Как «закаляются» концерны

1534
Истомахина Мария
корреспондент FD
«Русэлпром» за время своего существования провел две реструктуризации системы управления, внедрил на своих предприятиях разные подходы к калькулированию себестоимости, а переориентировался на реализацию отдельных проектов совместно с компаниями-партнерами

Концерн «Русэлпром» создан в 1991 году. На тот момент он представлял собой несколько разрозненных предприятий, ранее работавших под эгидой Министерства электротехнической промышленности России. Каждое предприятие в составе концерна самостоятельно управляло своими активами.

Однако с 2000 года начинается череда преобразований. Некоторые предприятия выбирают самостоятельный путь, «Русэлпром» приобретает Сафоновский электромашиностроительный завод (СЭЗ). В 2002 году в состав концерна входит Владимирский электромоторный завод (ВЭМЗ) и отраслевой институт электромашиностроения, основная сфера деятельности которого – проектно-конструкторские работы (НИИПТИЭМ).

По словам Павла Антонова, финансово-экономического директора «Русэлпрома», на первом месте в планах руководства концерна стояли задачи интенсивного развития холдинга, требовавшие кардинального пересмотра его деятельности. К ним относились организация новых производственных площадок, разработка и производство новых видов продукции, а в конечном итоге – увеличение продаж в тех сегментах рынка, с которыми предприятия холдинга так или иначе уже работали. Кроме того, в планах была покупка еще нескольких электромашиностроительных компаний. Чтобы правильно распределить имеющиеся ресурсы, а также обеспечить эффективное управление средствами группы и ее подразделениями, в 2003 году руководство приступило к построению финансовой структуры.

Работать по схеме

Структурные перестановки в холдинге, как это принято, начались с выделения управляющей компании. В ее задачи входил контроль над денежными потоками концерна, управление инвестициями и координация действий всех предприятий группы. Роль управляющей компании взял на себя непосредственно «Русэлпром».

Основная сложность, с которой столкнулись представители управляющей компании, заключалась в том, что каждая компания в составе холдинга представляла собой с юридической точки зрения несколько взаимозависимых предприя-тий. Например, дочерними компаниями ВЭМЗ были «ВЭМЗ-комплект», которая занималась снабжением, и «Торговый дом ВЭМС» – сбыт и реализация готовой продукции завода. Похожая ситуация была и с СЭЗ, который до момента присоединения к «Русэлпрому» сам занимался снабжением и располагал собственным торговым домом. Чтобы исключить дублирование, по сути, однотипных функций, оптимизировать затраты и получить экономию на масштабах (например, скидки за большие объемы закупок для всего холдинга в целом), предстояло разобраться с довольно запутанной структурой.

«Уже в 2003 году было централизовано снабжение заводов материалами и комплектующими. Для этого была создана компания – «Русэлпром-комплект», подчиненная единому центру – управляющей компании концерна, – говорит Павел Антонов. – Компания занимается не только поставкой материалов, но и кооперацией. Под кооперацией понимается производство изделий на заказ у сторонних производителей. Заказываются, как правило, те изделия, которые предприятия по разным причинам не могут произвести самостоятельно (отсутствие свободных мощностей) или их выпуск экономически нецелесообразен».

Чтобы отслеживать финансовые потоки отдельно по ВЭМЗ и по СЭЗ, над каждой из них была создана операционная компания (ОК). Именно через нее проходили основные финансовые потоки (см. рис. 1). Операционная компания занималась закупкой основных материалов и комплектующих у «Русэлпром-комплект», а также передавала их заводам для последующей переработки. Между ОК и заводом были заключены давальческие договоры. В приложениях к договорам указывался вид продукции, а также стоимость услуг по ее изготовлению (трансфертная цена).

На основании этих контрактов произведенные товары передавались в собственность операционной компании, а завод получал деньги за выполненный заказ. В свою очередь операционная компания поставляла приобретенную продукцию торговому дому, который реализовывал ее на внешнем рынке. Выручка от продажи за минусом комиссии торгового дома поступала в операционную компанию, а та перенаправляла полученную прибыль в управляющую компанию.

Стоит сказать, что созданная схема управления с использованием операционных компаний, позволила без особых проблем интегрировать в работу холдинга новое приобретение «Русэлпрома» – Ленинградский машиностроительный завод (ЛЭЗ).

«На следующем этапе, когда мы купили еще один завод по производству крупных электрических машин – ЛЭЗ, встал вопрос об объединении торгового дома, – вспоминает Павел Антонов.– Для начала мы решили сформировать сбыт по двум направлениям: крупные электрические машины (СЭЛ и ЛЭЗ) и оборудование общепроизводственного назначения (ВЭМЗ). Это было сделано потому, что для этих двух групп продукции используются различные схемы дистрибуции. Электродвигатели общепроизводственного назначения реализуются через дилерскую сеть, которая сегодня насчитывает порядка 70 компаний-партнеров. Крупные электрические машины продаются, минуя посредников».

В 2005 году был создан единый торговый дом «Русэлпром», в рамках которого сформировано восемь дирекций по продажам по следующим направлениям:

  • энергетика;
  • нефтехимия и нефтедобыча;
  • ВЭД (внешнеэкономическая деятельность);
  • регулируемый привод;
  • энергетические комплексы;
  • металлургия и ГОК (горно-обогатительные комбинаты);
  • машиностроение;
  • ЖКХ (жилищно-коммунальное хозяйство), ЦБК (целлюлозно-бумажные комбинаты), ЛПК (лесопромышленный комплекс) и СК (сельскохозяйственный комплекс).

На следующем этапе развития концерна были упразднены операционные компании. На их месте появились филиалы управляющей компании. УК «Русэлпром» стала самостоятельно распределять денежные потоки без помощи посредников. С этой целью в управляющей компании было создано единое казначейство. Все это позволило значительно упростить структуру концерна (см. рис.), сократить документооборот и обеспечить большую прозрачность товарно-денежных потоков.

«Стратегия концерна предусматривает возможности роста бизнеса за счет средств внешних инвесторов. Для этого нам нужно выстроить прозрачный и понятный бизнес. Поэтому сейчас мы четко разделили функции между руководителями подразделений. Создали регламенты взаимодействия структурных единиц между собой и с управляющей компанией, – говорит Павел Антонов. – Исходя из функций подразделений, был определен тип каждого центра ответственности.

Так, за развитие «Русэлпрома» отвечает управляющая компания, которая была классифицирована как центр инвестиций. Она же перераспределяет всю прибыль концерна. Центром дохода стал торговый дом, а центрами затрат – региональные филиалы, которые управляют производственными и сопутствующими расходами. В отдельный блок выделены подразделения, которые занимаются развитием новых направлений бизнеса, или так называемыми проектами. Каждый из них должен приносить прибыль, поэтому в структуре управления они были классифицированы как центры прибыли.

ТОВАРНО-ДЕНЕЖНЫЕ ПОТОКИ СЭЗ

Как «закаляются» концерны

Учесть затраты

Следующий шаг менеджмента «Русэлпрома» после создания финансовой структуры был вполне предсказуемым – началось внедрение управленческого учета и бюджетирования. Стоит отметить, что в концерне применяются разные подходы к учету затрат в зависимости от типа производства. Дело в том, что одно направление бизнеса – производство крупных электрических машин – основано на системе заказов. Соответственно необходимы данные о всех затратах по одному заказу (расчет позаказной себестоимости).

Другая часть бизнеса – поточное производство, в котором применяется попроцессный метод калькулирования затрат. По словам Павла Антонова, попроцессный расчет затрат полностью себя оправдывает. «Одно из звеньев производства – пропиточная камера, которая обрабатывает как крупные двигатели, производимые на заказ, так и небольшие агрегаты общепроизводственного назначения. Благодаря попроцессному калькулированию мы знаем, на этом этапе производства расходы сколько средств тратится на каждую группу двигателей. Используя эту информацию, а также данные о непроизводственных потерях сырья на этом этапе, можно принимать взвешенное решение о необходимости покупки и монтажа отдельной камеры», – поясняет Павел Антонов.

Однако подходы к учету затрат, реализованные в «Русэлпроме», не ограничиваются попроцессным и позаказным калькулированием, например:

  • для целей ценообразования и корректировки прайс-листов используется метод усеченной себестоимости. При этом накладные расходы распределяются пропорционально маржинальной прибыли запланированной к реализации продукции;
  • для целей отчетности, формируемой в соответствии с РСБУ и МСФО, рассчитывается полная себестоимость;
  • попроцессное калькулирование применяется только в отношении новых проектов. При этом часть производственного плана изначально тщательно рассчитывается в управляющей компании, а затем факт собирается на уровне предприятий. Сотрудники подразделений записывают, что они сделали за сутки с конкретным изделием и какие расходы при этом были понесены. «Нам важно видеть, как какие операции формирут себестоимость», – говорит Павел Антонов.

ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА «РУСЭЛПРОМА»

Как «закаляются» концерны

Перспективы проектного развития

В своем дальнейшем развитии концерн делает ставку на реализации новых проектов. В настоящее время в компании действуют более 40 инновационных проектов и около 25 проектов технического и технологического переоснащения производства.

«Сегодня на рынке электрических машин гораздо выгоднее продавать готовые изделия, чем их составные части. Как правило, цена изделий, в которых используются двигатели «Русэлпрома», на 70–90% состоит из цены двигателя. Продавая конечный продукт, а не составляющие, можно выйти на гораздо больший уровень прибыли, – объясняет Павел Антонов.– Поэтому компания стремится развиваться в этом направлении, привлекая компании-партнеры для изготовления конечной продукции».

С этой целью руководство концерна выработало собственную методику освое-ния новых видов производств, а также продвижения товара на существующем рынке. Суть этой методики заключается в следующем. Чтобы освоить новый сегмент рынка, концерн заключает договор о совместном создании какого-либо изделия с компанией – поставщиком этой продукции. По договору произведенная продукция переходит в собственность «Русэлпрома».

Далее концерн продает изделие потребителю, при этом заявляет о себе как о поставщике данного продукта. Если этот товар реализуется с ожидаемой наценкой, то следующим шагом будет создание инженерами его технического проекта. После чего проводятся испытания нового продукта, который запускается в производство. В результате концерн выходит на рынок с собственным изделием. «В частности, данный подход имел место при освоении такого направления, как «гидроэнергетические объекты под ключ», чего раньше концерн не делал», – рассказывает Павел Антонов.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль