«Эконика» нашла свой путь к дешевым деньгам

1578
Савин Алексей
корреспондент журнал "FD"
Корпорации «Эконика» потребовалось два года, чтобы провести реструктуризацию бизнеса. Финансовый директор холдинга Владимир Борукаев считает, что благодаря этому стоимость заемных средств для группы снизилась на 1,5%, и рассказывает о том, что было сделано

«Процесс реорганизации бизнеса – это как ремонт или строительство, которое никогда не прекращается, если не определить четких границ. Вроде бы все уже сделано, а смотришь, тут нужно что-то подкорректировать, доработать. Именно поэтому, прежде чем приступать к такому эпохальному для компании событию, важно установить рамки и этапы проекта. И помнить, что всегда остаются детали, которые придется исправлять и дорабатывать», – именно с этого начинает свой рассказ о проекте по реструктуризации бизнеса корпорации «Эконика» Владимир Борукаев.


Curriculum Vitae

Имя:
Владимир Борукаев
Возраст: 46 лет
Образование: инженер-строитель по специальности «промышленное и гражданское строительство» (Московский инженерно-строительный университет), MBA (Академия народного хозяйства)
Карьера:
1992 – н. в. Финансовый директор корпорации «Эконика»
1986–1992 Инженер-строитель, НИИОСП им. Герсиванова

Корпорация «Эконика» ведет свою историю с 1989 года. В 1992-м была создана первая компания холдинга «Эконика-Обувь», начались поставки обуви из Италии и Греции (непосвященные считают компанию обувным холдингом, в то время как бизнес сильно диверсифицирован). В 1994 году начинает свою работу компания «Эконика-Техно» – производство и продажа промышленного оборудования, а в 1997 году стартовал инвестиционно-строительный проект корпорации – «СИТИ-XXI век». Сегодня интерес к строительству перерос в развитие еще одного направления бизнеса – управление коммерческой недвижимостью.

Это наиболее заметные направления деятельности корпорации – за 18 лет компания успела попробовать себя в разных отраслях и в разных проектах. «На момент начала реструктуризации бизнеса нам принадлежало более 30 юридических лиц. Какие-то из них были объединены в небольшие группы компаний, по два-три предприятия, другие практически прекратили свою деятельность, так как создавались под конкретные проекты, которые уже были завершены. Если пытаться отразить на схеме существовавшую до реорганизации юридическую структуру холдинга, то разобраться в ней было крайне непросто. Перекрестное владение, практически независимые юридически компании, совместные предприятия, созданные при участии наших партнеров, которые потом вышли из бизнеса», – вспоминает Владимир Борукаев.

Непрозрачный бизнес

До 2004 года корпорация развивалась по достаточно стандартной для многих россий-ских холдингов схеме. «Мало кто смотрел хотя бы на пять лет вперед. Структура холдинга формировалась в основном стихийно – по мере возникновения текущих задач, – говорит финансовый директор «Эконики». – Но в 2005 году недостатки подобной структуры стали очевидны». Сегодня ситуация в российских компаниях принципиально иная, чем это было еще пять лет назад. Бизнес стремится быть максимально открытым и прозрачным.

«Для менеджмента и собственников «Эконики» причин провести реструктуризацию холдинга было более чем достаточно. Существовавшей структурой бизнеса было сложно управлять. Компания была недостаточно прозрачна для наших партнеров и инвесторов, так как невозможно было корректно консолидировать отчетность и понять структуру владения. Это, пожалуй, основные проблемы, а если вдаваться в детали, то можно перечислить еще массу неудобств, с которыми приходилось ежедневно сталкиваться», – говорит Владимир Борукаев.

Подобные выводы из сложившейся си-туации потребовали глобальной реорганизации бизнеса и оптимизации бизнес-процессов. «Менеджменту предстояло перестроить структуру корпорации. Мы стремились сформировать диверсифицированный холдинг с прозрачной структурой владения и юридическими лицами, сгруппированными по направлениям деятельности. Во главе холдинга – управляющая компания, которая представляет интересы акционеров и осуществляет стратегическое управле-ние», – дополняет он.

Филиал или дочерняя компания

«Работу по реорганизации бизнеса мы начали с анализа сложившейся юридической структуры холдинга совместно со специалистами одной из аудиторских компаний «Большой четверки». Их задача на этом этапе проекта – дать рекомендации по тому, как лучше выстроить взаимосвязи между нашими компаниями, какую организационно-правовую форму использовать, как распределить предприятия по разным юрисдикциям. В большинстве своем предложенные ими решения были нами приняты. Мы тесно сотрудничали, поэтому наши консультанты учли не только законодательные ограничения и возможно-сти, но и наши пожелания отражающие специфику деятельности, – рассказывает финансовый директор корпорации «Эконика». – Но работа несколько затянулась, и все проходило не так быстро, как нам хотелось бы. Вместо запланированных четырех месяцев потребовалось больше полугода».

Помимо ликвидации схем перекрестного владения и перераспределения основных компаний по направлениям деятельности (обувной бизнес, инвестиционно-строительный, производство и продажа промышленного и строительного оборудования и управление коммерческой недвижимо-стью) важное решение, которое было принято топ-менеджментом дочерних компаний «Эконика-Обувь» и «Эконика-Техно», – превратить многие торговые площадки из дочерних компаний (самостоятельных юридических лиц) в филиалы.

Но у филиальной схемы наряду с преимуществами есть и существенные недостатки. Например, ответственность по обязательствам филиала, в том числе по налоговым, несет материнская компания. Чтобы филиалы полноценно работали, необходимо создание единой кассовой книги, с которой придется работать удаленно. «У филиальной структуры есть ряд преимуществ, которые важны были для нас. Во-первых, централизованное управление деятельностью филиала. Во-вторых, с созданием филиалов упро-стились процедуры управления запасами и остатками средств на расчетных счетах. В-третьих, проще реализуется централизованная система ценообразования. К тому же филиальная система позволяет практически безошибочно консолидировать результаты деятельности, а также исключает большое количество всевозможных налоговых неурядиц», – обосновывает принятое решение Владимир Борукаев.

Нельзя сказать, что, создав филиальную структуру, корпорация «Эконика» сильно сэкономила на сотрудниках за счет сокращения штата. «На самом деле численность финансовой службы не сократилась, а вот бухгалтерия стала меньше. Многие функции, которые должна выполнять бухгалтерия отдельных юридических лиц, с созданием филиальной сети отпали. Например, если раньше практически в каждом магазине был свой главный бухгалтер, рядовой бухгалтер и еще бухгалтер-кассир, то после реорганизации осталась только последняя должность. Но при этом увеличилась нагрузка на централизованные казначейства и штат их сотрудников, так как было централизовано управление расчетными счетами», – добавляет финансовый директор корпорации «Эконика».

Идеально только на бумаге

Любая реорганизация бизнеса, будь то изменение организационно-правовой формы или изменение системы управления, предполагает пересмотр и оптимизацию бизнес-процессов компании, перестройку IT-архитектуры. Причем, если прислушиваться к советам консультантов, то нужно начать с исследования и описания процессов по принципу «как есть», потом предложить вариант «как должно быть» и затем браться за внедрение разработанных схем.

«Мы примерно так и поступили. Были созданы проектные группы из числа топ-менеджеров и сотрудников холдинга, которые занимались описанием бизнес-процессов и их усовершенствованием под потребности создаваемой структуры. Были описаны задачи и определены плановые сроки их выполнения. Но в жизни получается не все так идеально, как это выглядит на бумаге. К примеру, работали у нас два магазина, нужно было их объединить и «превратить» из дочерних компаний в филиал. Мы определили сроки – месяц на переговоры с арендодателями, еще месяц на переоформление договоров и месяц на регистрацию. Все просто, спустя три месяца можно переводить людей. А в жизни на подобную работу уходит 6–8 месяцев.

На переговорах с собственником арендуемых помещений, с которым уже были предварительные договоренности, мы внезапно выяснили, что у него появились новые условия. А потом ему потребовалось согласовать свое решение с советом директоров. Провели ремонт помещения – поменялась планировка, а значит, надо согласовывать с БТИ. Поменялся собственник, проблемы с Москомземом и переоформлением договоров на электричество. А все они хотят за решение вопросов дополнительных бонусов, которые нас не устраивают. Мы начинаем искать какие-то обходные варианты. В итоге на бумаге все было замечательно: сроки, ответственные, но жизнь внесла свои коррективы. Поэтому очень важно правильно спланировать ресурсы компании: время, загрузку людей, средства», – советует Владимир Борукаев.

Немалый объем работ пришелся и на рабочие группы. «Каждая рабочая группа, созданная в том или ином направлении деятельности, разрабатывала устав проекта реорганизации, в котором детально описывался план работ, сроки, ответственные. Плюс были дополнительные подпроекты. Например, чтобы перестроить бизнес-процессы, нужно было перераспределить должностные обязанности, а еще раньше провести аудит функционала по каждой должности. Все это создавало дополнительную нагрузку на людей, особенно если учитывать, что основную их работу никто не отменял», – дополняет он.

Перемены никто не любит

Любой НR-специалист вам скажет, что перемены, связанные с системой управления, должностными обязанностями, в большинстве случаев люди воспринимают негативно. А если вы хотите добиться успеха, необходима полноценная мотивация персонала. «Не могу сказать, что всеми проект был воспринят «на ура». Люди не любят перемен. Возьмем ту же бухгалтерию. Мало того что им приходится выполнять текущую работу, а от них еще хотят заполнения каких-то анкет, грозят заставить готовить данные для отчетности по МСФО. Еще сложнее изменить систему управления, когда перемены затрагивают полномочия и ответственность людей», – размышляет Владимир Борукаев.

Тем не менее благодаря активной работе с персоналом большинство отнеслось с пониманием к предстоящим переменам. «Мы доводили информацию о целях реорганизации не только до руководителей, но и до рядовых сотрудников, – рассказывает финансовый директор холдинга. – Важно, чтобы люди увидели плюсы от реорганизации как для компании в целом, так и для себя лично, а также понимали, какие произойдут улучшения в работе после завершения проекта. Многие уверяют, что уже ощущают этот эффект, когда общаются с клиентами. Для бухгалтеров организовали обучение – курс подготовки отчетности по МСФО. Если я не ошибаюсь, им начитано уже больше двухсот часов. Люди восприняли это как поощрение, как возможность расти профессионально. К тому же для активных участников реструктуризации была предусмотрена система бонусов и вознаграждений».

Результаты реструктуризации

Несмотря на то что на текущий момент реструктуризация холдинга полностью еще не завершена, финансовый директор корпорации «Эконика» считает, что большая часть работ выполнена. Осталось немного, а главное компания уже получает дивиденды от реализованного проекта. «Мне проще говорить о тех результатах, за которые я непо-средственно несу ответственность. Так вот, в результате того, что бизнес стал прозрачней во всех отношениях, банки пересмотрели риски и понизили кредитные ставки в среднем на 1,5–2,0%. Сработал эффект синергии», – рассказывает Владимир Борукаев.

Подобное поведение банкиров вполне понятно. Если раньше финансовому директору холдинга «Эконика» приходилось объяснять потенциальным кредиторам, какое отношение к группе имеет юридически явно не связанная компания, нуждающаяся в средствах, то теперь подобных вопросов просто не возникает. Но есть и другие очевидные выгоды от реструктуризации. «Наша система управления стала проще и эффективнее. Теперь меньше времени нужно на принятие важных решений. Упростились процедуры внутригруппового финансирования. Мы избавились от непрофильных активов, а оставшиеся четче структурировали. Например, раньше на балансе некоторых магазинов была недвижимость. Это «раздувало» активы, ухудшало финансовые показатели, создавало дополнительные проблемы для менеджмента, связанные с эксплуатацией, решение которых не входило в их обязанности. Поэтому все торговые площади мы передали направлению «управление коммерческой недвижимостью». Сделав это, мы не только разгрузили балансы, но и смогли помочь компаниям сконцентрироваться на основной деятельности. Подобных эффектов много», – перечисляет финансовый директор корпорации «Эконика».

В этом году холдинг планирует сформировать первую отчетность по МСФО. Правда, пока трансформировать и консолидировать отчетность будут консультанты. Также в ближайшей перспективе выпуск облигаций как первый опыт публичного заимствования. «Правда, время сейчас не самое удачное. Но я надеюсь, что к лету ситуация на рынке исправится. Мы не собираемся пока проводить IPO или привлекать стратегического инвестора, – говорит Владимир Борукаев и тут же добавляет: – Но должны быть к этому готовы» .

«Эконика» нашла свой путь к дешевым деньгам

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль