Как внедрить ERP за полгода

2193
Дормидонтова Снежана
корреспондент FD
«Техносила» отказалась от рекомендуемого консультантами стандартного подхода к внедрению комплексной информационной системы. Результат – ERP за шесть месяцев

Первый опыт автоматизации бизнес-процессов в компании «Техносила» – внедрение Axapta – не принес ожидаемого результата. Более того, проект, завершенный в 2004 году, можно назвать крайне неудачным. Во-первых, созданная система практически сразу после внедрения перестала соответствовать требованиям стремительно растущего бизнеса. Во-вторых, стоимость внедрения и обслуживания оказалась значительно выше, чем это планировалось изначально. Основной причиной неудачи, по мнению представителей компании, стало собственное полное непонимание того, для чего внедрялась ERP-система.

В результате было принято решение о смене руководства IT-департамента. Сразу после этого проект был остановлен, а также существенно сокращены затраты на поддержку уже внедренных модулей. Фактически в Axapta остался только логистический контур, с помощью которого осуществлялось управление движением товаров. Позже был выведен из эксплуатации и этот модуль, а на смену ему как временное решение пришла собственная разработка.

|Опыт коллеги|
Леонид Тюкавкин, вице-президент по стратегии компании «Техносила»:
«Когда я пришел в компанию в 2004 году на должность IT-директора, на 40 магазинов было четыре разные фронт-офисные программы (управление товарными потоками, продажами и т. д.). И ни одна из них не соответствовала требованиям бизнеса. Вместо них мы внедрили собственную систему «Технотрейд», а также постепенно начали менять устаревшие бухгалтерские программы от разных разработчиков на продукты «1C». В то же время мы понимали, что работать на разных программах неэффективно, поэтому уже тогда анализировали возможность внедрения новой ERP-системы. По утвержденному в компании плану через два года мы должны были определиться с ERP и начать внедрение».

SAP или Oracle

Окончательное решение о внедрении системы было принято практически одновременно с началом программы регионального развития в 2006 году. Открытие большого количества новых торговых точек, по которым менеджменту требовалась оперативная информация о товарных запасах, финансовых результатах, продажах и т. д., заставило ускорить запуск проекта внедрения информационной системы. Система должна была решить следующие задачи:

  • повысить прозрачность процессов и отчетности по товарным потокам, закупкам, затратам и продажам;
  • организовать переход от оперативного к стратегическому управлению;
  • оптимизировать финансовый учет и управление движением денежных средств;
  • повысить стоимость компании.
|Опыт коллеги|
Виталий Слепокуров, финансовый директор компании «Техносила»:
«Нам было жизненно важно сократить издержки компании. В нашем секторе рынка высокая конкуренция, и основной инструмент борьбы – цены на товары в магазинах. Сократив себестоимость, мы могли бы и снизить цену. Но для этого нам не хватало достоверных оперативных данных о том, с чем связаны те или иные затраты и какие есть варианты для оптимизации. А поскольку «Техносила» активно работает с инвесторами, компании нужна была оперативная и прозрачная финансовая отчетность».

Когда менеджментом были определены цели внедрения комплексной системы, которая смогла бы решить все перечисленные задачи, перед специалистами «Техносилы» встала проблема выбора. Вполне понятно, что в первую очередь проанализировали возможности новой версии Axapta. Опыт работы с этой системой, пусть и неудачный, у компании был. Это должно было упростить работу по реализации проекта. Но в ходе анализа выяснилось: возможности системы по учету и управлению затратами не соответствуют требованиям «Техносилы». Именно поэтому выбирать пришлось между SAP и Oracle. Российские информационные системы не рассматривались, а такой мощный программный продукт, как BAAN, в большей степени подходит крупным производственным, а не торговым компаниям.

|Опыт коллеги|
Леонид Тюкавкин, «Техносила»:
«В системе Oracle, а вернее в ее отраслевой версии Retail Solution (Retek), работает лидер розничного рынка США компания Best Buy. Мы даже встречались с консультантами, которые внедряли Retek в этой компании. Несмотря на, казалось бы, очевидные преимущества этой системы в целом, нас остановило то, что на российском рынке специалистов по внедрению именно этой версии не было. И это, безусловно, повлияло на наше решение в пользу SAP. К тому же по сравнению с другими программами внедрение SAP было более выгодным с точки зрения предстоявших затрат».

Несмотря на то что рассматриваемые информационные системы обладали практически равными возможностями, программное обеспечение от SAP обладало русским интерфейсом в отличие от Retek. К тому же консалтинговыми компаниями был накоплен достаточный опыт внедрения SAP в торговых компаниях, что значительно снижало риски проекта. В итоге уже через два месяца после начала работы по анализу рынка информационных систем контракт на внедрение SAP был подписан.

|Мнение консультанта|
Михаил Романов, президент GMCS:
«Внедрение SAP в «Техносиле» в первую очередь бизнес-решение и только во вторую – IT. Руководство сети четко понимало основные задачи и цели проекта, а также то, что компания получит в результате. Это важно как минимум для того, чтобы четко определить сроки реализации, требуемый функционал системы, основные этапы работ».

Все не по стандарту

Компания «Техносила» в процессе внедрения проекта SAP пошла нестандартным путем. Чтобы сократить время его реализации и быстрее получить предварительные результаты, руководство «Техносилы» настояло на параллельном внедрении аналитического и оперативного блоков. Обычно такая автоматизация идет последовательно.

|Опыт коллеги|
Леонид Тюкавкин, «Техносила»:
«Во главу угла была поставлена даже не логика, а политическое решение менеджмента компании. Установка была такая: «Мы платим сегодня и хотим получить результат уже завтра, а не через несколько лет. Иначе зачем платить?» Но, как оказалось, решение параллельно внедрять несколько модулей было правильным, и уже через полгода с начала работ руководство получило эффективный инструмент управления бизнесом».

Аналитический блок системы (SAP Business Warehouse) отвечает за анализ продаж, контроль перемещения товаров между складами и магазинами. SAP ERP (оперативный блок) обеспечивает управление такими бизнес-процессами «Техносилы», как закупки, реализация, транспортировка товаров от поставщиков, управление затратами. При этом система все данные получает напрямую от магазинов. В них еще до начала проекта была внедрена информационная система, которая отслеживает продажи, проходящие по складу, а также ведет учет запасов конкретного магазина.

|Мнение консультанта|
Михаил Романов, GMCS:
«Процесс внедрения SAP был разделен на два параллельных подэтапа. Сначала в SAP Business Warehouse (BW) была настроена вся аналитика и отчетность на базе данных, поступающих из магазинов, и исторических данных, которые существовали в «Техносиле» на начало проекта. Следующим шагом стал переход к продуктивной эксплуатации оперативного контура ERP, включающего управление товародвижением, финансами и контроллинг затрат.

В целом же параллельное внедрение аналитических и оперативных блоков позволило компании решить сразу несколько важных задач. Во-первых, это дало возможность уже через шесть месяцев с начала проекта запустить прототип системы, а конечным пользователям понять, какие аналитические данные и отчетность они получат. А также познакомиться с системой, узнать, как она будет работать, что, безусловно, важно с точки зрения владения системой. Во-вторых, сократить сроки внедрения именно за счет своевременной настройки системы аналитики. Таким образом, ERP фактически одновременно была запущена c BW».
|Мнение консультанта|
Наталья Илюхина, руководитель направления Business Intelligence департамента SAP, GMCS:
«Перед нами не стояла задача автоматизации терминалов магазинов сети. В них уже достаточно успешно действовали собственные разработки «Техносилы», для которых мы создали интерфейс на базе программного продукта SAP Data Management. Благодаря такой интеграции решений данные по продажам и движению товара в магазинах оперативно обрабатываются и проверяются. После чего они передаются в SAP Business Warehouse для последующего анализа и параллельно в блок ERP, а именно в модули «сбыт», «движение» и «управление запасами».

Сегодня пользователи системы получают информацию по остаткам товаров на складах и в магазинах каждые два часа, на следующий день им уже доступны данные о розничных и оптовых продажах сети. Чтобы повысить точность этой информации, был реализован алгоритм многоуровневой проверки данных магазинов на основании проверки кодов товаров, их стоимости и номеров чеков. К тому же были созданы механизмы оповещения торговых точек об ошибках, допущенных в отчетах, и контроля исправления ошибок. Это в свою очередь сократило время на необходимые корректировки с 1–2 месяцев, как это было раньше, до 1–3 дней.

|Опыт коллеги|
Виталий Слепокуров, «Техносила»:
«Немаловажный результат проекта – решение проблемы пересортицы. Это вполне типичное явление для розничных сетей. Довольно часто бывает, что наименования одних и тех же товаров пишутся по-разному. И информационная система воспринимает это как два разных товара. Сейчас эта проблема практически решена».

Обучение решает проблемы

Нет ни одной компании, в которой внедрение комплексной информационной системы приветствуется ее будущими пользователями с самого начала. Наоборот, каждый новый продукт зачастую вызывает отторжение. Так и сотрудники «Техносилы» не понимали, почему им нужно переходить из уже привычных программ в новую, более сложную.

|Опыт коллеги|
Виталий Слепокуров, «Техносила»:
«Было большое количество предложений от сотрудников компании – отложить ввод SAP в эксплуатацию с тем, чтобы «еще потренироваться и поучиться работе в новой программе». Это могло существенно увеличить сроки проекта и его стоимость, а в итоге превратиться в скрытый саботаж проекта. Нас это не устраивало, поэтому вместо того, чтобы что-то откладывать или переносить, мы организовали обучение для всех пользователей, а также регулярно проводили общие собрания, на которых разъясняли выгоды системы. Основной тезис, который мы хотели донести до персонала, – «работа в системе избавит от большого объема рутинной работы и повысит эффективность труда».
|Опыт коллеги|
Леонид Тюкавкин, «Техносила»:
«За один год – с мая 2006 по июль 2007 года – у нас сменилась команда коммерческих менеджеров, пришли люди, обладающие очень хорошим опытом, в том числе работы с SAP. И это очень помогло: хотя требования изменялись, новые сотрудники принимали их. Изначально были готовы и финансисты – они также работали раньше с SAP, знали, насколько сложен сам проект и чем грозит неудачное внедрение компании. Поэтому многие очень ответственно отнеслись к работе над проектом».

Работа над ошибками

Другая серьезная проблема, которая возникла на этапе подготовки к внедрению информационной системы, – данные, которые нужно было перенести в новую систему, зачастую были ошибочны. И это касалось не только вопросов учета товаров, но и других направлений деятельности. На выверку этой информации пришлось потратить около трех месяцев. Как отмечают консультанты, даже заказчики проекта не ожидали, что информация, содержащаяся в старых информационных системах, будет настолько искаженной.

Часто меняющиеся требования также усложняли работу по проекту. В то же время исключить подобное практически не было возможности. Дело в том, что бизнес розничных продаж развивается стремительными темпами. Результат – практически не прекращающаяся работа по оптимизации и совершенствованию бизнес-процессов, а следствие – невозможно автоматизировать то, что меняется практически каждую неделю.

Результат за $7 млн

В результате проект внедрения комплексной информационной системы был завершен за четырнадцать месяцев, из которых восемь ушло на выбор системы, поиск консультанта и подписание договоров, а также устранение ошибок и совершенствование существующего в компании управленческого учета. И лишь шесть месяцев потребовалось непосредственно на внедрение и доработку SAP. Сейчас его пользователи – это сотрудники подразделений центрального и семи региональных офисов, а также трех распределительных складов. К SAP подключены все магазины «Техносилы». Затраты на проект составили около $7 млн.

По мнению представителей компании, система окупит себя спустя четыре-пять лет. Но результаты проекта заметны уже сейчас, основным из которых можно назвать прозрачные данные о расходах компании.

|Опыт коллеги|
Виталий Слепокуров, «Техносила»:
«Проект помог нам лучше понять все то, что происходит в компании. Сегодня мы обладаем данными об отгрузках, поставках, продажах, товарных остатках, а также сведениями о том, какие товары лучше продаются в одних магазинах, а какие – в других. Благодаря этому мы можем эффективно планировать свою деятельность и управлять затратами. Например, мы получаем данные о нехватке того или иного товара в каком-либо из магазинов и быстро на это реагируем.
До внедрения SAP у нас был очень затратным процесс шафтинга – перемещения товаров, которые плохо продаются, по разным магазинам. Не продается в одном магазине – везем в другой. Если там дела обстоят так же, перевозим в третий и т. д. Семь перевозок крупногабаритной бытовой техники практически «убивают» ее. Результат – затраты на перевозки, плюс списание или уценка товара. Теперь же мы видим, кто из сотрудников компании заказал перемещение, а он знает, во что это обойдется компании. Все это заставляет персонал компании задумываться о целесообразности подобных перемещений и ответственнее подходить к работе».

Команда технических специалистов «Техносилы» своими силами автоматизировала финансовый и управленческий учет. Сейчас компания может оперативно отслеживать товародвижение и расходы на транспортировку, эффективно управлять транспортно-логистическими затратами, отказываясь от нерентабельных перевозок. В результате обеспечивается конкурентоспособный уровень цен и оперативное пополнение запасов магазинов даже в самых удаленных регионах.

В будущем «Техносила» планирует внедрить систему планирования и управления товарным ассортиментом на базе SAP Merchandise & Assortment Planning, а также детальное прогнозирование спроса и управление восполнением запасов магазинов (модуль Forecasting & Replenishment).

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль