Тонкости измерения прибыли

1129
Савин Алексей
корреспондент журнал "FD"
«Росинтер Ресторантc Холдинг» увеличил свою чистую прибыль по МСФО за 2007 год более чем в шесть раз. Финансовый директор компании Александр Рославцев говорит, что результат мог быть и лучше, если бы не помешала организационно-правовая форма приобретенных холдингом компаний

Прошедший 2007 год был богат на важные события для «Росинтер Ресторантc Холдинг». В мае состоялось публичное размещение 25,98% акций на Российской фондовой бирже, в ходе которого компания привлекла $60 млн. Было закончено внедрение комплексной информационной системы на базе Microsoft Dynamics, сформирована опционная схема мотивации менеджмента. Холдинг продолжает наращивать свою сеть ресторанов и параллельно выкупает доли в бизнесе у своих бывших партнеров, становясь единоличным владельцем региональных подразделений. Но самым впечатляющим результатом 2007 года для «Росинтер Ресторантc Холдинг» стало шестикратное увеличение прибыли при росте чистой выручки на 22,7%.

За разъяснениями FD обратился к Александру Рославцеву, финансовому директору и вице-президенту компании «Росинтер Ресторантc Холдинг».

– Александр, как удалось увеличить чистую прибыль компании по итогам года более чем в шесть раз? Был ли такой результат неожиданным для вас?

– На такие цифры мы и рассчитывали. На самом деле результат мог быть и лучше. В основном из-за особого отношения МСФО к форме собственности ООО нам пришлось скорректировать чистую прибыль примерно на $3,5 млн. Если бы коррекции не было, то наш результат был бы не $6 млн, а $9,5 млн.

Дело в том, что в 2007 году мы выкупали доли наших региональных партнеров. Под партнерами я имею в виду компании, которые совместно с нами участвовали в уставном капитале дочерних компаний, оперирую-щих нашими ресторанами в ряде регионов России и СНГ. Нехорошую шутку сыграла с нами организационно-правовая форма собственности этих дочерних компаний. Так как предприятия были зарегистрированы как общества с ограниченной ответственностью, то при их покупке разницу между стоимостью чистых активов и ценой приобретения, гудвилл, пришлось учесть как текущие расходы. Такое мнение было сформировано «большой четверкой». Если бы предприятия, в которых группа выкупила доли, были оформлены как закрытые акционерные общества, то проблем с капитализацией гудвилла не возникло бы.

Мы долго спорили с нашими аудиторами. Ведь если смотреть на суть хозяйственной операции, то, как и предполагает МСФО, списанные на расходы суммы – это гудвилл. Но аудиторы были непреклонны. Если в дальнейшем мы будем еще совершать покупки, а такие планы есть, то, прежде чем оформлять сделку, нужно будет проводить конвертацию организационно-правовой формы из ООО в ЗАО.

– Если смотреть на показатель операционной выручки семейных ресторанов за 2007 год, она увеличилась на 25,3%. Сопоставимо выросла себестоимость и валовая операционная прибыль. Почему тогда такой громадный рост прибыли?

Curriculum Vitae

Имя: Александр Рославцев
Возраст: 35
Образование: Московский авиационный институт по специальности «экономика и управление», ACCA
Карьера:
2006 – н.в. - Финансовый директор и вице-президента холдинга «Росинтер Ресторантс Холдинг», параллельно занимает пост директора компании AMInvest Limited
2003–2006 - Финансовый менеджер, корпорация «Интел»
2000–2003 - Финансовый менеджер, «Форд Мотор Компании»
1995–2000 - Старший аудитор, КПМГ

– Причина в том, что в 2006 году мы активно готовились к IPO и были учтены единовременные списания понесенных расходов. В итоге чистая прибыль 2006 года была незначительной (чуть менее $1 млн). Поэтому по отношению к предыдущему году в 2007 году этот показатель прибыльности действительно стремительно вырос. Плюс на рост повлияло то, что мы погасили достаточно большой объем краткосрочных кредитов за счет средств, привлеченных в ходе IPO. В итоге уменьшились затраты на обслуживание долга, относимые на чистую прибыль. Кроме того, удалось сократить (в процентном отношении к выручке) офисные и административные расходы. Все это обеспечило такой внушительный рост чистой прибыли холдинга.

Чтобы правильно интерпретировать результаты деятельности компании по данным отчетности по МСФО, нужно досконально разобраться в каждом показателе. Например, если посмотреть на итоги 2007 года, не вдаваясь в детали, можно увидеть, что эффективная ставка налогообложения возросла и составила 41%. Но на самом деле она практически равна 24%. В нашем случае для расчета эффективной ставки к прибыли до налогообложения необходимо добавить величину выплат нашим партнерам в региональных дочерних компаниях.

Динамика чистой прибыли, $ млн

Тонкости измерения прибыли

– Какие источники средств будут использоваться для развития группы?

– У компаний ресторанного бизнеса вообще и у «Росинтера» в частности очень хороший операционный денежный поток, которого вполне хватает на органичное развитие.

Если говорить о средствах на экстенсивное развитие, то есть о покупке готовых бизнесов, то здесь у нас есть доступ к заемным средствам. У компании хорошая кредитная история, есть определенные договоренности со Сбербанком и рядом других банков. Поэтому получить при необходимости кредит не будет чем-то сложным. Сейчас у нас соотношение долга к EBITDA около 1,7. Если сравнивать с западными ресторанными сетями, у которых этот показатель достигает 3–3,5, несложно сделать вывод, что для банка мы интересные клиенты. К тому же практика показывает, что банкиры охотно финансируют какие-то конкретные сделки, например покупку бизнеса.

Вместе с тем у нас накоплен хороший опыт работы с публичными заимствованиями. Мы стали первой ресторанной компанией, которая выпустила рублевые облигации в 2002 году. Сейчас у нас не погашен только один публичный заем. Он долгосрочный – до 2010 года. Но в июне по нему будет предложена оферта. Рынок сейчас ведет себя достаточно непредсказуемо, но даже если нам предъявят по оферте 100% облигаций к погашению, мы готовы будем их выкупить. Организатором этой эмиссии облигаций выступал Альфа-банк. Они зарезервировали для нас часть средств, которые будут предоставлены в форме бридж-кредита для погашения облигаций, предъявленных по оферте. К тому же у нас уже есть кредитные линии в других банках, которых нам будет достаточно, даже если придется гасить весь облигационный заем.

19 мая будет анонсирована ставка купона по оферте (интервью состоялось до момента объявления ставки купона. – FD). Уже проведен ряд встреч с нашими основными держателями облигаций, целью которых было определить комфортную норму доходности для инвесторов. Кстати, это очень непростой вопрос – предсказать реакцию рынка на ту или иную конкретную ставку купона. Если поставить слишком низкую, выгодную для компании, – все предъявят к погашению, но то же самое произойдет в случае с установлением слишком высокой нормы доходности. Логика инвесторов в последнем случае будет следующей: раз компания предлагает такую высокую доходность, значит, у нее не все благополучно и она всеми силами старается избежать досрочного погашения. Необходимо попытаться определить среднее значение доходности и предложить его инвесторам. Наши держатели облигаций в основном ориентированы на долгосрочную стратегию инвестирования. Отчасти именно поэтому бумаги «Росинтер Ресторантc Холдинг» не слишком ликвидные. Говорить о том, что среднее значение купона будет с радостью воспринято инвесторами, не стоит.

В дополнение ко всему у холдинга еще остались средства от IPO, которые, естественно, будут использоваться для развития компании.

– Насколько удачным было IPO «Росинтер Ресторантc Холдинг»?

– Мы считаем, что нам удалось добиться успеха. Главный показатель – книга заявок на наши акции была переподписана в несколько раз. Стоит сказать, что изначально мы планировали выходить на Нью-Йоркскую биржу, а не на РТС. У нас даже была отчетность по US GAAP, которая аудировалась Ernst&Young на протяжении 13  лет. Мы планировали провести IPO еще в 1998 году, но произошел кризис. Четыре года потребовалось экономике на восстановление, в 2004 году мы выпустили первый облигационный заем, а в 2005 продолжили подготовку к IPO, включая реструктуризацию компании. Под реструктуризацией я подразумеваю изменение юридической структуры компании для того, чтобы бизнес был более прозрачен для инвесторов. Мы вывели непрофильные направления, оставив в рамках «Росинтер Ресторантc Холдинг» только семейные рестораны. Например, в отдельную компанию были выделены предприятия быстрого обслуживания «РОСТИК’C-KFC». В дополнение ко всему стали формировать отчетность по МСФО вместо US GAAP. Работали над построением современной структуры корпоративного управления, которая предполагает наличие в совете директоров всевозможных комитетов, например комитета по аудиту, по вознаграждениям и т. д. На все это потребовалось около двух лет.

– Почему выбор был сделан в пользу российской фондовой площадки?

– Причин несколько. Во-первых, все инвесторы, представленные на Лондонской и на Российской фондовых биржах, примерно одни и те же. Когда мы проводили road-show, пришлось ездить по тем же европейским городам, которые необходимо посетить, если бы IPO состоялось в Лондоне. Во-вторых, количество акций, которые мы разместили на бирже, не такое большое (около 26% от общего количества), чтобы его «размывать» между несколькими площадками, – ликвидность бы пострадала. В-третьих, значение Российской фондовой биржи существенно выросло на мировом уровне, а основной бизнес у нас в России, поэтому и площадка российская. Ну и в-четвертых, провести IPO на РТС намного быстрее и дешевле, чем на LSE, не говоря уже о нью-йоркской фондовой площадке. Хотя проспект эмиссии и отчетность, а также многие другие стандартные вещи были сделаны так же, как это делают компании, размещающиеся на Лондонской бирже.

– Не было ощущения, что прогадали с диапазоном цен размещения акций?

– Разумеется, нечто подобное мы испытали, когда увидели, что к концу года акции поднялись на 82,81% по сравнению с первоначальной ценой размещения. Но большие цены предлагать было крайне рискованно, мы могли не собрать необходимого количества заявок. Дело в том, что с моментом нашего размещение совпало несколько тревожных факторов. Во-первых, падал китайский фондовый рынок, что неблагоприятно сказывалось на настроениях инвесторов. Во-вторых, перед нами прошел ВТБ, который «проутюжил» всех, у кого были деньги. Поэтому мы выработали достаточно лояльный по отношению к инвесторам ценовой диапазон, и я считаю, все было сделано правильно.

– Как построена работа с формированием и анализом управленческой отчетности в компании?

– Ежемесячно мы проводим анализ деятельности компании. Оперативные управленческие данные предоставляются по трем основным бизнес-группам: Московская, на нее приходится порядка 60% выручки; региональная, в нее объединены российские региональные рестораны и страны СНГ; Европейская. Управленческая отчетность – это только отчеты о прибылях и убытках. Суть проводимого анализа сводится к оценке исполнения сформированных бюджетов по уровню отдельно взятых ресторанов.

В дополнение к анализу исполнения бюджетов мы сопоставляем результаты аналогичных ресторанов между собой. При этом по ряду основных характеристик деятельности, таких как уровень выручки, расходов, время обслуживания гостя и т. д. устанавливается среднее значение. Основное вознаграждение директоров ресторанов связано с выполнением планового показателя EBITDA, а не результатами сравнения подразделений между собой.

– В 2007 году компания выкупила собственные акции для создания системы мотивации топ-менеджмента. Как построена опционная система вознаграждения?

– Мы долго решали, как построить систему вознаграждений, и пришли к выводу, что она будет реализована по фантомной схеме. Особенность фантомного опциона заключается в том, что сотрудникам не предоставляются акции, а только выплачивается материальное вознаграждение, размер которого непосредственно связан с ростом стоимости акций. При этом компания выкупила 1,22% собственных акций, для того, чтобы хеджировать риски.

Представьте, что акции компании растут, так же как это было после их размещения – почти на 90% меньше чем за год. Кстати, предпосылки к этому есть. Менеджеры, участвующие в опционной программе, решили обналичить свои фантомные акции. В итоге компании единовременно придется отвлечь из оборота внушительную сумму средств. Существование на балансе пакета собственных акций, которые при необходимости мы можем продать на рынке и полностью рассчитаться с топ-менеджментом, исключает риски возникновения проблем с ликвидностью.

О КОМПАНИИ

Дата основания: 1991 год
Специализация: Сетевые семейные рестораны полного обслуживания в России, СНГ и Центральной Европе (включая страны Балтии)
Торговые марки: Собственные: «IL Патио»; «Планета Суши»; «1-2-3 кафе»; франчайзинговые: «T.G.I. Friday’s ®»; «Сибирская Корона»; Costa Coffee ( СП с компанией Whitbread)
Номинальныйвладелец компании Rig Restaurants Limited (Кипр). Фактический владелец – Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко
По итогам2007 года: Чистая выручка – $268,2 млн; Валовая прибыль – $98,2 млн; Чистая прибыль – $6,0 млн;Количество ресторанов – 232, включая 63 лицензионных предприятия;Количество сотрудников – около 7,7 тыс. человек.

– Как организованы информационные потоки внутри холдинга?

– У нас в каждом ресторане установлена так называемая система R-Keeper, в которую заводится каждый чек, и эти данные сразу попадают в головной офис. Таким образом, мы можем в режиме on-line контролировать выручку. Также в ресторанах внедрена система складского учета, позволяющая оперативно контролировать себестоимость. Как только товары со склада поступают на кухню, данные об их себестоимости также поступают в головной офис.
Все остальные данные по ресторанам формируются для целей управленческой отчетности в форме стандартных начислений. Обобщив все данные и начисления, мы получаем ежемесячную управленческую отчетность.

Что касается финансовой отчетности, то она ведется в ERP системе AXAPTA на базе Microsoft Dynamics. Проект внедрения был окончательно завершен в Москве только в конце 2007 года. В регионах у нас по-прежнему используется 1С. Из-за различий в информационных системах данные приходится консолидировать вручную, несмотря на то, что все отчеты, планы счетов и номенклатурные справочники в холдинге унифицированы. Решить эту проблему – одна из моих ключевых задач, все объединить в единую систему и получать отчетность по нажатию «одной кнопки».

Кстати, мы движемся к созданию региональных центров консолидации. Сейчас консолидация происходит на уровне управляющей компании. Все данные от ресторанов поступают в центральный офис, потом консолидируются рестораны, расположенные в одном регионе, а уже затем формируется сводная отчетность всего холдинга. Если передать консолидацию данных непосредственно в регионы, то это должно ускорить процесс составления отчетности, а в дополнение ко всему – сделать процедуру дешевле. Экономия будет достигнута за счет меньшей стоимости арендных платежей, опять же в регионах ниже уровень зарплат по сравнению с Москвой и т. д.

В целом идеология такая. В ресторанах остается один-два бухгалтера, которые формируют первичную документацию. Затем она сканируется и пересылается в виде отсканированных изображений в регио-нальные офисы. Группа-IT разрабатывает инструментарий распознавания первичных документов, соответственно уже распознанные данные собираются по определенным категориям. На основе этого собирается консолидированная отчетность региона.

– Насколько сложно управлять денежными средствами холдинга при такой разветвленной структуре подразделений?

– Сейчас управление построено на основе выделяемых лимитов, размер которых зависит от должности сотрудника ресторана.

В перспективе мы планируем создание центрального виртуального казначейства, которое позволит в режиме on-line получать все необходимые данные и перераспределять средства между подразделениями внутри группы. Для чего это нужно? Дело в том, что могут возникать ситуации, когда регион большой, на счетах ресторанов скапливается избыточный объем средств. А у других подразделений, которые только созданы или осваивают новые для нас рынки, денег не хватает. Приходится брать овердрафты или долго и мучительно переводить средства из одного ресторана на счет другого. При этом все счета наших ресторанов открыты в Альфа-банке. Они сейчас активно предлагают услугу по централизованному управлению денежными средствами группы. После ее внедрения мы надеемся, что сможем в течение дня восполнять кассовые разрывы одних ресторанов за счет избытка средств других, что значительно сэкономит деньги холдингу и позволит избежать возникновения кассовых разрывов.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль