Тест для финансиста

7699
Группа компаний «Омега»* пытается преодолеть кризис. Предложите свой вариант решения проблемы и сравните его с мнением коллег

* Кейс предоставлен компанией «Бейкер Тилли Русаудит». Описываемая ситуация основана на примере реальной компании. В целях соблюдения конфиденциальности названия предприятий изменены.

Группа компаний «Омега» представляет собой крупный холдинг, оперирующий в разных, не связанных между собой сегментах. Для снижения коммерческих и прочих рисков стратегия собственника предусматривает участие предприятий группы в нескольких потенциально выгодных бизнесах. В частности:

«Альфа» поставляет упаковочное оборудование для пищевых производств, а также владеет сервис-центром, который осуществляет его сборку, пуско-наладочные работы, гарантийное и постгарантийное обслуживание;

«Дельта» ведет оптовую торговлю импортным трикотажем через представительства в крупных городах.
В рамках группы выделена управляющая компания. Стратегия развития группы предусматривает привлечение инвестиций и дальнейший рост бизнеса в ближайшей перспективе.

Хаотичное развитие

Бизнес развивается динамично, за последние три года темп прироста оборота составлял порядка 25–30% в год. При увеличении объемов продаж дебиторская задолженность покупателей и заказчиков, по данным управленческого баланса, за последний год выросла в два раза. Объемы дебиторской задолженности таковы, что реально сущест-вует риск невозврата части этих средств. Возникает дефицит оборотных средств, что угрожает платежеспособности всей группы компаний.

Усугубляет проблему отсутствие ответственности со стороны менеджеров за состояние взаиморасчетов с заказчиками. Переменная составляющая зарплаты менеджеров по продажам определяется объемами реализации и не зависит от поступления платежей. Руководители бизнес-направлений в свою очередь ориентированы исключительно на рост оборотов при поддержании заданного уровня прибыльности подконтрольного бизнеса. При оценке эффективности деятельности направлений расходы на содержание управляющей компании распределяются пропорционально выручке каждого из них.
В группе ведутся автоматизированный управленческий и финансовый учет по РСБУ. Частично внедрены элементы планирования, в частности планируются продажи и объем закупок. Планы диктуются централизованно «сверху» и не подкреплены системой ответственности за достигнутый результат.

Из-за срывов сроков выполнения пуско-наладочных работ запланированный объем выручки по направлению «Альфа» не выполняется. Растет число претензий к качеству сборки оборудования.

Несмотря на предварительное планирование продаж, по компании «Дельта», с одной стороны – на складе лежат невостребованные товары, с другой – возможны задержки с выполнением заказов из-за отсутствия нужной номенклатуры, как результат – потеря лояльности клиентов. Возникают конфликты интересов между менеджерами по сбыту и закупкам.

Цена в основе

Один из самых сложных вопросов развития бизнеса – формирование цен. Процесс ценообразования в группе не формализован и не систематизирован, отсутствует финансово обоснованный механизм предоставления скидок и товарных кредитов покупателям.

Отдельные бизнес-направления группы могут оказывать друг другу услуги в соответствии с профилем своей деятельности. Например, логистическая компания «Гамма» оказывает услуги по доставке и растаможиванию для коммпании «Дельта». Услуги оказываются по себестоимости, а при необходимости могут быть заказаны на сторонне.
У группы «Омега» также есть несколько крупных клиентов, с которыми работают несколько компаний холдинга сразу. Подобные покупатели пользуются значительными льготами (скидки, приоритет по срокам при выполнении заказов, бесплатная доставка и прочее).

При составлении коммерческих предложений для клиентов действует устное правило, согласно которому условия, в том числе и уровень рентабельности, по крупным сделкам согласовывается с собственником бизнеса. При этом четкие критерии, по которым определяется величина сделки, отсутствуют. Решение о необходимости согласования условий с руководством коммерческий директор принимает самостоятельно.
При заключении договоров с основными поставщиками бизнес-направлений их условия согласуются с собственником группы. Ответственность по договорам с прочими поставщиками, например, на рекламу и рекламные материалы возложена на руководителей бизнес-подразделений.

Существует потенциальная возможность продаж товаров и услуг по заниженным ценам, что может быть вызвано как отсутствием контроля над эффективностью сделок, так и злоупотреблениями со стороны менеджеров.

Парадокс дефицита

Контролировать расходы становится все сложнее. При значительном росте оборотов направлений прибыльность группы падает.
Для принятия взвешенных управленческих решений руководству группы и собственнику бизнеса уже недостаточно информации, полученной на основе управленческого учета. В частности, отсутствует четкое представление о реальной эффективности бизнес-направлений, что необходимо для экономически обоснованного распределения инвестиционных ресурсов.

Денежные потоки между компаниями хаотичны: одни компании платят за другие. Целевые кредиты используются не по назначению. Так, например, заем, полученный на обновление автопарка, был направлен на капитальный ремонт арендуемого склада и погашение кредиторской задолженности поставщикам группы.
Для устранения кассовых разрывов управляющая компания нередко прибегает к внеплановым краткосрочным кредитам на невыгодных условиях. В результате группа постоянно переплачивает проценты и увеличивает долговую нагрузку.

В тестовом режиме

Руководством группы был разработан комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности управления. В качестве первоочередных мер были выбраны:

  • внедрение комплексной системы бюджетного управления;

 

  • построение системы мотивации персонала.



В рамках поставленных задач принято решение выделить структуру центров финансовой ответственности. На ЦФО «управляющая компания» возложен контроль над административно-управленческими и общехозяйственными затратами, которые невозможно экономически обоснованно отнести к конкретному бизнесу.
В качестве целевых показателей для каждого направления установлены объем выручки от основной деятельности и величина операционной и чистой прибыли. При расчете прибыли компаний не предполагается распределять расходы, собранные по ЦФО «управляющая компания».

Для оптимизации и контроля расходов предполагается формировать бюджет затрат по каждому ЦФО как элемент системы бюджетного управления.
Для сокращения «кассовых разрывов», оптимального распределения финансовых ресурсов планируется:

  • составлять бюджет движения денежных средств по группе в целом, отражающий будущие платежи и поступления, классифицированные по видам деятельности и статьям расходов;

 

  • формировать отчет по движению денежных средств (исполнение бюджета) в режиме on-line;

 

  • организовать процедуру утверждения платежей через систему предварительных заявок на оплату с указанием назначения, статьи затрат, срока оплаты;

 

  • создать ежедневный платежный календарь.



Эти меры, по мнению менеджмента группы, позволят выстроить оптимальный процесс прохождения платежей: от оперативного планирования до момента их отправки и разнесения по счетам управленческого учета.

Новые приоритеты

Основные преобразования, запланированные в группе «Омега», коснулись и системы мотивации персонала. В частности, ответственность за непревышение бюджета затрат по каждому направлению деятельности группы возложена на руководителя соответствующего центра финансовой ответственности. Контроль исполнения бюджета оставлен за финансовой службой.

Для снижения рисков неплатежей и сокращения потребности в заемных средствах в группе «Омега» планируется ввести процедуру управления дебиторской задолженностью:

  • вести оперативный учет, выделяя сумму просроченной дебиторской задолженности и выставленных счетов на предоплату;

 

  • ответственность за своевременность инкассации дебиторской задолженности и оплату счетов возложить на менеджеров по продажам;

 

  • в систему мотивации менеджеров по продажам включить дополнительный показатель – размер просроченной дебиторской задолженности по клиентам и установить максимальный уровень текущей и просроченной дебиторской задолженности, при достижении которого часть переменной зарплаты не выплачивается.



Для контроля и оптимизации складских запасов планируется закрепить ответственность службы закупок за соблюдение сроков поставок и привязать переменную составляющую доходов сотрудников отдела к выполнению плана. Для контроля эффективности продаж планируется:

  • формализовать минимально допустимое значение показателей рентабельности по каждой сделке;

 

  • определить критерии «существенных» сделок, подлежащих обязательному согласованию с собственником бизнеса;

 

  • ввести должность внутреннего аудитора, выборочно проверяющего условия коммерческих предложений по несущественным сделкам на предмет соответствия внутренним стандартам группы по уровню рентабельности.



Тест для финансистаПроцесс повышения эффективности и прозрачности бизнеса должен проходить поэтапно, чтобы избежать серьезного снижения показателей операционной деятельности

Несмотря на всю важность снижения дебиторской задолженности, работа с должниками не должна быть основной функцией менеджеров по продажам

Компании «Омега» предстоит серьезная работа по структурированию и формализации основных бизнес-процессов. В этой связи очень важно, чтобы меры, направленные на повышение эффективности и прозрачности бизнеса, не ухудшили операционную деятельность. Если внедрить сложные и дублирующие друг друга инструменты контроля и излишне бюрократизировать процесс принятия решений, возникнут проблемы в ее работе. Процесс реформирования должен проходить поэтапно.

Финансовый департамент

Выстраивать работу бизнес-направлений следует с построения финансового департамента. В каждом бизнес-направлении необходимо создать планово-экономические отделы. В их ведение передать вопросы ценообразования, управления дебиторской задолженностью и текущие экономические вопросы по своему виду деятельности. Руководителей отделов на местах напрямую подчинить финансовому директору. Также в его управление передать казначейство и планово-экономический отдел управляющей компании. На казначейство возложить функцию управления ликвидностью. Денежные средства всех бизнес-направлений должны аккумулироваться в управляющей компании.

Планово-экономический отдел

На мой взгляд, идея по вовлечению менеджеров по сбыту в процесс управления дебиторской задолженностью разумна, но предложенная схема ее реализации не совсем верна. Логично разделить продажи и финансовые функции, по крайней мере такое разделение является привычной для меня практикой. Согласен с предложением учитывать показатели дебиторской задолженности в системе мотивации менеджеров по продажам, но работа с дебиторкой не должна становиться их основной функциональной обязанностью.

Учитывая, что деятельность группы неоднородна и у каждого бизнес-направления показатели эффективности отличаются, условия коммерческих предложений предпочтительнее оценивать на местах силами планово-экономических отделов бизнес-направлений. Правда, проводить эту оценку стоит на основе рамочных критериев, внедренных управляющей компанией. Мне кажется, что ситуация, когда отдел сбыта отправляет отдельные договоры в головную компанию на согласование, будет выглядеть несколько странно.
Вызывает сомнения идея руководства «Омеги» о привлечении внутреннего аудитора для проведения проверки условий сделок на соответствие стандартам рентабельности. Думаю, с этой задачей вполне могут справиться планово-экономические отделы бизнес-направлений, через которые должны «проходить» все договоры.

Тест для финансистаУправляющая компания должна оказывать услуги по управлению, а также централизованно привлекать средства. Чтобы этот механизм работал, нужна система трансфертных цен для всех остальных компаний группы

Холдингу нужно не только создать систему заявок на осуществление платежа, но и ежемесячно устанавливать лимиты на регулярные платежи

В целом руководством группы «Омега» выбран правильный вектор развития. Вместе с тем отдельные решения требуют более глубокой проработки, что поможет холдингу избежать негативных последствий.

Финансовая структура

В соответствии со стратегией собственника объединение бизнес-направлений должно обеспечивать оптимизацию затрат на управление и сокращение стоимости привлечения денежных ресурсов. Поэтому управляющую компанию нужно выделить в качестве центра безубыточности со следующими видами деятельности:

  • услуги управления (управление бизнесом, ведение учета, юридическая поддержка, IТ);

 

  • привлечение и выдача кредитов и займов.



При этом необходимо разработать механизм трансфертного ценообразования для бизнес-направлений, пользующихся этими услугами.

Логистика денежных потоков

Бюджет движения денежных средств, предложенный руководством группы, необходимо дополнить еще одним аналитическим срезом: ЦФО. По каждому ЦФО денежные потоки будут отражаться раздельно и выводиться сальдо платежей, которое станет базой для распределения процентов по кредитам. Отрицательное сальдо свидетельствует о том, что ЦФО фактически кредитовался у управляющей компании.

Контроль затрат

При сохранении темпов роста выручки и затрат может возникнуть ситуация, когда расходы будут превышать доходы группы. Поэтому систему заявок нужно дополнить ежемесячными нормативами на все регулярные расходы группы и ввести контроль соответствия текущих расходов ЦФО утвержденным лимитам группы.

Управление дебиторской задолженностью

Высокая доля дебиторки означает уменьшение реальной выручки, увеличивает затраты на обслуживание заемных средств, повышает риск финансовых потерь. Помимо процедур контроля дебиторской задолженности, предложенных менеджментом, компании необходимо:

  • разработать кредитную политику, регламентирующую принципы определения оптимальной величины дебиторской задолженности, условия предоставления товарного кредита различным категориям клиентов (сумма, сроки) и порядок взыскания долгов;

 

  • включать в договоры условия, которые стимулировали бы клиентов не нарушать платежную дисциплину: гибкое ценообразование для защиты от инфляционных убытков, вызванных отсрочкой платежа, штрафы за нарушение графика оплаты, пр.;

 

  • формировать резервы на сумму сомнительной дебиторской задолженности для реальной оценки и отражения активов.



Оптимизация складских запасов

Для предотвращения как излишней иммобилизации денежных средств в запасах, так и потери заказов из-за отсутствия необходимых товаров на складе требуется сделать следующее:

  • определить и контролировать минимальный неснижаемый остаток и приемлемую оборачиваемость товаров с учетом спроса и условий закупки, доставки, хранения;

 

  • внедрить процедуру резервирования товаров под клиента;

 

  • регулярно проводить инвентаризацию складских запасов, в случае выявления неликвидов проводить их уценку или списание, чтобы не искажать имущественное положение группы;

 

  • создавать резерв под снижение стоимости товарных ценностей по направлению «Дельта».



Контроль эффективности сделок

Для обеспечения должного контроля над эффективностью сделок и предотвращения риска злоупотреблений по каждому бизнес-направлению следует создать базовые прайс-листы и разработать механизм предоставления скидок и надбавок с обоснованием их экономической целесообразности. При таком подходе нормирование и контроль рентабельности сделок, предложенные руководст-вом группы, будут применяться только при заключении сделок на индивидуальных условиях. По каждому клиенту советуем рассчитывать выручку, прибыль и рентабельность.

Тест для финансистаВ первую очередь финансовый директор группы «Омега» должен наладить процесс управления денежными средствами

Необходимо создание финансовой службы в рамках управляющей компании, которая будет решать оперативные задачи каждого из трех направлений

Задачи финансового директора группы «Омега» можно разделить на несколько блоков. В первую очередь, как ответственный за эффективность движения финансовых ресурсов, он должен наладить процесс управления денежными средствами.

Первый шаг связан с проведением тендера по выбору единого операционного банка, который не только будет осуществлять операционное обслуживание, но и осуществлять проектное финансирование.
Второй шаг – это централизация казначейской службы. Для этого выпускается приказ о порядке осуществления платежей.

Финансово-экономическая служба

Необходимый шаг – это создание структуры финансовой службы, которая будет решать оперативные задачи каждого из трех направлений, в ее состав войдут:

  • бухгалтерия группы, функциональная обязанность которой – ведение бухгалтерского и налогового учета по всем направлениям деятельности и юридическим лицам;

 

  • финансовый отдел, отвечающий за перераспределение денежных средств между бизнес-направлениями, привлечение внеш-него финансирования и единый казначейский центр;

 

  • планово-экономический отдел – сводное планирование по группе в целом, квартальная отчетность по группе, анализ деятельности каждого бизнес-напрвления, контроль расходов управляющей компании, анализ эффективности подотчетных бизнес-направлений;

 

  • отдел внутреннего контроля – сплошной контроль всех договоров на предмет соответствия полномочий, прочие проверки деятельности бизнес-направлений по запросу управляющего директора.



В каждом бизнес-направлении необходимо ввести должность финансового контролера, который будет отвечать за финансы и экономику. В его подчинение планируется передать функции:

  • по контролю дебиторской задолженности: контроль дебиторской задолженности, ведение «стоп-листа»;

 

  • финансового планирования – ежемесячный финансовый план и контроль заявок на оплату;

 

  • экономический отдел – квартальные и ежемесячные планы, управленческая отчетность, расчет исполнения ключевых показателей эффективности для целей мотивации, расчет трансфертных цен.



Изменить процесс

Процесс реализации товаров и услуг необходимо будет поменять.

Во-первых, с целью повышения оборачиваемости дебитор-ской задолженности следует ввести понятие «стоп-лист», в который будут включаться заказчики, трижды нарушившие условия оплаты сроком более 10 дней. Заказчики, внесенные в «стоп-лист», не могут приобретать товары и услуги до полного погашения задолженности.
Во-вторых, в информационной системе настроить возможность блокирования финансовым контролером выписки «счетов» по заказчикам, внесенным в «стоп-лист».
В-третьих, введение листа стандартных скидок покупателям в зависимости от объе-ма. Такие скидки должны утверждаться ежеквартально управляющим директором.
В-четвертых, внедрение системы делегирования полномочий, а именно выпуск приказа по предприятию, где зафиксировать, какие договоры с заказчиками и кем утверждаются.
В-пятых, внедрение стандартной формы «Расчет экономики доходного договора» по нестандартным договорам. Этот документ должен быть либо в автоматизированной системе «Продажи», либо готовиться вручную финансовым контролером соответствующего направления. В нем должна быть зафиксирована себестоимость и ожидаемый размер валовой маржи по заказу, исходя из стандарт-ных скидок. На основании этого документа управляющий и коммерческий директор принимают решение по предоставлению дополнительных преференций клиенту.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль