Новая должность? Ждите сюрпризов

Когда Грэг Смит пришел на должность финансового директора в PLC Management Consulting Group, он думал, что хорошо знает эту компанию. Однако уже первый день работы принес ему немало сюрпризов

Грэг Смит хорошо помнит, что значит быть новичком в компании. В апреле прошлого года, в самый первый день в должности финансового директора PLC Management Consulting Group, он сразу же попал на ежегодное общее собрание акционеров, потом на заседание совета директоров и комитета по аудиту. После нескольких часов такой напряженной работы он знал уже всю подноготную компании и правду о ее текущих делах. Учитывая, что большинство вопросов касалось сложившейся неблагоприятной для бизнеса ситуации, можно простить его за крамольную мысль о том, что он ввязался в какую-то авантюру. «По правде говоря, это было крещение огнем, – признает он, – но в то же время и один из самых интересных дней».

Однако не все было таким уж внезапным. Приступая к работе в должности финансового директора, Смит неплохо подготовился заранее. То же самое можно сказать и о менеджменте PLC Management Consulting Group. Еще до того, как Смит был назначен финансовым директором, он прошел несколько собеседований и был неплохо осведомлен о перспективах бизнеса и его текущих проблемах.

Он утверждает, что «первый день не принес больших сюрпризов. Но все это относительно. Пока ты полностью не погрузился в работу компании, сложно в чем-то быть уверенным. Нужно попытаться удержать в голове массу новых для тебя вопросов, ничего нельзя забыть, так как пока ты не можешь оценить важность той или иной проблемы. На деле оказалось, что некоторые аспекты деятельности компании я воспринял не совсем корректно, проводя свое собственное due diligences перед вступлением в должность».

Иной бизнес

Были и другие проблемы, связанные с переходом на новую должность. Например, существенно изменились масштабы бизнеса. Смит около 20 лет проработал на производстве. Его предшествующая должность – финансовый директор компании PLC Huntleigh Technology, производителя медицинского оборудования. Он прекрасно знал, как составить отчетность производственной компании. Но та же задача в сфере услуг – это совершенно иное. «Основные средства практически отсутствуют. Почти нет кредиторов. Есть только затраты на персонал, пара налогов. 70% стоимости бизнеса – специалисты компании. Я привык платить поставщикам огромные деньги за сырье и материалы. Когда в конце месяца или квартала пытаешься найти где-нибудь возможность еще немного увеличить прибыль, то просто не знаешь, на что посмотреть. Все и так уже оптимизировано до предела», – рассказывает Смит.

Одним из существенных отличий сферы услуг от промышленного производства, в котором привык работать Смит, стали сроки перспективного планирования деятельности компании. В PLC Huntleigh Technology благодаря долгосрочным контрактам на по-ставку оборудования, заключенным с NHS (Государственная служба здравоохранения Великобритании. – FD), выручку можно было спланировать на 15 лет вперед. В PLC Management Consulting Group все зависит от проектов, и «здесь горизонт планирования ограничивается тремя, ну максимум шестью месяцами. Если мы не запускаем новый проект, то спустя полгода компания перестает существовать».

Зато оказалось проще управлять ликвидностью компании, работающей в сфере услуг. «У нас нет никаких запасов. Деньги нигде не оседают. А на любом производст-венном предприятии немалая сумма наличных хранится на складе в виде сырья или готовой продукции».

Сам себе консультант

Так что же страшнее: неликвидные активы, оседающие на складе, или непредсказуемое поведение людей, которые формируют стоимость бизнеса? «Мне было бы проще разобраться с неликвидными активами, – отвечает Смит. – В консалтинге слишком часто встречаются нестандартные личности, люди, мягко говоря, необычные. Но именно благодаря им живет бизнес. Люди с искрой, с индивидуальностью способны привлечь клиентов. Им сделать это проще, чем кому-то еще.

Собственно, работа моего департамента заключается лишь в том, чтобы помочь таким выдающимся личностям решить вопросы с налогами, а также обеспечить им достойное вознаграждение. Видите, все иначе. Работая в производственной компании, не надо думать о вознаграждении для оборудования. Просто покупаешь его и используешь в производственном процессе, надеясь, что оно не будет часто выходить из строя».

PLC Management Consulting Group – стабильная компания, которой принадлежит ряд консультационных агентств с различной специализацией и применяемыми бизнес-моделями:

• Proudfoot Consulting предоставляет консультационные услуги по улучшению операционных показателей бизнеса. Как правило, работает только с крупными клиентами. Это основное направление деятельности компании. Акции Proudfoot Consulting были зарегистрированы на Лондонской фондовой бирже в 1987 году. PLC Management Consulting Group стала материнской компанией в 2000 году;
• Parson Consulting – специальная финансовая фирма, которая оказалась крайне полезной, когда Смит начал проводить реформы в своем департаменте;
• Ineum Consulting раньше действовала как филиал Deloitte и предоставляла консалтинговые услуги во Франции до тех пор, пока в 2006 году ее не приобрела PLC Management Consulting Group. Именно эта компания была одним из предметов обсуждения среди прочих проблемных вопросов в первый день пребывания Смита в должности финансового директора. Решался вопрос интеграции недавно приобретенного бизнеса;
• Salzer – НR-консалтинг, работает с клиентами Азиатско-Тихоокеанского региона. 51% акций Salzer принадлежит PLC Management Consulting Group;
• Kurt Salmon Associates – основной актив в США. Сделка была оформлена в октябре прошлого года и потребовала привлечь для ее осуществления 100 млн фунтов в середине осени прошлого года. Как раз тогда, когда начались проблемы с кредитами.

Каждая из компаний, входящих в состав PLC Management Consulting Group, использует свои схемы расчетов с клиентами. Одни работают за фиксированный размер выплат по контракту с клиентом, обещая ему взамен гарантированный результат. Услуги других компаний клиенты оплачивают в зависимо-сти от количества часов работы консультантов, например, в Parson Consulting, которая еженедельно выставляет счета.

Как оказалось, иметь под рукой такую компанию, как Parson Consulting, очень выгодно для бизнеса. Когда в течение девяти месяцев в PLC Management Consulting Group не было финансового директора, президент Parson Consulting Кевин Пэрри фактически совмещал свои основные обязанности и должность финансового директора. Пригодилась и команда специалистов, которые консультируют по вопросам использования тех или иных финансовых инструментов. Но все вернулось на круги своя после вступления Смита в должность.

Он утверждает, что их помощь была бы нелишней. Но проблема заключается в том, что сложно задействовать консультантов, привыкших работать с внешними клиентами, и получать за это большие гонорары во внутренних проектах. «Хотя я бы, конечно, хотел, чтобы Parson участвовала в работе по планированию деятельности группы, – говорит Смит, – но мне совсем не хочется гадать, смогут ли ее конкуренты действительно решить эту задачу или лишь будут управлять теми, кто на самом деле будет все делать».

Работа моего департамента заключается лишь в том, чтобы помочь выдающимся личностям решить вопросы с налогами, а также обеспечить им достойное вознаграждение.

План Смита – победа MCG

Основная задача, которая сейчас стоит перед группой, – максимально эффективное использование вспомогательных служб всех фирм, приобретенных компанией в последние годы. В некоторых случаях будет использоваться централизованная модель. Единый центр будет оказывать услуги нескольким компаниям, входящим в группу. Это потребует глобальной реорганизации и объединения существующих вспомогательных подразделений, но не создания новых. «Таков мой план, – говорит Смит. – Его реализация для нас – перво-очередная задача. Проект, на мой взгляд, грандиозный».

Проект реорганизации рассчитан на 100 дней. В большей степени он затронет компании, работающие на американском рынке. Европа с ее различиями в бизнес-культуре и способах оплаты услуг консультантов требует иных решений. «Один из уроков, который я усвоил в процессе многолетнего ведения международного бизнеса, – это то, что следует детально учитывать все юрисдикции, особенности всех стран, – делится опытом Смит. – Нельзя сказать, что мы ничего не можем сделать.

Например, мы реализуем глобальный подход к страхованию наших сотрудников, экономим на расходах, на командировках. Однако, что касается единого европейского центра по оказанию услуг – тут я не уверен. Есть более легкая добыча, которую можно получить в первую очередь, учитывая, что существует предел количества проектов, выполняемых одновременно».