Инновации: Большая идея

747
Чтобы добиться успеха, британским компаниям необходимо обратиться к инновационным продуктам, процессам и стратегиям

У большинства финансовых директоров лишь одна мысль о начале нового проекта, который, возможно, закончится дорогостоящей неудачей, вызывает приступ ужаса. Но, несмотря ни на что, даже провальный проект может доказывать выбор благоразумной бизнес-стратегии на будущее.

Конечно, не так часто можно увидеть слова «дорогостоящая неудача» в том же предложении, что и «благоразумный». Но готовность принять риск неудачи имеет первостепенное значение в стремлении к инновациям — и даже критическое, если компания должна уйти от конкуренции на мировом уровне, где отгружать тысячи тонн макулатуры для переработки в Китае более рентабельно, чем делать это в своей стране.

Компании из Западной Европы не могут конкурировать по издерж-кам с развивающимися экономиками Китая, Индии или Восточной Европы. Таким образом, чтобы оставаться успешными следующие 20 лет, компании всех секторов обязаны обратиться к инновациям для получения критически важной конкурентоспособности.

В ноябре 2006 года влияние глобализации наиболее ярко проявилось в городе Феликстоу, когда в местный порт прибыл самый большой в мире контейнеровоз 400-метровый Emma Maersk. Он был загружен 45 тыс. тонн китайских товаров, предназначенных для рождественских распродаж на главных торговых улицах. И вполне уместно спрашивать: как западные компании могут конкурировать с этим?

Роберт Остин, доцент Harvard Business School, уверен, что им даже стоит узнать на практике или хотя бы просто принять тот факт, что ценовая борьба с китайскими компаниями всегда будет проигрышной. Вместо этого западным компаниям необходимо обратиться к инновациям как к способу не связываться с тем, что Daily Telegraph назвала «миллионами тонн праздничного хлама», поставленного из Китая.

Bang & Olufsen — великолепный пример компании, которая долгое время поступала подобным образом. Датский производитель модных и, что более важно, дорогих аудио- и видеотоваров с оборотом почти £400 млн добился успеха благодаря выдающемуся дизайну и качеству, а не сокращению расходов, направленному на снижение цены конечного продукта. Наоборот, высокие цены Bang & Olufsen привлекают покупателей и являются еще одним доводом в пользу приобретения ее товаров.

Существует ограниченное количество людей, готовых потратить на CD-плеер почти $3 тыс. И суть в том, что если они согласны купить за эти деньги CD-плеер, то скорее всего потратят еще больше на телевизор. Вместо того чтобы производить крупные партии недорогой продукции, B&O поступил прямо противоположным образом. Эта инновационная стратегия вкратце упоминается в известной книге Криса Андерсона «Длинный хвост», где он утверждает, что «будущее бизнеса — продавать меньше количества, больше качества».

Доктор Майк Таббс работает старшим промышленником в инновационной группе компании DTI — это уникальная должность по обеспечению понимания происходящего. Он отвечает за исследования и разработки, а также составление перечней добавленной стоимости (Value Added Scoreboards). «Лучший пример – в выпущенном в конце 2006 года в рейтинге исследований и разработки, Южная Корея и Тайвань укрепили свои позиции. Они следуют путем Японии (получила выгоду от использования дешевой рабочей силы после Второй мировой войны. — FD), – говорит эксперт. — Совершенно понятно, что они признают свою неспособность конкурировать с соседями по стоимости рабочей силы. И мне кажется, раз они идут таким путем, который позволит конкурировать с Китаем, то Европе есть чему у них поучиться».

Это предположение подкрепляется и статьей сэра Дэвида МакМертри, президента и председателя совета директоров компании — производителя быстродействующих измерительных компонентов Renishaw, опубликованной в подготавливаемом DTI перечне исследований и разработок (R&D Scoreboard). «В моем последнем комментарии к выпуску этого издания за 2002 год я писал о том, что глобальная конкуренция превращает многие виды продукции в товары широкого потребления. Чтобы избежать вытеснения из бизнеса конкурентами, предлагающими товары по более низким ценам, необходимо внедрять инновации. За прошедшие годы изменилась лишь интенсивность этого давления. Больше не получится быть успешным только потому, что ты тоже производишь в Великобритании», — пишет он.

Но каким именно образом компании могут направлять значительные суммы в инновационные программы, если они находятся под свирепым оком акционеров и знают, что вложения не окупятся с высокой степенью вероятности? И как понять, что вообще является инновацией? Есть три основных принципа, которыми руководствуется любая успешная компания: хорошая стратегия, великолепный уровень обслуживания клиентов и инвестиции в будущее. «И все это буквально пропитано инновациями», — говорит Майк Таббс.

Он подразумевает, что иметь инновационную стратегию так же важно, как разработать, например, самый современный многофункциональный гаджет. Например, компания Smiths Aerospace начала свою историю с производства часов. К середине XX века она переключилась на производство спидометров и циферблатов для приборных панелей, поскольку в то время широкое распространение получили автомобили. А затем, с началом Второй мировой войны, стала работать в авиационной отрасли, где и остается по сей день.

Теперь Smiths Aerospace «наслаждается» ежегодным общемировым объемом продаж в $2 млрд (£1,04 млрд). Другой пример:когда в 1985 году была создана компания Direct Line, у нее не было ничего, кроме замечательной стратегии, почти полностью нацеленной на улучшение уровня обслуживания клиентов, и опыта в сфере страхования автомобилей. В течение восьми лет Direct Line стала крупнейшим в стране страховщиком, оказывающим услуги по страхованию частных транспортных средств.

В 2001 году немецкий автомобильный гигант BMW планировал построить новый завод по производству автомобилей (этот абзац и два следующих в оригинале читайте в Financial English). Для строительства был выбран Лейпциг. Вероятно, у многих этот город в Восточной Германии ассоциируется с мрачностью и низкомотивированной рабочей силой. На деле все оказалось совершенно наоборот. Компания хотела создать атмосферу, в которой 5,5 тыс. работников завода почувствовали бы себя частью команды BMW вне зависимости от того, собирают они двигатели или варят картофель в столовой. Компания поручила разработку проекта завода архитектору Захе Хадиду.

В результате было построено здание, удостоенное наград на архитектурных конкурсах, в котором линия по сборке автомобилей проходит через все части здания: частично — собранные автомобили в буквальном смысле слова катятся над кабинетами администрации, а по пути в заводской цех даже проезжают через столовую. В результате все, кто работает на заводе, чувствуют себя частью чего-то общего: мотивация повышена, растет объем производства автомобилей и теоретически прибыль.

Завод в Лейпциге — пример инноваций в технологическом процессе. «Стоит подумать об инновациях в простые технологические процессы, — говорит Роберт Остин из Harvard Business School. — Это влияет на клиента, поскольку можно перенести на него эффект от сокращения издержек и повышения эффективности».

Например, британский банк HSBC в настоя-щее время испытывает окна, которые не только позволяют увидеть внешний мир, но и могут служить в качестве электронных экранов — таким образом банк сможет проецировать на свои окна изображения. «Так будет намного легче распространять материалы по нашим последним маркетинговым кампаниям — не нужно будет разрабатывать рекламные постеры, печатать их, вносить возможные изменения, перепечатывать, рассылать по всей стране и надеяться, что филиалы в нужный день поместят их в нужное место», — сказал в интервью журналу Computing Business IT-директор HSBC Руми Контрактор. Это станет и конкурентным преимуществом — процентные ставки по кредитам могут быть изменены и введены в действие по всей стране нажатием одной кнопки.

Без страха ошибки

Однако факт остается фактом – инвестирование в инновации может стать некой погоней за несбыточным. «Нельзя слишком сильно рассчитывать на отдачу, — говорит Роберт Остин. – Напротив, вы можете много потерять. Поэтому, если финансовый директор озабочен только предотвращением рисков, у вас будут проблемы».

Секрет успеха состоит не в том, чтобы гнаться за одним большим инновационным успехом за счет других. А в том, чтобы активно поощрять инвестиции (финансовые или нет) в большое количество мелких проектов и инноваций. Если вашей компании посчастливится разработать продукцию, стратегию или процесс, которые способны изменить положение дел в вашем рыночном сегменте – замечательно. Но если вы будете пытаться сделать это и между тем разработаете большое количество успешных, но не обязательно прорывных инноваций, бизнесу они пойдут только на пользу.

Представительство Volkswagen в США — лишь одна из компаний, понимающих ценность инноваций. И вместе с тем признающих существование потенциальных проблем с учетом по ним. Это инвестиции, отдачу по которым невероятно сложно прогнозировать. Учет по ним выходит за рамки обычных капиталовложений и даже инвестиций в исследования и разработки. Роберт Остин считает, что правильно использовать в своем учете понятие «инвестиции, создающие опционы» для обозначения расходов, которые идут непосредственно на инновационные проекты.

Майк Таббс считает, что такая методика учета является продолжением модели опционного ценообразования Блэка и Шоул-за, которая стала известной в 1970‑х годах. «В течение последних пяти или шести лет существовала тенденция к использованию методики учета Блэка и Шоулза, – говорит он. — Этот метод применялся к проектам по разработке и исследованию: утверждалось, что можно оценить разработку и исследования в понятиях опционов начала или отмены запуска продукции в какой-то момент будущего. Это ценный подход, но его нельзя применять слишком широко».

Какой бы способ для учета расходов на инновации вы ни выбрали, очень важно удостовериться в том, что компания инвестирует и относится к этому всерьез. И не только на уровне совета директоров — инновационные продукты, процессы и проекты могут возникать на всех уровнях компании. Следовательно, для их успешного появления важна связь между различными подразделениями.

Упущенные возможности

В своей статье, опубликованной в ноябрьском номере Harvard Business Review, Розабет Мосс Кантер рассказывает об американском производителе тканей, чье производство было приостановлено из-за давней проблемы с обрывом нити. В компанию пришел новый управляющий, и первое, что он сделал, – установил связь между всеми сотрудниками, которая позволила бы обнаруживать новые идеи и инновации. Такой подход оказался эффективным — один из заводских рабочих быстро предложил решение проб-лемы обрыва нити. Когда руководитель поинтересовался у него, как давно эта идея пришла ему в голову, то оказалось, что 32 года назад. «Когда люди работают как в бункере, компании могут упустить все возможности для внедрения инноваций», — пишет Розабет Кантер.

Активное следование инновационной стратегии в случае вашей компании может не привести к появлению на свет еще одной технологии вроде Post-it и Tetra Pak, но даст вам дополнительные возможности. А их наличие обеспечит большую гибкость. В конце концов даже самый крупный и успешный в мире производитель мобильных телефонов тоже когда-то делал резиновые сапоги.

FINANCIAL ENGLISH

In 2001, German car giant BMW was looking at building a new car production plant. It chose a location in Leipzig, East Germany – which probably conjures up images of drabness and an unhappy workforce. Nothing could be farther from the truth. BMW wanted to provide an environment where its 5,500 staff would feel part of the BMW team whether they were building an engine or boiling potatoes in the staff canteen. The company commissioned architect Zaha Hadid and the result was an award-winning building in which the car assembly line permeates every part of the building: part-built cars literally trundle above administrative offices and even the canteen on their way to the factory floor or paint shop. The result is that everyone working in the plant feels part of something: morale is boosted, car production improves and so, in theory, do profits.

The Leipzig factory is an example of process innovation. “It’s worth thinking about pure process innovation,” says Harvard Business School’s Austin. “These can impact on the customer because you may be able to pass on cost savings and efficiencies.”

HSBC, for example, is currently involved in trials of windows that not only provide a view on to the outside world, but which will also act as electronic screens, with the result that the bank will be able to project images onto their windows. “It will be a much easier way of sending our latest marketing campaign to all our branches. We don’t have to design a marketing poster, have it printed, perhaps discover changes that need to be made, re-print it then transport it around the country and hope that the branch puts it in the right location on the right day,” Rumi Contractor, CIO at HSBC told Computing Business magazine. It will also provide competitive edge – interest rates on loans can be instantly changed – and marketed – across the country with a press of a button.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль