партнеры продали 50% «Русского угля» владельцу «Русснефти» Михаилу Гуцериеву. Сумма сделки по сведениям участников рынка составила несколько сот миллионов долларов. Вырученные деньги Вадим Варшавский и Сергей Веремеенко вложили в развитие «Эстара».

Сам холдинг «Электросталь России» был создан в июле 2005 года. На тот момент у него было всего два актива — Новосибирский метзавод им. Кузьмина и строящийся электрометаллургический завод в г. Шахты Ростовской области. За следующие три месяца — ко времени сделки с Михаилом Гуцериевым к ним добавились Нытвенский метзавод и Волгоградский завод труб малого диаметра. Наконец, в 2005 году были докуплены Златоустовский метзавод и Энгельсский трубный завод. Сумму, потраченную на приобретения, в «Эстаре» не раскрывают. По оценке FD, она не превысила $150–200 млн. Собранные таким образом активы были объединены в три дивизиона (см. схему). Предполагаемая выручка холдинга по итогам 2006 года составит $800 млн.

«Эстар» вобрал в себя почти весь управленческий костяк «Русского угля». «Мы — команда девелоперов, — говорит Сергей Гора. — Людей, которые начинают новый проект с нуля и доводят его до уровня «зрелости», когда можно проводить IPO или что-то похожее. Наша команда уже реализовала проект с названием «Русский уголь». В нем мы накопили девелоперский опыт, который, думаю, применим и здесь». Сомнения скорее всего вызваны тем, что плюсы от объединения в рамках «Эстара» не ограничатся улучшением финансового положения или грамотным менеджментом.

В организации «Эстара» важную роль играет банальный синергетический эффект. «Для достижения наших целей недостаточно просто купить какое-то количество предприятий и за счет вала выйти на нужную капитализацию, — размышляет Сергей Гора. — Приобретаемые нами заводы не всегда обладали достаточным уровнем операционной прибыли или набором технологий, чтобы встраиваться в группу. Да и вообще само по себе механическое складывание чаще приводит к отрицательному результату. Предприятия должны быть максимально совместимы».

Так, ядро трубного дивизиона — Новосибирский металлургический завод, выпускающий штрипс — заготовку для производства труб. До создания холдинга НМЗ страдал от существенного изменения спроса. Теперь в основном его продукцию потребляют входящие в «Эстар» трубные предприятия, находящиеся в европейской части России, — Волгоградский завод труб малого диаметра (ВЗТМД) и Энгельсский трубный завод. «У нас есть возможность закупать штрипс и создавать его запасы, — рассказывает Сергей Гора. — Соответственно получать максимальную прибыль от продажи товарной продукции. Для НМЗ мы круглый год обеспечиваем гарантированный сбыт. До интеграции фактор сезонности для Новосибирского завода был очень существенным — в январе он попросту закрывался, так как продаж не было вообще».

Возвращение к истокам

Но для «Эстара» выявление синергетического эффекта — важное, но все-таки не самое главное средство достижения целей. В большей степени компания планирует развиваться за счет выпуска продукции с более высокой добавленной стоимостью, чем до сих пор. «Ха, — скажете вы. — Много вас таких умных». В действительности задача проще, чем кажется. Холдингу требуется лишь вернуть свои заводы к их истокам. Например, Новосибирский завод до 80-х годов выпускал трансформаторную сталь. При нынешней конъюнктуре цен ее добавленная стоимость превышает 100%. Россия закупает трансформаторную сталь в Китае и в странах Юго-Восточной Азии.

Сам «Эстар» узнал об этом рынке случайно. Его акционеры ездили в Китай, где знакомились с местными металлургическими активами. И обнаружили, что китайцы поставляют на экспорт в Россию трансформаторную сталь. Дальше они задались вопросом, где она производилась в Советском Союзе. И выяснили, что на Новосибирском метзаводе. По словам Сергея Горы, для восстановления производства нужно не так уж и много и главная сложность — кадры и технология. Оборудование осталось с прош-лых времен, требуются лишь небольшие инвестиции, чтобы привести его в нужное состояние. В «Эстаре» рассчитывают, что производство трансформаторной стали небольшими объемами на НМЗ возобновится в 2007 году.

Похожая ситуация сложилась со Златоустовским заводом. Он единственный в России может производить спецстали любого рода и характеристик. Например, обладающие или нет магнитными свойст-вами, работающие при сверхвысоких и сверхнизких температурах, в агрессивных средах. Но в 90-х годах цепочки поставок спецсталей потребителям были разорваны и предприятие стало производить обычный прокат, конкурируя с такими монстрами, как «Мечел» или «Северсталь». «Это был тупиковый путь, — говорит Сергей Гора. — На момент покупки завод работал на грани рентабельности».

Оказалось, для перепрофилирования завода на доперестроечные виды продукции нужно наладить сбыт. Ключевой вопрос здесь — выход на конечных потребителей, поскольку основная прибыль оседает у трейдеров. Для прямых продаж в первую очередь необходимо обладать складами в непосредственной близости от покупателей. Как правило, они приобретают небольшие объемы — стандартной партией считается поставка нескольких десятков тонн металла. «Для развития «Златоуста» мы купили европейского трейдера со складами в Чехии, Германии и Италии, — рассказывает Сергей Гора. — Пригласили людей, обладающих соответствующим опытом для торговли подобной продукцией в Европе и Америке».

Наконец, третий пример — Нытвенский металлургический завод. Пожалуй, это самое современное предприятие из всех входящих в «Эстар». Причина проста — «Нытва» является монополистом на своем рынке. Ее «конек» — биметаллы, представляющие из себя механическое соединение нескольких разных по характеристикам металлов в единое целое. Так, 80% монет, находящихся в обращении в странах СНГ, производятся из нытвенской заготовки. Значительная часть продукции Нытвенского завода идет на нужды военной промышленности — биметаллы используются для выпуска патронов.

Подобную продукцию — трансформаторную или специальные стали — «Эстар» планирует в первую очередь поставлять на европейский рынок. «К сожалению, российский рынок очень нестабилен, — размышляет Сергей Гора. — Сегодня есть, а завтра уже «схлопнулся». Тем более на рынок, например трансформаторной стали, со временем обратят внимание другие игроки. И удовлетворение спроса будет лишь вопросом времени. Поэтому правильно было бы заполнить постоянный спрос на трансформаторную сталь в Европе. А этого можно добиться лишь кропотливой работой год за годом, включающей в себя построение линий сбыта, создание своих торговых площадок, покупку трейдеров, заключение стратегических альянсов с трейдерами на территории Евросоюза, получения соответствующих разрешений. Сложность всего этого процесса видна по нынешней работе с Хорватией и Чехией».

Надежда ЖКХ

Вместе с возобновлением производства трансформаторной стали на Новосибирском заводе «Эстар» не собираются отказываться и от его ставшей традиционной продукции. «Одна из идей, которую мы преследуем при строительстве трубного дивизиона, — предстоящая долгожданная реформа жилищно-коммунального хозяйства, — делится корпоративными тайнами Сергей Гора. — Мы не производим трубы большого диаметра, которые используются при добыче или транспортировке нефти и газа. Наша специализация — трубы сверхмалого (применяются для шприцев. — FD), малого и среднего диаметров, которые нужны в том числе и в ЖКХ.

Мы считаем, что реформа начнется уже весной 2007 года. Есть мнение, что к тому моменту цены на трубы резко взлетят». Финансовый директор подтверждает свои доводы косвенными факторами. В частности, в прошлые годы цена на трубы для ЖКХ зимой падала в два-три раза. Трубные заводы останавливались, поскольку предприятию было нерентабельно поддерживать объем производства. Так вот, зимой 2006—2007 годов цены на трубы остаются на прежнем уровне.

«Логическое объяснение этой ситуации, — размышляет Сергей Гора, — потенциальные и фактические потребители ожидают существенного роста цен весной. Объяснением этому может послужить предстоящая реформа ЖКХ, которая начнется перед президентскими выборами».

Тем не менее исключительно на планы государства «Эстар» не рассчитывает. Холдинг занимается созданием складов трубной продукции в регионах, остро нуждающихся в замене труб, и организацией финансирования от соответствующих регио-нальных администраций. Сергей Гора рассчитывает на политический вес акционеров своей компании и собственный опыт работы с регионами еще по «Русскому углю». «У нас очень хорошие связи с руководством, например, Ростовской и Кемеровской областей, — говорит он. — Там мы вполне можем получить гарантии местных администраций по трубным поставкам. И привлекать под такого рода гарантии банковское финансирование. Здесь собираемся активно использовать факторинг».

Третий не лишний

То, что в «Эстаре» гордо называют своим третьим или прокатным дивизионом, в реальности пока не существует. Его представляет строящийся Ростовский электрометаллургический завод со сдачей в эксплуатацию в 2007 году. Прогнозируемый объем выпуска метала — около 700 тыс. тонн стали, совокупная выручка — 200 млн евро. Это один из первых примеров построения в России так называемого передельного завода. В отличие от крупных комбинатов полного цикла здесь нет первой стадии передела — выплавки чугуна, являющегося сырьем для получения стали. Существует лишь сталеплавильное и прокатное производство.

Причина, по которой вдруг стали популярны проекты по строительству маленьких заводиков, одна — преимущество технологии. Для крупного металлургического производства требуется большой объем энергоносителей — кокса для мартеновских печей и конвертеров или электроэнергии, если это более современная плавка стали в электропечах. Так, для производства 1 тонны стали нужно 7 тонн руды и кокса.

О создании подобных мини-заводов отечественные предприниматели говорят с 2004 года. Но в реальности построен лишь один в Свердловской области и принадлежит «Макси-групп» Николая Максимова. «Очень тяжело строить, проще купить, — рассказывает Сергей Гора. — На получение полного комплекта разрешений для строительства завода со всеми соответствующими подписями и одобрениями у нас ушло два года.

Очень тяжело строить в России и в части проектной документации. Не осталось ни одного института должного уровня, который смог бы спроектировать такого рода завод». По его прогнозу, новые передельные заводы появятся в России лишь к 2010 году. А Ростовский ЭМЗ в результате проектировал УкрГИПРОМЕЗ. И тем не менее при строительстве в большей степени «Эстар» использовал экспертную оценку и ноу-хау итальянских производителей, у которых закупал металлургическое оборудование, — Sidermontage, Danieli и CONCAST.

Следующая проблема — деньги. «Очень сложно привлечь финансирование, — жалуется Сергей Гора. — В сделках M&A или при покупке основных средств с банками работать гораздо проще. В части проектного финансирования всегда возникают сложности, особенно если речь идет о чистом green-field». В результате на строительство завода «Эстар» брал деньги у акционеров. И работал с западными банками. В декабре 2005 года он организовал проектное финансирование от Московского народного банка. «Думаю, что с такими же проблемами сталкиваются и другие девелоперы, — размышляет финансовый директор «Эстара». — И в конечном итоге принимается решение о покупке заводов, нежели о строительстве. Потому что купить и перепрофилировать — это 6—8 месяцев, а строительство занимает не менее двух лет».

Малыми силами

Пока «Эстар» осуществляет свои глобальные планы небольшими финансовыми затратами. Инвестиционная программа на 2007 год не превысит $70—80 млн. В основном эти деньги планируется направить на покупку металлургического оборудования для «Златоуста». А вот долгосрочной инвестпрограммы «Эстар» еще не принял. «Производственники редко задумываются о стоимости и окупаемости проектов, — улыбается Сергей Гора. — Когда им задаешь вопрос, сколько инвестиций потребуется на ближайшие пять лет, суммы получаются в $1–2 млрд! Начинаешь разбираться — фактически тебе предлагают построить новую Магнитку.

Сейчас мы делаем пятилетнюю программу, которая будет зависеть от целого ряда факторов. В частности, от сроков строительства завода по производству слябов. А также от того, какая модель группы будет стратегически принята акционерами. В целом инвестпрограмма на пять лет будет определяться по крайней мере еще в течение полугода».

Вместе с тем «Эстар» ведет весьма эффективную кредитную политику. Сергей Гора утверждает, что средняя ставка по кредитному портфелю холдинга — около 9,5—9,8% годовых. «Секрет успеха — в работе с кредиторами и инвесторами, — говорит финансовый директор. — Это презентации проектов, разъяснения, работа с аудиторами, подготовка отчетов, которые позволяют банкирам понять, где мы находимся и куда движемся. Свою роль играет внутрихолдинговая синер-гия. Например, у Новосибирского завода средняя ставка по кредитному портфелю была 11–12% годовых.

Затем банки поняли, что у предприятия появился гарантированный сбыт и, что главное, увеличивается объем производства. И ставки упали». Большую роль играет команда по работе с банками. Сергей Гора сам пришел из инвестиционного бизнеса. В «Эстар» пригласил на работу людей из Московского народного банка и ряда других. Они хорошо осведомлены о «банковской тусовке» и знают лиц, принимающих решения о выдаче кредитов. «Как правило, в банке решения принимают всего несколько человек, — говорит Сергей Гора. — При работе с такими заемщиками, как наши заводы, это представители кредитных комитетов.

Очень важно знать их. Иначе нормального кредитного решения не получится. И мы приходим к этим поразительным результатам. Потому что 1 процентный пункт при кредитном портфеле в $200 млн — это $2 млн в год. А у нас идет уменьшение ставки уже на 4%. Плюс положительно влияет общее правильное позиционирование группы».

А в марте 2007 года холдинг планирует прибегнуть к необычному для России способу финансирования — выпустить рублевые CLN. «Долларовые кредитные ноты из-за слабости самого доллара как валюты обычно идут для российских компаний с доходностью от 11% и выше, — объясняет выбор финансовый директор. — Рублевые CLN тех же компаний позволят занять по более низким ставкам.

Думаю, если мы будем размещать рублевые ноты, инвесторы купят наши бумаги с доходностью 10%. Для банков риск на рубль меньше, чем риск на доллар». Холдингу пора нарабатывать публичную кредитную историю на западных рынках, иначе сложно будет провести успешное IPO к 2009 году.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль