В шкуре банкира

1824
Ужесточение условий кредитования заставило компании задуматься о необходимости оптимизации дебиторской задолженности. Но чтобы при этом не потерять в продажах, нужна продуманная система клиентского скоринга, а также эффективный управленческий учет задолженности

Сегодня многие компании просто вынуждены предоставлять отсрочку платежа своим клиентам. Такова устоявшаяся практика, и отказаться от нее – значит, потерять в продажах. Вместе с тем кредитование покупателей – не основная функция для производственных и торговых компаний. Именно поэтому отсрочка платежа зачастую обходится дороже, чем кредит, полученный в банке на аналогичный срок. И именно с отсутствием опыта, специальных навыков и компетенций связано большинство проблем, возникающих при управлении дебиторской задолженностью. Самая распространенная среди них – это возникновение просроченной или того хуже безнадежной дебиторской задолженности.

Поделить и оценить

Основа эффективной системы управления дебиторской задолженностью – гибкая кредитная политика компании. Например, неоправданно всем без исключения предоставлять одинаковые отсрочки платежа. В практике европейских компаний широкое распространение получили так называемые скоринговые системы. Скоринг представляет собой математическую или статистическую модель, с помощью которой предприятие-кредитор оценивает вероятность несвоевременного погашения товарного кредита потенциальным заемщиком.

| Опыт коллеги |
Натела Черкащенко,
финансовый директор компании «Ральф Рингер»: «У нас есть несколько категорий клиентов. Первая – это сети, от которых мы не требуем предоплату из-за их устойчивого положения. Работа с ними отлажена, и проблем с оплатой не возникает. Вторая – это новые контр-агенты, поставка товаров им осуществляется только на условиях предоплаты. И к третьей категории относятся компании, которые проработали с нами 2–3 сезона (один сезон длится полгода). Они уже могут претендовать на отсрочку платежа.
Однако, прежде чем предоставить товарный кредит, мы проводим маркетинговую оценку предприятия. Смотрим, насколько оно успешно работает, на его известность в регионе. Кроме того, обращаем внимание на имеющиеся в распоряжении потенциального дебитора активы. Конечно, никто не считает, например, соотношение собственных и заемных средств. Нам достаточно знать, что наша продукция в общем объеме продаж покупателя не является единственным товаром. Для того чтобы подстраховаться, мы требуем договор поручительства – его подписывает либо собственник, либо главные акционеры компании».

В основу системы оценки и ранжирования клиентов по степени кредитного риска могут быть положены следующие решения.

Проверка платежеспособности клиента при заключении первого договора. Оцениваться финансовое состояние потенциального покупателя может по таким факторам, как история компании, занимаемая доля рынка, размер чистых оборотных активов, коэффициенты ликвидности, соотношение собственного и заемного капитала и т. д. Негативный аспект – удлиняются сроки подписания контрактов, что может отпугнуть ряд покупателей.

Присвоение собственного кредитного рейтинга. Для определения кредитного рейтинга компании-клиента могут быть использованы следующие показатели:

  • количество обращений. Исходя из истории работы с каждым конкретным клиентом, возможно присвоение клиенту определенного статуса, от которого будет зависеть возможность предоставления товарного кредита, а также кредитный лимит и период отсрочки платежа. Так, например, клиенты «первого обращения» обслуживаются только по предоплате; 2–5 обращений – с отсрочкой платежа до пяти дней; свыше пяти – отсрочка до 10 дней и т. д. Подобные правила отражаются в локальном нормативном документе (например, в положении о работе отдела продаж);
  • стабильность и динамика объемов заказов. В том случае, если объем заказов снижается, количество дней отсрочки сокращается; при стабильных суммах заказа – не изменяется; при наращивании объемов – сумма или срок может увеличиваться;
  • качество выборки товара. Для некоторых компаний важно также качество выборки. То есть когда клиент равномерно выбирает все группы товаров, а не только наиболее востребованные в настоящий момент. Процессом можно управлять, присваивая товарам той или иной группы определенные коды, которые при формировании заказа будут в свою очередь формировать коэффициент качества выборки по каждому конкретному клиенту. В зависимости от коэффициента выборки срок и сумма отсрочки платежа могут варьироваться;
  • платежная дисциплина клиента. Исходя из данных учета, можно распределить клиентов на группы по просроченным выплатам, например: нет просроченной задолженности – период отсрочки платежа и кредитный лимит не меняются; 0–10% просроченных оплат – срок товарного кредита сокращается; 10–20% просроченной задолженности – товарный кредит закрывается.

Чтобы не создавать кредитную политику под каждого конкретного покупателя, что существенно осложнит учет и текущую работу отдела продаж, можно разработать систему внутренних кредитных рейтингов, каждому из которых будут соответствовать определенные условия предоставления товарного кредита (см. табл. 1).

Рейтинг клиенту целесообразно присваивать на определенный срок, например квартал. А в конце квартала пересматривать, заново проводя оценку кредитоспособности покупателя. После определения кредитного рейтинга максимально допустимую сумму и срок коммерческого кредита можно указывать в персональной карточке клиента в справочнике контрагентов.

Таблица 1. Матрица кредитных рейтингов

Высокие коммерческие показатели. Низкий кредитный риск
А+
Высокие коммерческие показатели. Средний кредитный риск
В +
Высокие коммерческие показатели. Высокий кредитный риск
С +
Средние коммерческие показатели. Низкий кредитный риск
А
Средние коммерческие показатели. Средний кредитный риск
В
Средние коммерческие показатели. Высокий кредитный риск
С
Невысокие коммерческие показатели. Низкий кредитный риск
А-
Невысокие коммерческие показатели. Средний кредитный риск
В -
Невысокие коммерческие показатели. Высокий кредитный риск
С -

Кто нам должен

Для управления дебиторской задолженностью предприятию необходима информация о дебиторах и их платежах, а именно:

  • данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на данный момент; время просрочки платежа по каждому из счетов;
  • размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных фирмой нормативов;
  • кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита) и другая информация.
  • В основе учета дебиторской задолженности: условия заключенных договоров, первичные документы, на основании которых отражается отгрузка товаров, и поступление денежных средств. Для целей управления дебиторской задолженностью аналитика по дебиторам должна обладать широкой детализацией (см. табл. 2).

Из такого отчета можно понять, какой клиент по каким договорам и конкретным отгрузкам в какой срок должен произвести оплату. Более того, есть возможность отслеживать кредитные лимиты, а значит, при необходимости блокировать отгрузку покупателю, исчерпавшему лимит.

| Опыт коллеги |
Василий Пташинский,
финансовый директор компании «Автомир»: «В нашей компании устанавливаются лимиты на вложенный в дебиторскую задолженность капитал и в текущем режиме контролируется их соблюдение. По просроченной дебиторской задолженности бухгалтерия периодически предоставляет информацию менеджерам, а те в свою очередь должны принимать соответствующие меры и отчитываться о результатах. Строго регламентирована процедура списания безнадежной дебиторской задолженности и периодичность проведения сверок с контр-агентами».
| Совет консультанта |
Ирина Пахотина,
руководитель направления департамента управленческого консалтинга «Бейкер Тили Русаудит»: «Чтобы исключить возникновение незапланированной или завышенной дебиторской задолженности, можно разработать систему кредитных лимитов. Другими словами, разрабатывается свод правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита по суммам и срокам, а также порядок взыскания долгов (кредитная политика компании) по отношению к различным категориям дебиторов, направлениям деятельности, видам продукции (работ/услуг). Обычно на практике устанавливают допустимый для компании уровень дебиторской задолженности в целом (с учетом текущего финансового положения, в частности, приемлемого уровня ликвидности и стратегии развития компании), далее – распределяется между контрагентами в зависимости от целевых групп и уровня платежеспособности. Аналогично могут распределяться лимиты между менеджерами, которые отвечают за свои категории дебиторов».

При такой постановке учета специалисты финансовой службы могут сопоставлять поступления денежных средств от дебиторов по конкретным счетам или счетам-фактурам в зависимости от назначения платежа. Если платежные документы не содержат ссылки на конкретный счет, выставленный компанией-кредитором, распределять платежи можно по методу FIFO. Другими словами, сотрудники компании исходят из предположения, что чем раньше покупателю был выставлен счет, тем раньше он будет оплачен.

Наиболее распространена практика, когда за продажи и поступления денежных средств от клиентов отвечает коммерческий отдел, где за каждым менеджером закреплены конкретные клиенты. Для целей управления дебиторской задолженностью целесообразно с периодичностью, например, раз в три дня осуществлять рассылку напоминаний менеджерам о существующей просроченной задолженности покупателей (см. табл. 3).

Также возможна организация автоматического напоминания менеджерам о необходимости получения денежных средств от клиентов по списку, например, за три дня до наступления критического срока оплаты.

Достоверная информация о текущей дебиторской задолженности и статистика по ее погашению необходима в том числе и для прогнозирования денежных потоков компании. Прогноз погашения дебиторской задолженности строится на основе коэффициентов инкассации, которые рассчитываются по следующей формуле:

Кинк = Изменение ДЗ в интервале n / Продажи месяца t,

где
n – первый месяц (могут использоваться различные интервалы времени – недели, декады, месяцы) отгрузки продукции;
t – 1-й, 2-й, 3-й и последующие месяцы.

План поступления денежных средств строится в результате умножения полученных коэффициентов инкассации на запланированный объем продаж. На основании информации о поступлении денежных средств можно достаточно точно прогнозировать кассовые разрывы и планировать привлечение дополнительного финансирования.

Можно порекомендовать рассчитывать коэффициенты инкассации в разрезе не только клиентов компании, но и номенклатуры отгружаемой продукции. Это связано с тем, что период оборачиваемости у разных товарных позиций различен, соответственно будут различаться сроки возврата денежных средств.

Есть и более простой способ спланировать возврат дебиторской задолженности. Время поступления средств от клиента определяется как срок платежа по договору, увеличенный на средний период просрочки.

Таблица 2. Сведения о дебиторской задолженности на 01.03.08

Клиент/документ Дата отгрузки Сумма, руб. Условия оплаты по договору* Время товара в пути Условия товарного кредита Крайний срок оплаты Остаток кредитного лимита, руб.
сумма**, руб. дн.***
Клиент А   1 109 000     1 000 000 15    
договор 1   696 000 2          
счет № 1   523 000            
с-ф отгруз № 12.01.2008 150 000   10     15.02.2008 850 000
с-ф отгруз № 28.01.2008 23 000   12     04.03.2008 827 000
с-ф отгруз № 15.02.2008 350 000   5       477 000
счет № 2   173 000            
с-ф отгруз № 12.01.2008 173 000   10     15.02.2008 304 000
договор 2   413 000 1          
счет № 1   413 000            
с-ф отгруз № 12.01.2008 13 000   -     01.02.2008 291 000
с-ф отгруз № 28.01.2008 100 000   -     18.02.2008 191 000
с-ф отгруз № 15.02.2008 300 000   -     07.03.2008 -109 000

* 1 по факту отгрузки со склада продавца, 2 по факту поступления на склад покупателя.
** единовременная сумма коммерческого кредита (по всем счетам и договорам для клиента с учетом его рейтинга).
*** рабочие дни без учета выходных и праздничных дне

й.

Заставить платить в срок

Есть два основных способа избежать возникновения просроченной дебиторской задолженности: мотивировать менеджеров по продажам на скорейшее погашение долга клиентом и мотивировать покупателя.

В большинстве компаний бонус, который получает менеджер по продажам, рассчитывается исходя из стоимости отгруженной продукции. В этом случае сотрудники отдела продаж совершенно не заинтересованы в скорейшем платеже. Наоборот, они будут стремиться максимально увеличить объемы продаж с рассрочкой платежа, совершенно не заботясь о том, сможет ли покупатель погасить полученный товарный кредит. Простым и эффективным решением может быть привязка вознаграждения сотрудников коммерческого отдела к сумме фактически поступивших в компанию средств.

Стимулировать клиентов к скорейшей оплате можно, либо устанавливая в договоре поставки скидки за досрочное погашение задолженности, либо прописывая пени и штрафы, возможен и промежуточный вариант.

| Опыт коллеги |
Роман Борисов,
финансовый директор компании «АСБ Рейтинг»: «В нашей компании наиболее распространено применение следующих инструментов управления дебиторской задолженностью:
1. Напоминание клиентам о сроках наступления платежа (звонки по телефону, информационные письма, «предарбитражки» и т. д.).
2. Ежемесячная и даже еженедельная постановка задач для менеджеров по сбору денежных средств.
3. Запреты на отгрузки товаров клиентам, имеющим просроченную дебиторскую задолженность.
4. Мотивационные программы для сотрудников коммерческих служб компании, для клиентов».

Таблица 3. Сведения о текущей задолженности клиентов на 01.03.08

Менеджер Иванов В.В.
сумма долга, руб.
срок оплаты Количество дней просрочки
Клиент
«Альфа» 600 000    
счет № 1 150 000 20.01.2008 10
счет № 2 200 000 20.02.2008  
счет № 3 250 000 20.03.2008  
«Бета» 200 000    
счет № 1 130 000 20.01.2008 10
счет № 2 70 000 20.02.2008  
«Гамма» 100 000    
счет № 1 55000 20.02.2008  
счет № 2 45000 20.03.2008  

Кредитная политика

Для построения эффективной системы управления дебиторской задолженностью все правила и процедуры работы с дебиторской задолженностью должны быть закреплены в локальном нормативном регламенте компании. Обычно таким документом становится кредитная политика предприятия, которая должна включать в себя:

  • правила сегментирования типов клиентов и правила работы с каждым сегментом;
  • ответственность подразделений компании по взаимодействию с должниками;
  • процедуру взыскания долгов собственными силами;
  • описание ситуаций, при которых долг передается для взыскания коллекторскому агентству;
  • описание ситуаций, при которых на должника подают в суд.
| Опыт коллеги |
Роман Борисов,
«АСБ Рейтинг»: «Процесс формирования кредитной политики в «АСБ Рейтинг» выглядит следующим образом. При формировании годового бюджета финансовый и коммерческий департаменты определяют приемлемую для всех оборачиваемость дебиторской задолженности в целом по компании. Основных критерия два: поддержание требуемого уровня ликвидности бизнеса, а также конкурентного предложения по отсрочке платежа для наших клиентов. Утвержденный показатель оборачиваемости служит основой для формирования кредитной политики. В этом документе указываются основные категории клиентов, критерии их определения, максимально возможные отсрочки платежа по каждой категории. Также в кредитной политике закрепляется порядок определения кредитных лимитов».

Остановимся несколько подробнее на задачах функциональных подразделений в процессе управления дебиторской задолженностью. На практике чаще всего применяется следующий подход:

  • юридическая служба – заключение договоров, судебные разбирательства по просроченной и безнадежной дебиторской задолженности;
  • коммерческие службы – прием заказов, выставление счетов и осуществление отгрузки товара, контроль поступления денежных средств от дебиторов;
  • финансовые службы – проверка платежеспособности клиента при заключении договора на основании данных, собранных службой безопасности, прием и распределение платежей, информационная и аналитическая поддержка работы коммерческого подразделения, рассылка отчетов и напоминаний.
| Опыт коллеги |
Андрей Голышкин,
вице-президент по экономике и финансам компании «ОСS»: «В нашем случае работа с дебиторской задолженностью требует максимальной скорости обработки данных. Например, согласно регламенту компании, все платежи должны быть распознаны и распределены по партнерам в течение получаса после получения выписки по счетам. У нас более 5000 партнеров, которые работают с OCS. И задача оперативно разобраться с платежами отнюдь не тривиальная. Над ее решением работает специальный отдел расчетов с партнерами. В функции отдела входит ведение в режиме онлайн всех данных, связанных с состоянием дебиторской задолженности».

Система нам поможет

Практически в каждой ERP-системе есть достаточный функционал для управления дебиторской задолженностью, и вопрос лишь в грамотной формализации требований и настройке. В процессе внедрения системы необходимо проанализировать все процессы, связанные с оплатой, отгрузкой и выставлением счетов, чтобы исключить возможность их осуществления без контроля кредитных лимитов и других требований, установленных в регламентах управления дебиторской задолженностью.

| Опыт коллеги |
Андрей Голышкин,
компания «OCS»: «Для учета дебиторов мы пользуемся ERP-системой Microsoft Dynamics AX (Axapta). Типовая конфигурация была существенно доработана под наши нужды. В силу специфики мы учитываем не только итог взаиморасчетов с тем или иным партнером, но и состояние его отдельно взятых проектов. Кроме того, мы следим за совокупными кредитными лимитами, принятыми, например, на группу компаний, которая подконтрольна одному собственнику. Система позволяет на ежедневной основе видеть состояние взаиморасчетов с партнером не только финансистам, но и любому сотруднику департамента продаж. В случае возникновения просрочек отгрузка товаров автоматически блокируется».

Самое главное – четко определить, какая информация необходима менеджменту для контроля и анализа дебиторской задолженности, а также постараться учесть планы изменения методов продаж (отгрузок) и условий предоставления отсрочки платежа.

Кроме того, следует решить ряд технических вопросов, на основании которых специалисты компании, осуществляющей автоматизацию, смогут понять, какой производительностью должна обладать информационная система. К техническим вопросам могут быть отнесены:

  • количество учетных операций в день;
  • количество работников, задействованных в системе;
  • требования к объемам архива данных;
  • необходимость интеграции с другими используемыми в компании программными продуктами.

Однако в том случае, если компания небольшая и количество контрагентов невелико, на первых парах можно вести контроль дебиторской задолженности и в Excel, если вас не пугает трудоемкость этой работы.

Риск минимален

Ирина ПАХОТИНА,
руководитель направления департамента управленческого консалтинга «Бейкер Тили Русаудит»

Чтобы свести к минимуму риск возникновения безнадежной задолженности, можно рекомендовать следующее:
– предварительно оценивать финансовое состояние контрагентов, которым планируется предоставить отсрочку платежа;
– диверсифицировать клиентов с целью уменьшения риска неуплаты долга;
– с новыми (непроверенными) клиентами всегда работать на условиях предоплаты;
– в рамках системы документооборота по долгосрочным контрактам ввести практику учета принятых заказов и поэтапного оформления и выставления промежуточных счетов на оплату;
– заключать договоры, условия которых регулировали бы сроки поступления денежных средств и стимулировали бы клиентов не нарушать платежную дисциплину (банковская гарантия, обеспечение залогом, поручительством, система скидок и штрафов);
– применять договоры передачи на реализацию, сохраняя право собственности на товары до получения полной оплаты;
– применять гибкое ценообразование для защиты от инфляционных убытков, вызванных отсрочкой платежа;
использовать инструменты рефинансирования задолженности, например, факторинг.

Все выше перечисленное позволяет говорить о том, что существующие рейтинги искажают реальную картину рынка. О том, что при их составлении не учитывается качество оказываемых услуг, уже и говорить не приходится.

Знай наших…

В компании «ПЕНОПЛЭКС ХОЛДИНГ» не скрывают информацию о недобросовестных должниках. На своем сайте (www.penoplex.ru) в разделе «Должники» менеджмент холдинга разместил сведения о тех контрагентах, с которых пришлось взыскивать долги в судебном порядке. «За то время, которое компания «ПЕНОПЛЭКС» работает на рынке, ей пришлось столкнуться с разными моделями ведения бизнеса деловыми партнерами. Мы уважаем принципиальную честность и этические нормы наших партнеров. И поэтому в первую очередь для них, а также с целью внесения собственного вклада в формирование и поддержку сообщества добросовестных участников бизнеса компания «ПЕНОПЛЭКС» начинает публиковать список контрагентов, в отношении которых была вынуждена прибегнуть к судебной защите своих прав», – так обосновано присутствие списка должников на сайте компании. Можно предположить, что помимо «поддержки сообщества добросовестных участников бизнеса» это еще и недвусмысленное предупреждение тем компаниям, которые решат, что долги платить не обязательно. Подобный инструмент может быть взят на вооружение многими другими компаниями и при необходимости использоваться как дополнительный аргумент для убеждения «строптивых» должников.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль