Как «нарисовать» компанию

2045
Формализованное описание бизнес-процессов необходимо для решения широкого круга задач, стоящих перед компанией. Что нужно знать финансовому директору об искусстве «рисовать» процессы

Подробно, а еще и детально описанные бизнес-процессы, конечно, хорошо. Но, честно скажем, нужно это далеко не всегда и не всем финансовым директорам. Если говорить о ситуациях, когда непростая работа по формализации бизнес-процессов компании или подразделения действительно может дать ощутимый результат, то речь пойдет о пяти основных случаях:

1. Компанией стало сложно управлять. Бизнес стремительно растет, увеличивается штат сотрудников. Сложно понять, кто в компании за что отвечает. А большинство возникающих проблем связано с тем, что «кто-то что-то недопонял», «передал данные (отчет, заявку и т. д.) не тому, кому следовало» или «а что, надо было согласовать?».

2. Система управления функционирует как часы. Вот только времени на принятие решения почему-то требуется в два раза больше, чем конкурентам, и компания теряет клиентов; растут издержки, а понять, на чем можно сэкономить, изучая отчетность, не получается.

3. Компания решила жить по-новому, на горизонте перспектива реструктуризации, а как подразделения будут «дружить» между собой, пока неясно.

|Опыт специалиста|
Андрей Кумов,
советник по бизнес-процессам компании «ОГК-1»: «ОГК-1 создавалась на базе нескольких электростанций, находящихся в разных регионах и входивших до этого в разные энергетические объединения. Соответственно планирование и исполнение большинства процедур на электростанциях проходило по-разному. Поэтому нашим первым шагом на пути к изменению системы управления стало описание единых бизнес-процессов, принципов взаимодействия подразделений и единого контура управления».

4. Нужна сертификация по ISO. Не важны даже цели такой сертификации, действительно ли компания заботится о своей эффективности или же это маркетинговый ход, который позволит объяснить рост цен на свою продукцию и услуги.

5. Настали серьезные проблемы – нужно внедрять информационную систему. При этом консультанты почему-то хотят понять, кто что делает, в какой последовательности и за что отвечает. На практике был любопытный случай. Автоматизировали работу коммерческого департамента – внедряли CRM. Но потом, уже ближе к завершению проекта директор по продажам решил разобраться, как работает его отдел, и схематично изобразил основные процессы отдела на бумаге. После того как этот листок попал к внедренцам, не то чтобы проект быстрее закончился, от него отказались, а потом купили принципиально другую систему.

|Опыт специалиста|
Виктор Самойлов,
генеральный директор «Алкогольные Заводы Гросс»: «В нашей компании примерно год назад было принято решение о внедрении процессного управления. Бизнес растет. В прошлом году в структуру группы вошли два завода в Иркутске и Волгограде, открыт новый торговый дом. Для того чтобы эффективно управлять холдингом, нам было важно формализовать и регламентировать основные процессы. Мы надеемся, что это позволит:
– в период бурного роста не потерять управление бизнесом;
– повысить его прозрачность, а также четко распределить полномочия и ответственность между топ-менеджерами компании;
– воплотить в жизнь планы по сертификации всех заводов в соответствии со стандартами серии ISO 9001;
– внедрить новую информационную систему ERP класса».

Как «нарисовать» компанию

Текст, таблица, схема

Есть три основных способа описания бизнес-процессов: текстовый, табличная форма, различные графические решения.

Текстовое описание бизнес-процессов всем хорошо знакомо – это всевозможные регламенты действий, например регламент по бюджетированию. Неоспоримое преимущество текстового описания действий: не требуется специальных навыков для составления. Но проанализировать эффективность бизнес-процессов компании на основе регламентов нельзя. К тому же описание бизнес-процессов текстовым способом даже небольшой компании с трудом укладывается в несколько внушительных томов, что отнюдь не способствует лучшему восприятию и пониманию.

Как «нарисовать» компанию

В свое время IT-специалисты разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Они предложили представлять процесс в таблице с колонками:
– наименование действия (например, «согласование договора с отделом снабжения»);
– ответственный (например, менеджер отдела снабжения);
– вход (например, типовой договор, представленный поставщиком);
– выход (например, договор с внесенными корректировками передается на проверку юристу компании).

Табличная форма позволяет понять, кто и за что отвечает, в какой последовательности выполняются действия, а значит, информацию проще анализировать. Этот способ активно применяется IT-специалистами и сейчас.

Графическое представление бизнес-процессов позволяет более наглядно и компакт-но описывать самую сложную последовательность действий. К тому же графика, расположенная в поле зрения человека, воспринимается им одновременно. Поэтому намного проще анализировать такую информацию.

|Опыт специалиста|
Андрей Кумов,
«ОГК-1»: «Для описания бизнес-процессов мы использовали два формата: графический и табличный. На схемах хорошо видны взаимосвязи между отдельными подразделениями и выполняемыми ими процедурами. В основном схемы нужны руководителям служб и отдельных структурных подразделений. Для исполнителей тех или иных операций более удобен табличный формат, так как в нем отражена дополнительная информация (сроки, ответственные, последовательность действий), необходимая для четкого выполнения должностных обязанностей».

Классика жанра

В настоящее время существует несколько десятков стандартов описания бизнес-процессов, но в основе каждого из них лежит один из двух подходов: диаграмма потоков данных (Data Flow Diagram, DFD) или диаграмма потоков операций (Work Flow Diagram, WFD). Большинство других современных стандартов представляют их разновидности.

DFD-стандарт используется для описания процессов верхнего уровня. На схеме отражаются работы, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также входы и выходы, представляющие собой материальные либо информационные потоки (см. схему 1). Используя и анализируя подобное описание, нужно помнить, что стрелки не отражают последовательность действий, а потоки данных, продукции и т. д.

Другими словами, с точки зрения последовательности действий «продажа продукции» не всегда будет идти после «закупки продукции». Возможен вариант, когда продукция, по сути, уже реализована (заключен договор, осуществлена по нему предоплата), но ее еще только предстоит закупить для клиента и она в любом случае сначала пройдет через стадию покупки, затем хранения, а уже потом реализации.

При более детальном описании бизнес-процессов нижнего уровня используются несколько иные графические схемы – WFD. Здесь, например, используются логические операторы, события начала и окончания процесса и т. д. Для жестко формализованных бизнес-процессов, например бюджетирования, в качестве событий может выступать время. Сроки начала и окончания процесса также находят отражение на схеме WFD. Отличительная особенность WFD-диаграммы в том, что стрелки между операциями бизнес-процесса обозначают не потоки объектов (информационных или материальных), а именно последовательность их выполнения.

Отличия современных стандартов описания бизнес-процессов от формата DFD и WFD заключаются лишь в использовании дополнительных элементов описания бизнес-процессов, а также в способах их графического представления (нотациями). Наиболее популярные среди компаний нотации:

  • IDEF 0;
  • IDEF 3;
  • методология ARIS;
  • методология Business Studio и т. д.

Не имеет смысла детально рассматривать нотации описания бизнес-процессов, так как IDEF 0 и IDEF 3 известны всем специалистам. А методология ARIS содержит более 100 различных моделей, используемых для описания, анализа и оптимизации различных аспектов деятельности организации. На практике компании для моделирования своей деятельности используют в среднем от 3 до 8 моделей. Встречались случаи, когда компании сразу брались за разные задачи одновременно и использовали около 15 моделей для описания деятельности. К сожалению, ни к чему хорошему это не приводило и работы через определенное время прекращались.

|Опыт специалиста|
Александр Гончаров,
административный директор ООО «Ригла»: «Основную деятельность компании мы описали в формате IDEF0. Наша работа начинается с закупки лекарственных средств у поставщика и заканчивается их реализацией на рынке. IDEF0 отражает не только последовательность выполнения различных работ, но и раскрывает источники информации, а также позволяет распределить ответственность за бизнес-процессы».
|Опыт специалиста|
Виктор Самойлов,
«Алкогольные Заводы Гросс»: «Описывая бизнес-процессы в нашей компании, мы использовали методологию ARIS. На верхнем уровне было выделено 46 процессов, объединенных в четыре группы процессов: управление, основные процессы, развитие и обеспечивающие процессы. Далее мы выделили наиболее важные и проблемные процессы (5–6) для их детального описания и усовершенствования, используя четыре уровня иерархии. При этом на последнем указаны функции, выполняемые конкретными сотрудниками, входящие и исходящие документы, исполнители (бизнес-роли), используемые информационные системы и т. д.»

Семь заповедей

Опыт описания бизнес-процессов в российских компаниях показал, что есть компании, сотрудники которых не заинтересованы в этом. Формализованные бизнес-процессы помогают руководству понять, кто чем занимается и за что отвечает. Компания становится прозрачной и вынуждает сотрудников работать в интересах организации, а также помогает выявить «излишки» ресурсов. Чтобы уменьшить сопротивление и повысить эффективность работ по описанию бизнес-процессов, нужно следовать нескольким простым правилам.

Правило 1. Составляйте, уточняйте, подтверждайте схемы вместе с участниками бизнес-процессов. К работе по описанию бизнес-процессов нужно активно привлекать специалистов, которые учавствуют в них и отвечают за их эффективность. Во-первых, это ускорит работу и повысит качество результатов, так как кроме самих участников процесса никто другой лучше не знает, как на самом деле устроен процесс. Во-вторых, на основании разработанных описаний в дальнейшем будет проводиться оптимизация бизнес-процессов.

|Опыт специалиста|
Виктор Самойлов,
«Алкогольные Заводы Гросс»: «Для описания бизнес-процессов была сформирована проектная команда, куда входили как бизнес-аналитики (сотрудники, владеющие методологией моделирования), так и эксперты в предметных областях. Естественно, проводились встречи с непосредственными участниками бизнес-процессов. С их помощью аналитики уточняли, как в реальности выполняются процессы компании. По каждой модели были определены эксперты, которые в конечном счете ее визировали, подтверждая тем самым ее полноту и непротиворечивость».

|Опыт специалиста|
Александр Гончаров,
ООО «Ригла»: «В описание деятельности компании были вовлечены директора аптек как владельцы процессов, также удалось разработать кросс-функциональные диаграммы и описать процедуры взаимодейст-вия. Продолжительность проекта составила около четырех месяцев. Дополнительных расходов на описание бизнес-процессов компания не понесла, поскольку разработками занимались наши штатные сотрудники».

Правило 2. Используйте графическое представление процессов. При описании бизнес-процессов нужно оперативно фиксировать и визуализировать полученную информацию. Работая в группах, можно использовать флипчарт или доску, на которых в процессе работы будут делаться эскизы процессов.

Правило 3. Описывайте процесс в терминах, понятных тем, кто непосредственно в нем участвует. В каждой компании есть своя специфика, есть свои устоявшиеся названия бизнес-процессов, функций, документов и отделов. Не имеет смысла вводить много новых непонятных терминов – это приведет к появлению дополнительных ошибок и не даст какого-либо результата.

Правило 4. Создавайте схемы деятельности, а не организационных структур. Нельзя брать за основу бизнес-процессов организационную структуру. Все процессы компании должны выстраиваться с учетом ее стратегии. Организационная структура будет скорректирована в последнюю очередь.

Правило 5. Избегайте излишней детализации бизнес-процессов. Некоторые компании стараются максимально детализировать модель, что приводит к увеличению объема работ, информационной перегрузке участников проекта, снижению качества. Кроме того, не стоит увлекаться детальным описанием существующих бизнес-процессов. Чем больше изменений планируется провести при оптимизации бизнес-процесса, тем менее детальное описание бизнес-процесса по принципу «как есть» должно быть разработано.

Правило 6. Четко регламентируйте описание бизнес-процессов. Довольно часто встречается ситуация, когда в компании работа по описанию процессов идет, а результатов нет. Проиллюстрировать это можно следующим примером. Предприятие занялось разработкой бизнес-процессов с целью внедрения информационной системы. Для описания процессов использовалась методология IDEF0. В процессе работы между специалистами возник спор: к чему отнести товарную накладную при описании окружения бизнес-процесса «Приемки товара». Одни считали, что накладная – вход для бизнес-процесса, другие – что управление. На спор ушло две недели, при этом каждый остался при своем мнении. Нужно помнить, что цель – оптимизация деятельности, а описание – это инструмент для достижения цели.

Правило 7. Не смешивайте понятия «как есть», «как должно быть», «как будет». Согласно технологии оптимизации бизнес-процессов, первым шагом является описание процесса «как есть». При этом рассматриваются только те работы, которые существуют на самом деле невзирая на их недостатки. Часто в ходе опроса сотрудники, чья деятельность моделируется, начинают фантазировать и рассказывать вещи, далекие от действительности. Их объяснение – «Так должно быть». В результате построенные схемы процессов не соответствуют действительности.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль