KPI: как внедрить систему ключевых показателей эффективности

24690
Каждый руководитель сможет повысить эффективность работы своего подразделения, если создаст систему премирования подчиненных на основе ключевых показателей эффективности (KPI). Расскажем, как ее внедрить, оценить результаты и приведем примеры KPI.

В этой статье вы узнаете:

Как показывает практика, во многих компаниях предусмотрена система бонусов и премий. Чтобы система мотивации была эффективной, она обязательно должна включать в себя четкие цели, определенные для каждого сотрудника, простые и понятные правила оценки результатов его работы, а также прозрачную систему расчета вознаграждения на основе выставленных оценок. Этим требованиям удовлетворяет система вознаграждений, построенная на основе ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI).

KPI показатели: в теории все просто

Picture 1Классический подход к разработке KPI – декомпозиция ключевых показателей верхнего уровня, в результате которой каждое подразделение, и в том числе финансовая служба компании, получает свой набор KPI , за достижение которых несет ответственность руководитель, в нашем случае финансовый директор. Он в свою очередь должен «спустить» показатели своим подчиненным. Для каждого показателя определяется целевое значение, которое должно быть достигнуто за определенный период времени (месяц, квартал, чаще год). От того, как справился с поставленной задачей тот или иной сотрудник, будет зависеть размер его индивидуального вознаграждения по итогам отчетного периода.

Мнение коллеги
Людмила Смирнова, директор по корпоративным финансам ИД Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп: «Сейчас в нашей компании KPI установлены только для ключевых должностей финансового департамента. К ним относятся: финансовый директор, финансовый контроллер и главный бухгалтер. В среднем на одну должность приходится 5–6 показателей. К примеру, у главного бухгалтера есть следующие основные KPI: своевременное закрытие периода, своевременная сдача фискальной отчетности, успешное прохождение налоговой проверки. Остальные более общие и зависят от текущих задач, стоящих перед финансовым департаментом в целом. Например, это может быть сокращение текучести кадров или успешное прохождение компанией годового аудита. Результат выполнения установленных показателей пока определяется только на основании субъективной оценки менеджеров».

В теории все выглядит довольно просто. На практике же проблем, связанных с определением KPI для финансистов и бухгалтеров, более чем достаточно. Как правило, они связаны с порядком и методикой расчета фактически достигнутых значений, с определением количества используемых показателей, источников информации для расчета KPI и целевых планок.

Сколько KPI нужно для счастья

Одна из наиболее распространенных ошибок, которая встречается в практике, – это слишком большое количество KPI, приходящихся на одного сотрудника. В некоторых компаниях для одной должности устанавливается больше десятка ключевых показателей эффективности, и все они увязаны с системой мотивации. Если все KPI одинаково важны, то вознаграждение зависит от слишком большого количества факторов, удельный вес каждого из которых не превышает 10% – а это тот рубеж, ниже которого сотрудник перестает воспринимать показатель как влияющий на его доход.

Другими словами, при таком подходе мотивировать людей крайне сложно. Имея множество равнозначных показателей, сотрудники перестают выделять приоритеты или попросту не обращают на них никакого внимания. Правильно устанавливать не больше семи показателей эффективности для каждой должности, а также ввести для них систему весов (приоритетов). Например, для бухгалтера это может выглядеть следующим образом:

  • KPI 1 «Сокращение сроков закрытия отчетности» – удельный вес 50%;
  • KPI 2 «Количество ошибок, допущенных при составлении бухгалтерской отчетности», – 30% и т. д.
  • При этом вес показателей, отражающих выполнение наиболее важных для бизнеса задач, должен быть существенно больше, чем по остальным KPI.

Карта KPI

Карта KPI

KPI примеры

Picture 2Для того чтобы система премирования на основе KPI действительно мотивировала людей на эффективную работу, а не создавала бесконечные конфликты, каждый показатель должен быть сформулирован предельно конкретно. В дополнение к этому нужно формализовать методику его расчета (на основе каких данных определяется его значение, какие могут вноситься корректировки и т. д.). Всю информацию нужно свести воедино в карту (см. таблицу).

Случаев неправильного определения KPI в практике компаний предостаточно. Приведем примеры. У финансового менеджера крупной производственной компании один из показателей был определен как «уровень качества управленческой отчетности». Сама по себе формулировка достаточно расплывчата, к тому же не была описана методика его расчета. Естественно, когда дело доходило до оценки достижения и расчета премии, возникали противоречия и конфликты. Вместо KPI «уровень качества управленческой отчетности» корректнее было бы использовать, например, следующие показатели: «срок предоставления управленческой отчетности», «количество ошибок, выявленных в отчетности», и т. д.

Мнение коллеги
Натела Черкащенко, финансовый директор компании Ralf Ringer: «Не всегда понятно, по каким параметрам оценивать эффективность работы того или иного специалиста. Кроме того, опыт внедрения KPI показывает, что часто система мотивации на основе ключевых показателей деятельности приводит к тому, что люди работают только на них, забывая обо всех других задачах. На мой взгляд, система KPI в ее российской версии дискредитировала себя, и я не верю, что, «посадив» на нее финансистов, компания выиграет».
Мнение консультанта
Антон Шматалюк, заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании IDS Sсheer Россия и страны СНГ: «Одной из обязательных задач при разработке системы KPI будет определение источников данных и составление методик их расчета, содержащих следую-щие основные разделы:
– период подготовки отчетности об исполнении принятых KPI;
– период, за который берутся данные для расчета (могут не совпадать с первым);
– точная формула расчета;
– источники и механизм получения исходных данных».

Еще одна частая ошибка – присвоение сотруднику ответственности за выполнение КPI, на который он не влияет или влияет опосредованно. Проиллюстрировать это можно следующим примером. Ключевой показатель менеджера по бюджетированию – «точность планирования». При этом процесс бюджетирования организован сверху вниз, когда операционные бюджеты формируют непосредственно руководители подразделений. Задача менеджера – их консолидация, согласование, проверка данных. Но при этом он не в состоянии проверить, сможет ли, например, отдел продаж реализовать заявленное количество продукции. Другими словами, показатель «точность планирования» зависит и от того, насколько точно определены бюджетные статьи руководителями других подразделений.

Также нередко бывает, что руководители, столкнувшись с необходимостью разработать для сотрудников KPI, начинают «творчески переосмысливать» их должностные инструкции. В результате каждая поименованная там обязанность превращается в KPI. Это неправильно, так как премировать сотрудника за повседневную работу не имеет смысла. За выполнение своих текущих обязанностей сотрудник получает оклад. Нужно стараться выделять такие KPI, которые отражают финальный результат по тому или иному процессу или проекту и увязаны со стратегическими целями бизнеса.

Как это ни абсурдно, но нередко вместо KPI руководители формулируют пожелания к конкретным сотрудникам. Например, в одной из компаний в списке KPI экономиста значился такой показатель – «защитить кандидатскую диссертацию». Чтобы избежать таких недоразумений, нужно помнить, что показатели присваиваются должности, а не конкретному человеку, который ее занимает.

Ключевые показатели эффективности: сроки пересмотра KPI

Сроки пересмотра KPI

Что такое хорошо в KPI

Пожалуй, самое сложное – определить целевые значения показателей эффективности, достигнув которые сотрудник вправе рассчитывать на вознаграждение. Завышенные значения KPI приведут к тому, что люди станут воспринимать поставленные задачи как невыполнимые и не будут предпринимать каких-либо действий для их достижения вообще.

Решение этой проблемы – поиск компромисса между существующим положением дел и желаемыми результатами. Другими словами, прежде чем выводить значение показателя, нужно проанализировать текущее значение по тому или иному ключевому показателю деятельности, определить желаемые результаты на ближайшую перспективу и, уже руководствуясь полученными данными, определить цели для сотрудников на будущий период. Как правило, устанавливается не одно, а несколько целевых значений для каждого KPI: «пороговое» – минимально необходимое, «плановое» – ожидаемый и вполне достижимый результат, и «вызов» – желаемое, но труднодостижимое значение.

К примеру, у бухгалтера в течение трех лет в карте эффективности (документ, содержащий перечень ключевых показателей деятельности, их фактические и целевые значения по конкретной должности. – FD) присутствует один и тот же показатель – количество замечаний от фискальных органов. Проанализировав динамику уменьшения количества претензий за прошлые годы (2005 год – 40 замечаний, 2006 год – 20, 2007 – 10), финансовый директор может установить «пороговое» значение – 10, «плановое» – 8, а «вызов» – не более 2.

Мнение консультанта
Антон Шаматалюк, IDS Sсheer Россия и страны СНГ: «При целевых значений KPI необходимо ориентироваться на две цифры. Первая – текущее значение показателя, рассчитанное по результатам предыдущих периодов. Эта цифра отражает существующие возможности компании и конкретного исполнителя. В карте она будет обозначаться как пороговое значение. Вторая цифра – это целевое значение, к которому хотелось бы прийти в ближайшем будущем, – «вызов». Эта цифра определяется на основе стратегических установок. Например, руководство может административно определить, что общая сумма штрафов, связанных с ошибками в учете, не должна превышать 1% от оборота компании. «Вызов» также может быть определен по результатам сравнения с другими компаниями (ближайшими конкурентами, лидерами отрасли), если такие данные доступны».

Взвешиваем KPI результаты

Picture 3Итак, у каждого сотрудника финансовой службы есть около семи ключевых показателей деятельности, которые могут измеряться в рублях, днях, процентах, штуках и т. д.

Следующий шаг – определение веса для ключевых показателей эффективности. При установке веса следует соблюдать несколько правил:

  • сумма весов в наборе KPI одного сотрудника должна равняться 100%;
  • важнейшие KPI, достижение которых приведет к масштабным долгосрочным улучшениям, должны обладать значительным весом (20% и более), а вспомогательные – 10 – 12%.

Чтобы оценить итоговый результат работы конкретного специалиста, необходимо рассчитать его результативность. Результативность – это универсальная шкала для измерения результатов по KPI, вычисляемая в баллах. Она позволяет соотносить уровни достижения целевых планок по различным KPI независимо от единиц измерения и напряженности планов. Рассчитывается результативность по KPI сотрудников.

Для каждой из целевых планок («порог» – необходимый минимум, «план» – ожидаемый результат, «вызов» – трудно достижимое, идеальное значение показателя) устанавливается соответствующие им балльные значения. Для уровня «план», как правило, принимается значение 100 баллов, для «порога» – 70 баллов, для «вызова» – 110 баллов.

Для определения итоговой (интегральной) результативности сотрудника суммируются произведения выставленных баллов на вес, присвоенный ключевым показателям эффективности.

Мнение специалиста
Илья Костенчук, начальник департамента управления персоналом ОАО «ОГК-1»: «В нашей компании KPI пока установлены только для главного бухгалтера. Мы выделили три основных ключевых показателя эффективности, а именно:
1. «Отсутствие штрафных санкций по актам камеральных проверок налоговых органов» – квартальный показатель. Он зависит от суммы неоспариваемых штрафов (по вине персонала службы). Если сумма не превышает 0,1% от величины чистой прибыли за квартал, то премия за этот показатель выплачивается в полном объеме (при условии выполнения квартальных показателей в целом по компании). Если сумма составляет от 0,1% до 0,3% от величины чистой прибыли за квартал, то премия выплачивается в размере 50% от общей премии по этому показателю (при условии выполнения квартальных в целом). Если сумма неоспариваемых штрафов более 0,3% от величины чистой прибыли, то премия не выплачивается вовсе.
2. «Отсутствие предъявленных и понесенных штрафных санкций по результатам выездных налоговых проверок» – годовой показатель. Он также зависит от суммы неоспариваемых штрафов. Если она не превышает 0,1% от величины чистой прибыли компании за год, то выплачивается максимальный размер премии. Если сумма находится в диапазоне от 0,1% до 0,3% от величины чистой прибыли за год, то выплачивается 50% премии. И соответственно, если сумма штрафов превышает 0,3%, то премия не выплачивается.
3. «Отсутствие выявленных аудиторской, ревизионной или другой проверкой ошибок в учете, которые привели к недостоверному отражению результатов деятельности компании» – годовой показатель. Зависит от величины расхождений по соответствующей статье баланса или отчета о прибылях и убытках. Показатель дискретный: при величине расхождений от 1 до 5% по соответствующей статье баланса или отчета о прибылях и убытках в компании премия выплачивается в полном объеме, при расхождениях свыше 5% премия  не выплачивается.

Для остальных должностей финансовой службы мы планируем разработать ключевые показатели эффективности. На сегодняшний день соотношение оклада и премии 50% на 50%».
Мнение консультанта
Антон Шматалюк, IDS Scheer Россия и страны СНГ: «Зачастую на практике используется один-два наиболее важных показателя деятельности сотрудника либо интегральный показатель, который рассчитывается как средневзвешенное значение по нескольким KPI. Например, если компания подвергается периодическому аудиту, то наиболее простым показателем для оценки работы сотрудников финансовой службы может стать объем выявленных несоответствий или сумма понесенных штрафов по причине ошибок или несвоевременности учета. Однако он не оценивает в полной мере качество обслуживания внутренних клиентов. Например, достаточно сложно формально оценить такую ситуацию: клиент не получил своевременно необходимые документы от финансовой службы, а теперь отказывается продолжать сотрудничество. Чтобы решить такую проблему, необходимо наладить систему учета договоров, плановых и фактических дат выставления и подписания актов, а также учет поступления средств. На основе этих данных будет несложно оценить качество работы сотрудника, занимающегося учетом и контролем прохождения договоров, актов, оплат и прочих соответствующих документов».

Кто контролирует исполнение KPI

Picture 4В последнее время во многих компаниях создаются специальные структуры, которые ведут учет и контроль исполнения ключевых показателей эффективности. Зачастую эту работу выполняют специально создаваемые подразделения финансовой службы либо департамент управления персоналом.

Мнение консультанта
Антон Шматалюк, IDS Scheer Россия и страны СНГ: «Важно помнить: тот, чья работа оценивается по показателю, не может собирать данные для его расчета. В исключительных случаях можно обязать исполнителя делать расчет своих показателей, но при этом все равно независимый контролер должен проводить выборочную проверку, по результатам которой могут быть наложены серьезные штрафные санкции за нарушения и фальсификацию».

Все меняется

После внедрения системы KPI важно постоянно анализировать ее актуальность, так как в компании могут измениться бизнес-процессы, стратегические цели, внешнее окружение. Согласно исследованиям компании TDWI (The Data Warehousing Institute), большинство компаний пересматривают ключевые показатели эффективности на регулярной основе. Это необходимо, поскольку одни показатели могут потерять свою актуальность, другие – привести к незапланированным результатам.

Вас также могут заинтересовать эти статьи:

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...


    Рассылка



    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль