Бизнес-план для действующей компании. Как оценить достоверность будущих продаж

2511
Методика применения модели достижимого роста
Как проверить реальность доходной части инвестиционного проекта
Как доработать проект, чтобы добиться желаемых результатов

Акционеры поставили перед руководством компании цель: за 10 лет увеличить стоимость бизнеса. Для этого выручку нужно повысить в 10 раз до $500 млн при сохранении рентабельности не ниже 10%. С этого момента начинается поиск решения непростой задачи. Первое, что должна сделать компания, – рассчитать значения выручки по итогам каждого года на протяжении этих 10 лет и оценить ее рост. Допустим, руководство компании заложило следующие темпы роста: первые четыре года – 30% ежегодно, следующие три – 25%, затем – 20% и потом – 10%.

Для проверки оправданности подобных прогнозов удобно использовать модель достижимого роста, которая рассчитывается по формуле:

В2 = В1 (1 + Кд),

где В1, B2 – выручка отчетного периода и планового соответственно; д – коэффициент достижимого роста, который в свою очередь рассчитывается по формуле:

Кд = ((Ск + НСк – Д) (1 ++ Л) О/Во)/(1 – Р (1 + Л) О – 1,

где Ск – величина собственного капитала в предшествующем году; НСк – собственный капитал, который планируется привлечь; Д – сумма дивидендов, которые будут выплачены в планируемом году; Л – отношение заемных средств к собственным, то есть «финансовый рычаг»; О – отношение выручки к активам; Во – выручка компании за предшествующий год; Р – рентабельность продаж.

Выручка отчетного периода (В1) за 2007 год составила $35 млн. Для достижения стратегических целей компания не планирует использовать заемные средства и увеличивать собственный капитал. Предположим, что, подставив все необходимые данные в модель достижимого роста, компания получила следующий результат: выручка за 2008 год (В2) – $42 млн (рост – 20%). Этот показатель гораздо меньше необходимого (при 30-процентном росте выручка 2008 года должна составить $65 млн) и отражает возможность роста бизнеса вместе с рынком в ответ на растущий спрос.

То есть, если рынок достиг периода стагнации, а акционеры поставили цель существенно увеличить выручку, необходимо искать иные пути кроме масштабирования. Если же целевые показатели «попадают» в динамику рынка, модель поможет откорректировать расчеты.

Оцениваем рынок

Решив пойти агрессивным путем развития, компания должна оценить свое положение на рынке. Для этого потребуются данные об объеме рынка и значение выручки компании за последний отчетный период. В зависимости от этого выбирается способ наращивания деятельности: за счет масштабирования или за счет выхода на новый рынок.

|ПРИМЕР|
Две компании – «Альфа» и «Бета» работают на рынке пищевой промышленности в секторе Fast Food. Объем российского рынка в 2007 году – $5 млрд, рост – 25% в год. Выручка компании «Альфа» в 2007 году – $25 млн, «Бета» – $1 млрд. Соответст-венно их доли на рынке 0,5% и 20%. У компании «Альфа» большой потенциал для роста, то есть ее руководство или владельцы могут сами назначить «верхнюю планку».

Поэтому можно ей порекомендовать построить рост бизнеса на масштабировании – за счет увеличения объемов производства. При расчетах необходимо учитывать, что с определенного момента (предположительно по мере роста компания займет существенную долю на рынке) рост выручки неизбежно снизится и постепенно сравняется с темпом роста рынка.

Компания «Бета» занимает существенную долю рынка и с большой уверенностью можно предсказать, что реально достижимый рост выручки возможен вместе с рынком, то есть на 25% в год. Таким образом, если акционеры компании «Бета» ставят задачу достигнуть роста до 25% в год, компания может развиваться вслед за существующим ростом спроса, то есть пассивно. Если же цель – превысить темпы роста рынка, например увеличить выручку на 40% в год, руководство должно задуматься о выходе на новые рынки, то есть создать новые продукты.

В реальности агрессивные стратегии развития бизнеса часто используют как возможность масштабирования, так и путь создания новых услуг. Доли роста по двум направлениям распределяются в соответствии с данными о рынке. Например, если рынок растет на 25% в год, а выручку планируется увеличить на 40%, то 25% роста будет достигаться за счет роста «вместе с рынком», оставшиеся 15% – за счет выхода на новые рынки или создания принципиально новых услуг.

Рассчитываем стоимость продукта

Допустим, у компании уже есть опыт создания продуктов или по крайней мере в ее штате есть топ-менеджеры, решавшие подобную задачу. Тогда у сотрудников компании появляется возможность оценить стоимость этого процесса. Например, создание одного продукта обходится компании в $1 млн и приносит $10 млн выручки. Естественно, все начинается с весьма ориен-тировочных оценок. Таким образом, чтобы в 2008 году достигнуть целевых $65 млн, при этом создав некий «запас прочности» на риски, компании надо создать как минимум три новых продукта.

Для каждого продукта рассчитываем стоимость в зависимости от количества продаж. На первом этапе (0 продаж) стоимость будет максимальна (расходы на НИОКР), потом постепенно по мере выстраивания производства и роста объема продаж стоимость единицы продукции будет снижаться. По оценкам экспертов (сотрудников исследовательского и производственного подразделений), максимальная стоимость на этапе создания составит $1 млн. Начиная с 9–10-го проекта ее стоимость будет составлять постоянную величину – $100 тыс. С учетом целевой рентабельности бизнеса (40–45%) назначается цена услуги, например $400 тыс.

Проверка возможностей

Для каждого нового продукта затраты по выводу на рынок складываются в основном из трех составляющих: затраты на создание, например, НИОКР, затраты на продажи, затраты на производство.

Затраты на НИОКР рассчитываются на основе оценки специалистов исследовательского отдела. Они определяют, сколько потребуется трудозатрат сотрудников различных квалификаций. Например, продукт возможно создать за три месяца силами двух специалистов высшей квалификации и трех специалистов средней квалификации. Стоимость специалиста определяется таким стандартным для многих компаний методом, как индексирование зарплаты в зависимости от стоимости рабочего места, требуемого обучения и т. д. Сюда же можно включить затраты на необходимое оборудование. В итоге затраты на НИОКР по трем продуктам/услугам должны составить $3 млн.

Затраты на продажи. Известно, сколько в зависимости от квалификации способен продать один менеджер по продажам. Например, продавец приносит компании $2,5 млн в год. Следовательно, можно определить, сколько необходимо продавцов, чтобы продать услуг на $65 млн плюс цена риска отклонения объема продаж от запланированного показателя. Допустим, этот риск исходя из опыта компании оценивается в 15%. Тогда план для отдела продаж должен составить $74,75 млн.

Следовательно, компании необходимо 30 продавцов, а в штате отдела работают 15 человек. Значит, в течение года предстоит нанять 20 человек с учетом риска невыполнения плана продаж и досрочного увольнения. Затраты на отдел продаж рассчитываются по тому же принципу, что и затраты на подразделение НИОКР, с помощью индексирования заработной платы. Например, затраты на продажи составят $3 млн.

Затраты на производство. Исходя из предположения, что отдел продаж выполнит план, можно рассчитать необходимые производственные мощности компании. Когда услуга стандартизирована, известно, сколько потребуется трудозатрат на производство одной услуги, известно запланированное количество продаж. Таким образом, определяются необходимые производственные мощности – например, количество сотрудников производственного отдела. Затраты на расширение производства рассчитываются также путем индексирования заработной платы, при необходимости учитывается стоимость производственного оборудования. Например, в результате затраты на производство должны составить $4 млн.

К затратам на НИОКР, продажи, производство добавляются расходы на маркетинг и выплаты акционерам. В качестве примера предположим, что их значения составят $4 млн и $7 млн соответственно.

Общие затраты компании по выводу трех продуктов – $21 млн в год, выручка от их продажи составит $30 млн. Выручка от прочих, уже созданных за предыдущие годы продуктов – $42 млн. В результате выручка компании по итогам 2008 года ориен-тировочно будет равняться $72 млн, затраты – $21 млн и $25 млн (стоимость уже выпускавшихся ранее продуктов).

Рентабельность продаж компании будет на уровне 46%, что удовлетворяет целевым показателям, заданным акционерами.

Возвращаясь к модели достижимого роста, можно сказать, что при выводе на рынок новых продуктов расчеты удобно производить по следующей формуле:

В2 = В1 (1 + Кд) + Вн,

где Вн – выручка компании от вывода на рынок новых продуктов; В1 (1 + Кд) – выручка компании от масштабирования бизнеса.

На основании сделанных расчетов планируются будущие поступления и выплаты.

Заключение для инвесторов

Цель расчетов – получить конкретные цифры для оценки возможностей, на их основе заключение инвестиционного проекта может быть сформулировано следующим образом. За 2007 год стоимость компании выросла на 30%, до $35 млн. Чтобы через 10 лет стоимость (выручка) компании была $500 млн (при рентабельности 10%), ее ежегодный рост должен составлять не менее 70% в год. Это потребует ежегодно создавать три новых продукта/услуги. Затраты на их вывод на рынок составят $21 млн, а рентабельность – около 30%.

Андрей Конусов, исполнительный директор Leta It-Company

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль