Стратегический контроль

2467
Истомахина Мария
корреспондент FD
Чтобы автоматизировать систему сбалансированных показателей, компании «МРСК Центра» потребовалось долгих три года. Но результат превзошел ожидания создателей

В результате реформы РАО «ЕЭС» в состав МРСК вошло 11 предприятий. Причем в каждой из вновь приобретенных компаний была своя специфика управления и планирования, использовались разнородные информационные системы. Необходимо было создать единую для всех структуру управления. Для этого решили разработать и внедрить систему сбалансированных показателей (Balanced Score Card, BSC).

«Чтобы система сбалансированных показателей стала эффективным инструментом управления, необходима соответствующая автоматизация. Пытаться вести всю работу по BSC, допустим, в Excel – утопия. Нужно содержать немалый штат сотрудников, которые будут заняты только сбором информации и актуализацией фактических данных по ключевым показателям деятельности. В этом случае ошибок и множества других проблем не избежать», – считает Евгений Бронников, заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «МРСК Центра».

Работа по определению стратегических целей и внедрению системы сбалансированных показателей была начата в 2004 году (год создания МРСК. – FD). Результаты первых проектов по определению и формализации стратегических целей, а также формированию структуры ключевых показателей деятельности стали основой для развития системы бюджетирования, внедрения менеджмента качест-ва, развития процессного управления. Без привлечения внешних консультантов для решения такого широкого спектра вопросов было не обойтись. Над проектом разработки, внедрения и автоматизации системы сбалансированных показателей трудились представители компаний «Файномика», «Сайнер» и «КорСсис». Серьезную методологическую поддержку на начальных этапах оказала компания «IDS Scheer Россия и страны СНГ».

По словам начальника департамента бизнес-моделирования МРСК Павла Проценко, всю работу по созданию системы сбалансированных показателей и ее автоматизации можно разделить на три крупных блока:

  • 1) разработка ключевых показателей деятельности, стратегических карт (моделирование в среде ARIS BSC);

  • 2) перенос и автоматизация BSC в SAP SEM и увязка с системой бюджетирования;

  • 3) построение системы мотивации и автоматизация расчета премиальных выплат.

в МРСК классическую структуру BSC переосмыслили и сформировали две дополнительные перспективы



Самое сложное
Любой проект по созданию системы сбалансированных показателей начинается с определения стратегических целей бизнеса. До 2007 года основной стратегической целью МРСК было объединение разрозненных электросетевых предприятий в единую компанию. «Стратегические цели в нашей компании определяются в ходе «мозгового штурма» с участием ключевых менеджеров. Другого подхода к созданию стратегии пока не придумано, – рассказывает Евгений Бронников. – На стратегических сессиях менеджмент помимо целей выделяет ключевые показатели деятельности верхнего уровня для подразделений, входящих в состав МРСК. Как правило, срок жизни подобных целевых установок компании составляет от трех до пяти лет. Например, та задача, которую мы себе поставили в 2004 году, сегодня уже решена, и не так давно нам потребовалось заново пересматривать стратегию развития. Если раньше нам было важно закончить процесс преобразований, то теперь наша основная цель – повышение капитализации бизнеса».

Стоит сказать несколько слов об особенностях системы сбалансированных показателей, используемой в МРСК. В классическом подходе к построению BSC все ключевые показатели, влияющие на достижение поставленных стратегических целей, объединяются в четыре группы (перспективы): финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал. Но в МРСК классическую структуру BSC переосмыслили и сформировали две дополнительные перспективы: «Рост и преобразования» и «Система управления». «Управление основными факторами, влияющими на стоимость бизнеса, требует применения особых инструментов и методов, поэтому было принято решение о разделении перспективы «Финансы» на две части, – говорит Вера Молчанова, директор по консалтингу компании «Файномика». – Первая – «Финансы» – классическая, она акцентирует внимание на реализации стоимостной модели управления. Вторая – «Рост и преобразования» объединяет такие направления деятельности, как: управление связями с акционерами, инвесторами, кредиторами и т. д., повышение прозрачности бизнеса, формирование долгосрочных конкурентных преимуществ.

Разукрупнение перспективы «Бизнес-процессы» с выделением технологиче-ского и управленческого блоков связано с необходимостью формирования единой автоматизированной системы управления МРСК. Все это просто необходимо контролировать, а значит, отразить на стратегических картах».

После того как стратегические приоритеты развития МРСК были определены, следующий шаг – разработка так называемого «окружения целей» (см. рис. 1). Для выполнения этого этапа работ потребовалось:

  • определить ключевые показатели деятельности (КПД), характеризующие выполнение поставленных целей;

  • установить для выбранных показателей целевые значения, как на долгосрочную перспективу, так и на ближайший год;

  • доработать методологию формирования бюджетов в МРСК таким образом, чтобы при планировании деятельности компании учитывались целевые значения КПД;

  • определить ответственных должностных лиц за достижение поставленных задач.



При этом основной задачей было создать не просто набор индикаторов различных аспектов деятельности, а разработать целостную непротиворечивую систему дополняющих друг друга показателей, определить существующие между ними взаимосвязи (см. рис. 2 на следующей странице). По мнению представителей МРСК, самым сложным было дать количественную оценку ключевым показателям деятельности, а другими словами – конкретизировать и оцифровать задачи, стоящие перед каждым руководителем. «Это была действительно непростая работа. Во многом пришлось полагаться на экспертные оценки и суждения менеджмента. В Aris были разработаны диаграммы окружения целей. На них отражается конкретная цель, ключевой показатель и мероприятие (проект), призванный обеспечить достижение цели, ответственные лица, – рассказывает Павел Проценко. – В итоге выделено и оцифровано около ста ключевых показателей деятельности, распределенных по шести перспективам».

ПЯТЬ В ОДНОМ

Внедренный в МРСК модуль SAP SEM содержит пять функциональных блоков:

1. Business Planning Simulation, BPS – инструмент поддержки стратегического планирования и бюджетирования. BPS обеспечивает возможность моделирования различных сценариев, их оценку с учетом существующих рисков, перераспределение ресурсов, планирование и динамическое прогнозирование работы компании на основе ключевых показателей деятельности.

2. Business Information Collection, BIC – автоматический сбор структурированных и неструктурированных данных из разных источников, в том числе из Internet по сформированным запросам пользователей.

3. Business Consolidation, BCS – инст-румент консолидации финансовой отчетности подразделений, входящих в состав группы.

4. Corporate Performance Monitor, CPM – обеспечивает планирование, анализ и визуализацию ключевых показателей деятельности. CPM позволяет создавать любые модели управления, в том числе систему сбалансированных показателей и методологию управления стоимостью компании.

5. Stakeholder Relationship Management, SRM – предоставляет функционал передачи данных акционерам и другим пользователям, заинтересованным в результатах деятельности компании и ее стратегии развития (рассылка электронных писем или поддержка web-порталов).



От моделирования к действию
На следующем этапе компании МРСК предстояло автоматизировать созданные модели. «Если у вас есть набор ключевых показателей деятельности, пусть даже оцифрованных, они не принесут никакой пользы, если вы оперативно не можете отслеживать их исполнение, – рассказывает Евгений Бронников. – Для решения этой задачи необходим рабочий инструмент, другими словами, созданную систему сбалансированных показателей нужно было автоматизировать».

Таким инструментом стала система SAP SEM. Выбор сделать было непросто. Дело в том, что в компаниях, вошедших в состав МРСК, использовались разнородные системы учета и планирования. Помимо этого за время существования РАО «ЕЭС» была создана система внутренних отчетов, большая часть которых формировалась вручную. Все это должно было быть охвачено информационной системой, в которой планировалось реализовать систему сбалансированных показателей. «На окончательный выбор в пользу SAP повлияли два фактора. Во-первых, к тому моменту, когда МРСК стала работать как единая компания, была введена в промышленную эксплуатацию автоматизированная планово-учетная система, построенная на базе решений SAP. С ее помощью уже были автоматизированы такие блоки, как финансы, контроллинг, управление логистикой и персоналом, коммерческий и технический учет электроэнергии. Во-вторых, SAP SEM содержит функционал, позволяющий собирать и обрабатывать данные из самых разных источников, вплоть до Internet, не говоря уже о других информационных системах и таблицах, составленных в Excel», – говорит Павел Проценко.

Основное преимущество SAP SEM заключается в том, что система позволяет увязать стратегическое планирование и бюджетирование. Другими словами, бюджеты компании формируются с учетом принятых значений ключевых показателей деятельности. В дополнение к этому система в оперативном режиме позволяет отследить фактическое выполнение КПД, то есть менеджмент получает эффективный инструмент контроля за текущей деятельностью с учетом стратегических целей компании. Мечта любого управленца! Любое принимаемое решение ориентировано на реализацию стратегии компании.

В SAP SEM каждый руководитель использует так называемый «пульт управления», на котором отражается целевое значение его ключевых показателей и фактически достигнутый на текущий момент результат (см. рис. 3).
Наиболее сложными задачами при внедрении SAP SEM в МРСК были разработка процедур сбора данных для контроля над ключевыми показателями и увязка с системой бюджетирования. Однако с внедрением во всех региональных филиалах единой планово-учетной системы на базе SAP эта задача существенно упростилась. Данные для оперативного контроля над ключевыми показателями поступают автоматически из учетного модуля системы.

Упрощенная схема разработки системы сбалансированных показателей


Стратегический контроль

Стратегическая карта ОАО «МРСК Центра»

Объективная мотивация
Завершающим этапом внедрения стала автоматизация системы расчета вознаграждений для менеджмента. Сама по себе система сбалансированных показателей не принесет компании никакого результата, если руководители подразделений не заинтересованы в достижении поставленных целей. Учитывая то, что SAP SEM позволяет оценить отклонение целевых значений КПД от фактически достигнутых, разработать и реализовать в информационной системе расчет бонусов было несложно.

Суть системы мотивации, созданной для менеджмента, сводится к следующему. Для каждого руководителя устанавливается максимально возможный размер премии, на который он может претендовать в случае 100-процентного выполнения поставленных задач. В среднем на менеджера приходится порядка 8–10 ключевых показателей деятельности. Каждому из них при разработке стратегических карт экспертно был присвоен вес, другими словами, оценена значимость показателя для достижения стратегической цели компании. По итогам месяца информационная система автоматически определяет процент выполнения по каждому показателю и рассчитывает средневзвешенное значение (коэффициент достижения цели). Соответственно на коэффициент достижения цели корректируется размер премии. К примеру, если средневзвешенное значение получилось 80%, значит, руководитель недополучит 20% той премии, на которую мог рассчитывать.

«пульт управления» финансового директора


Стратегический контроль

Пять лет, а потом все сначала
Проект по разработке и автоматизации системы сбалансированных показателей в центральном офисе завершился в 2007 году. Пилотный проект был реализован в «Белгородэнерго» (сейчас один из филиалов МРСК. – FD) – в 2005 году. В настоящее время ведется работа по внедрению системы в остальных филиалах компании.
В результате проекта были упорядочены стратегические цели компании, значительно сократилось время на оценку степени достижения целей. Этого удалось достичь за счет увязки оперативных и стратегических показателей деятельности. Кроме того, с помощью системы SAP SEM сформирован годовой бюджет, соответствующий стратегическим задачам бизнеса.

Существенный недостаток, продиктованный самой идеологией BSC, – необходимость пересматривать стратегические цели бизнеса. Как правило, это происходит через 3–5 лет. Меняются цели, а значит, должны измениться и ключевые показатели деятельности. Подобное произошло в МРСК в 2008 году, когда формирование компании было завершено. Все это приводит к необходимости практически заново перерабатывать информационную систему, моделировать стратегические карты. Решения, которое позволило бы избежать подобных хлопот, просто не существует. Предвидя подобные проблемы, менеджмент МРСК заключил договоры сопровождения с консультантами, работавшими на проекте. Теперь, если у компании меняются цели, составляется дополнительное техническое задание в соответствии с которым консультанты дорабатывают SAP SEM.

СПРАВКА О КОМПАНИИ

ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра» (МРСК «Центра») создана в декабре 2004 года после разделения энергокомпаний по видам деятельности.

Общая протяженность электросетей компании более 377, 5 тыс. км. Передачу и распределение электроэнергии обеспечивают 11 дочерних предприятий. 31 марта 2008 года завершено формирование целевой структуры МРСК. Все предприятия переведены на единую акцию (обмен собственных акций независимых компаний на акции объединенной компании. – FD), и им присвоен статус филиалов.

Консолидированная выручка компании за 2007 год составила 32,3 млрд рублей, что на 25% превышает результаты предыдущего года. По сравнению с 2006 годом EBITDA выросла на 46% и достигла 6.9 млрд руб. Капитализация МРСК на 1 марта 2008 года составила 54,3 млрд рублей.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль