IBS не поддалась соблазну

1850
В ноябре 2007 года IBS закрыла сделку по слиянию с компанией «Борлас». При этом один из основных вопросов, который предстояло решить в процессе объединения компаний, – организация работы единой финансовой службы

Лучшее – враг хорошего

До слияния в обеих компаниях работали сильные финансовые подразделения. Одни бизнес-процессы были лучше выстроены у IBS, другие – у «Борласа». Мы с трудом удержались от соблазна выстроить финансовую модель объединенной компании, которая вобрала бы в себя лучшие разработки. Такой проект реорганизации обошелся бы недешево для компании и растянулся бы как минимум на год.

Поэтому было принято решение действовать по принципу Stop&Go, то есть закрыть процессы одной компании и работать по алгоритмам другой. Выбор был сделан в пользу финансовой модели IBS, как более зрелой: отчетность компании аудируется «большой четверкой», отлажены процессы формирования ежеквартальной отчетности по МСФО. В итоге с 1 января 2008 года финансовый и управленческий учет объединенной компании ведется в единой информационной системе, которая использовалась в IBS, в ней же реализовано бюджетирование.

В связи с переходом на работу в единой системе основная сложность возникла с переносом остатков по счетам. Нагрузка на финансовых специалистов в тот момент многократно возросла. Но больших проблем у нас не возникло. Во-первых, потому, что сотрудники финансовой службы «Борласа» прошли обучение работе в новой для них информационной системе. А во-вторых, поскольку основная сфера деятельности компании – консалтинг, нехватки в квалифицированной помощи мы не испытывали.

Что касается расчетных счетов и работы с банками, то в этом направлении кардинальных изменений не произошло. И у IBS, и у «Борласа» было несколько юридических лиц, которые имели собственные расчетные счета. Попытаться все их перевести в один банк или поменять систему управления платежами означало бы неоправданно усложнить себе жизнь.

Сократить, но не уволить

Классическая схема слияний предполагает сокращение административно-управленческого аппарата. Однако у нас была цель максимально сохранить персонал. Чтобы избежать дублирования функций, некоторым финансовым специалистам было предложено переквалифицироваться в консультантов или аудиторов, и они перешли в другие подразделения компании. В целом штат финансового департамента уменьшился на 10% по сравнению с аналогичными затратами до слияния.

В процессе создания единой финансовой службы нам потребовалось заново перераспределить обязанности, четко выстроить организационную структуру подразделения. Вышло так, что некоторые сотрудники, которые раньше работали исключительно с бухгалтерской отчетностью, перешли в подразделение бюджетирования. Мы не считаем, что такая ротация негативно повлияла на работу подразделения. Наоборот. Сотрудники выросли профессионально, для многих слияние обернулось карьерным ростом.

Эффект масштаба

Несмотря на то что работать по единым процессам и в единой системе мы стали несколько месяцев назад, уже можно говорить о достигнутых результатах. Операционные расходы на содержание финансового департамента объединенной компании сократились на 10%. Как удалось снизить затраты, если мы не ставили целью сокращать персонал? Положительную роль сыграл эффект экономии на масштабах.

Однако не стоит забывать, что основная цель слияния IBS и «Борласа» – получение серьезного синер-гетического эффекта от объединения компаний. И у нас есть все основания думать, что мы достигнем этой цели. По итогам девяти месяцев 2007 года только органический рост компании IBS составил 40% по сравнению с аналогичным периодом 2006 года (без учета вклада «Борласа»). Интеграция бизнесов не затормозила наше развитие. А такое нередко случается, так как проведение слияния требует серьезного отвлечения ресурсов от основного бизнеса.
Финансовый директор IBS рассказывает о проблемах, с которыми столкнулась финансовая служба при слиянии компаний.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль