Конкурентный рынок внутри компании

2559
Истомахина Мария
корреспондент FD
Подразделения Пробизнесбанка действуют как самостоятельные компании, приобретая и продавая услуги друг другу. По замыслу разработчиков подобная система управления должна была снизить затраты

Пробизнесбанк создан в 1993 году. Владельцы – менеджмент и семь иностранных фондов (34,5% акций). 2002 год стал переломным в истории Пробизнесбанка. Принята новая стратегия развития: увеличение доли рынка и выход в новые регионы, в том числе за счет слияний и поглощений. В январе 2003 года банк приобрел контрольный пакет ВУЗ-банка (Екатеринбург), в 2004 году в состав вошел ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» (Саратов), в 2006 году – ООО «Ивановский областной банк» (Иваново). Основным препятствием для работы в регионах стала высокая стоимость услуг. Чтобы решить эту проблему, руководство банка начало внедрение системы внутреннего хозрасчета.

Каждый сам за себя

Ключевая идея системы хозрасчета заключается в том, что каждое подразделение компании рассматривается как самостоятельное предприятие. Другими словами, все структурные единицы бизнеса, даже не обособленные юридически, взаимодействуют друг с другом на договорной основе и вправе самостоятельно определять стоимость своих продуктов (услуг), а также решать, будут ли они проданы внутри компании или на внешнем рынке. Это же правило распространяется на приобретение необходимых для работы подразделения товаров (услуг). К примеру, бухгалтерия, работающая по принципам внутреннего хозрасчета, сама определяет стоимость своих услуг по ведению бухгалтерского учета хозяйственных операций отдела продаж, а также может предлагать услуги аутсорсинга на внешнем рынке.

Конкурентный рынок внутри компании

В такой системе управления задача руководителей подразделений – максимизация прибыли своих отделов. Как правило, с показателем прибыли увязана система вознаграждения менеджеров. Подобные условия создают конкурентный рынок внутри компании.

Такая схема работы позволяет компании снизить издержки и создать условия для возникновения новых источников доходов. Вполне вероятна ситуация, когда работа того или иного подразделения предельно оптимизирована и нет возможности увеличить прибыль. В таком случае его руководитель будет развивать новые направления деятельности и новые рынки сбыта, чтобы исправить сложившееся положение дел.

Структурная перестройка

Внедрение системы внутреннего хозрасчета в Пробизнесбанке началось с реструктуризации. Были выделены бизнес-дивизионы, работающие с внешним рынком (корпоративный бизнес, финансовые рынки, розница и т. д.), а также обеспечивающие подразделения (маркетинг, бухгалтерия, юридиче-ский департамент, управление экономической безопасности).

|ОПЫТ КОЛЛЕГИ|
Михаил Вигдорович, начальник финансово-экономического управления Пробизнесбанка: «Мы использовали функциональный признак при формировании подразделений. Например, в структуре банка есть управление финансовых рынков. Часть сотрудников бухгалтерии занимается учетом деятельности этого управления. Другими словами, эти подразделения, по сути, работают над решением одной и той же задачи. Вполне логично объединить их в единую структурную единицу».

Следующий виток реорганизации – попытка создания финансовой структуры, в которой бизнес-подразделения признавались центрами прибыли, а обслуживающие – центрами затрат. Причем руководители центров прибыли обладали максимально широкими полномочиями и самостоятельно решали, как будут расходоваться выделенные им средства. Менеджмент центров затрат вынужден был согласовывать каждый платеж с финансово-экономическим управлением банка. Достаточно традиционный подход для многих российских компаний. Но он не устроил менеджеров Пробизнесбанка. Основная причина – снижение скорости принятия решения из-за продолжительных процедур согласований. Банк не мог оперативно реагировать на стремительно меняющиеся условия работы на рынке, к тому же в такой ситуации, когда обслуживающие подразделения жестко контролировались, у их руководителей не было реальных стимулов работать над снижением затрат.

В конечном итоге все подразделения, и в том числе обслуживающие, были признаны центрами прибыли, а их руководство наделено одинаковыми полномочиями, схожими с правами и обязанностями генерального директора. Другими словами, сегодня менеджеры отделов вправе самостоятельно управлять средствами своего подразделения в рамках установленных бюджетов без дополнительных согласований. Бюджет утверждается на год советом директоров и содержит укрупненные статьи доходов и расходов по каждому центру финансовой ответственности.

|ОПЫТ КОЛЛЕГИ|
Михаил Вигдорович, Пробизнесбанк: «Например, организационная структура банка включает в себя следую-щие отделы: IT, бухгалтерия, служба внутреннего контроля, финансово-экономи-ческое управление, маркетинговая служба и т. д. Все они на платной основе обеспечивают деятельность подразделений, работающих непосредственно с внешними клиентами банка. Значит, даже у обслуживающих подразделений может быть прибыль, которой они могут распоряжаться. Конечно, реального движения денег между подразделения-ми не происходит, но это ничего не меняет. В такой ситуации даже главный бухгалтер становится бизнесменом. Он принимает решение о размере вознаграждения своих подчиненных, ищет способы оптимизации затрат, разрабатывает систему мотивации и договаривается о стоимости услуг бухгалтерии для других подразделений. Такой подход предполагает другой стиль мышления. Люди думают не о том, как «выбить» больше средств для своего отдела, а изыскивают возможности для увеличения доходов от внутрикорпоративных контрагентов и сокращения затрат».

Договориться о цене

В ситуации, когда все подразделения классифицированы как центры прибыли, остро встал вопрос ценообразования внутри банка. Другими словами, нужен был механизм определения трансфертных цен, по которым подразделения оказывают услуги друг другу.

В результате долгих обсуждений на уровне высшего руководства банка пришли к системе ценообразования, которая содержит два принципиально разных подхода:

  • цены, устанавливаемые казначейством, на финансовые ресурсы;
  • цены на услуги обслуживающих подразделений.

Чтобы распределить прибыль между подразделениями, отвечающими за привлечение средств и их инвестирование, казначейство устанавливает внутренние цены на финансовые ресурсы (см. схему; P1 и P2 цены, по которым казначейство приобретает финансовые ресурсы и перепродает соответственно (P2>P1)).

|ОПЫТ КОЛЛЕГИ|
Михаил Вигдорович, Пробизнесбанк: «Прибыль банка от его основной деятельности распределяется в заданной пропорции между привлекающими и размещающими средства подразделениями. При этом дивизионы, работающие с клиентами, могут самостоятельно изыскивать деньги на внешнем рынке, не прибегая к услугам казначейства».

Подразделения Пробизнесбанка могут покупать и продавать услуги как внутри банка, так и на внешнем рынке. Такое решение каждый руководитель принимает самостоятельно. Но в целях сохранения конфиденциальности на покупку некоторых видов услуг у сторонних контр-агентов может быть установлен запрет.

Сейчас рассматривается возможность предоставления услуг внешним потребителям различными обслуживающими подразделениями банка. До сих пор подобных прецедентов не было.

Цены на услуги обслуживающих подразделений определяются на договорной основе. Но есть определенные ограничения. В соответствии с принятой политикой трансфертного ценообразования стоимость вспомогательных функций не может быть ниже их себестоимости и не должна превышать цены на аналогичные услуги на внешнем рынке. Существенными являются и требования стратегии развития бизнеса, что также может влиять на цены.

В Пробизнесбанке себестоимость продуктов и услуг рассчитывается и утверждается централизованно. Этим занимается финансово-экономическое управление. Мониторинг стоимости услуг на внешнем рынке возложен непосредственно на подразделения-покупатели. Впрочем, в рамках хозрасчета они могут поручить на возмездной основе эту деятельность кому-либо еще, если это выгодно. Как правило, цены на услуги определяются раз в год по итогам переговоров аналитиков и руководителей подразделений и могут пересматриваться ежеквартально или по необходимости. Процесс переговоров на следующий год начинается в октябре–ноябре. К сожалению, достигнуть договоренностей по вопросу цены удается не всегда. Конфликтные ситуации решает департамент корпоративного сервиса, выступающий в роли независимого арбитра.

|ОПЫТ КОЛЛЕГИ|
Михаил Вигдорович, Пробизнесбанк: «Рассмотрением конфликтов и поиском компромиссных решений на этапе определения цены занимается департамент корпоративного сервиса. Если устраивающее обе стороны решение не удается найти, проблема передается на уровень президента банка. Хотя подобные случаи единичны. За 2007 год произошел лишь один подобный инцидент.

На этапе исполнения соглашений между подразделениями могут также возникать различные прения. Как правило, они связаны с качеством услуг, необходимостью пересмотра принятых обязательств и т. д. Для решения этих проблем в банке создана экспертно-тарифная группа. В нее входят шесть человек, в том числе четыре человека из Пробизнесбанка и два – из дочерних банков, расположенных в Екатеринбурге и Саратове. В зависимости от сложности конкретного вопроса решение может быть принято в ходе видеоконференции либо одним из членов группы».

Необходимая бюрократия

В Пробизнесбанке подразделения взаимодействуют друг с другом на основе заключенных сервисных договоров, или SLA (Service-level Agreements). Основная задача такого документа – зафиксировать уровень и критерии качества оказываемых услуг, цену, о которой договорились руководители подразделений, права и обязанности сторон. Например, для бухгалтерии требования к качеству выражаются в сроках осуществления тех или иных операций и отсутствии ошибок в учете. Если в результате несвоевременного осуществления платежа бухгалтерией на банк были наложены штрафные санкции, то они включаются в расходы этого подразделения. Результат – ухудшение финансовых результатов и как следствие сокращение премиального фонда департамента бухгалтерского учета. В то же время бухгалтерия предъявляет встречные требования к срокам представления первичной документации обслуживаемыми подразделениями.

Чтобы учитывать все нюансы внутренних взаимоотношений между структурными единицами, а также вести управленческий учет доходов и расходов в разрезе подразделений, разработана собственная информационная система, в которой учитываются сервисные договоры. В каждом договоре указываются название услуги, ее стоимость, критерии качества, механизм взаиморасчетов: абонентская плата за пользование услугами или разовое выставление счетов. Платежи за услуги IT-департамента, бухгалтерии начисляются как абонентская плата за период; маркетинга – разовое выставление счетов за проведение конкретных мероприятий по продвижению того или иного продукта или услуги.

Помимо этого в системе акцептуются счета, выставленные подразделениями друг другу. После того как какой-либо структурной единице в системе выставлен счет, его руководитель обязан его акцептовать, если работы выполнены в срок и с требуемым качеством. В противном случае он может потребовать уменьшения суммы по счету. Возможные конфликты – предмет для переговоров и урегулирования в соответствии с внутренними технологиями.

Данные в информационной системе обрабатываются достаточно оперативно, и каждое подразделение в кратчайшие сроки может получить свой отчет о доходах и расходах за период – как правило, это месяц. Те департаменты и структурные подразделения, которые работают с внешними клиентами, помимо этого составляют управленческий баланс.
Например, если кому-то требуется аналитический отчет, то запрос на его получение и все необходимые требования оформляются в виде заявки. Часть заявки – формуляр со стоимостью ее исполнения. Автоматически после выполнения этих работ соответствующая информация будет учтена в отчетах о прибылях и убытках взаимодействовавших в ходе этой сделки подразделений.

Мотивация для менеджеров

Система вознаграждения руководителей структурных подразделений – ключевой аспект в технологии хозрасчета. Важно не только передать руководителям отделов необходимые для управления ресурсами подразделения полномочия, но и мотивировать их на максимально эффективную работу.
Учитывая то, что в Пробизнесбанке все подразделения классифицированы как цент-ры прибыли, доход руководителей подразделений может состоять из фиксированной части и бонуса. Размер бонуса зависит в том числе и от финансового результата подчиненного подразделения. В таких условиях менеджеры лично заинтересованы в снижении затрат, создании новых прибыльных продуктов и услуг, совершенствовании систем управления.

Результаты внедрения

Работы по внедрению технологии хозрасчета продолжались на протяжении трех лет. Пробизнесбанк практически не привлекал к этому проекту консультантов, все создавалось собственными силами.

К достигнутым результатам можно отнести:

  • снижение себестоимости банковских услуг, благодаря чему Пробизнесбанк успешно провел свою региональную экспансию. Сегодня банковская группа включает более 250 офисов, расположенных в 50 регионах России;
  • успешную разработку и вывод на рынок новых банковских услуг.
|ОПЫТ КОЛЛЕГИ|
Михаил Вигдорович, Пробизнесбанк: «Объективно в цифрах, оценить, насколько удалось снизить затраты, невозможно. Работа по внедрению системы хозрасчета затянулась на несколько лет, за которые многое успело измениться. И у нас просто нет сопоставимых данных для подобной оценки. Но положительные результаты очевидны. Пообщавшись с любым из менеджеров среднего звена, вы поймете, что человек лично заинтересован в том, насколько эффективно работает его подразделение. Благодаря этому мы успешно запустили несколько новых для нас продуктов, стали работать с регионами».

К недостаткам можно отнести сложность и длительность процесса внедрения. При этом, как правило, меняется большое количество персонала. Многие руководители среднего звена просто не готовы к столь кардинальным переменам. За время внедрения внутреннего хозрасчета в Пробизнесбанке сменилось около 30% менеджеров.

Механизмы трансфертного ценообразования

В практике российских и зарубежных компаний используются четыре принципиально разных подхода к определению трансфертных цен для технологии хозрасчета.

1. Договорные цены
Цена на услуги обслуживающего подразделения определяется в ходе переговоров между исполнителем и заказчиком. Жестких критериев определения цены нет. Как правило, подобный механизм используется теми вспомогательными подразделениями, которые могут оказывать свои услуги на внешнем рынке.

2. Издержки «плюс»
Цена определяется как сумма себестоимости и фиксированного процента рентабельности. В зависимости от созданной в компании системы управления норма прибыли может определяться как руководителем подразделения, так и централизованно на уровне топ-менеджмента. В последнем случае единственная возможность для повышения прибыльности подразделения – сокращение его текущих затрат.

3. Среднерыночные
Стоимость услуг обслуживающих подразделений устанавливается на уровне среднерыночных цен. Как правило, такой подход к ценообразованию используется для повышения качества услуг вспомогательных служб. Очевидно, что при равных ценах заказчик выберет максимально качественный сервис.

4. По себестоимости
Цены принимаются равными себестоимости оказываемых услуг. Подобный подход призван мотивировать руководителей обслуживающих подразделений на сокращение затрат. Часть достигнутой экономии остается в распоряжении подразделения и может быть направлена на его развитие или выплату бонусов сотрудникам.

Страх перемен

ВЛАДЛЕН ЛУНИН,
генеральный директор консалтинговой компании Martex:

На мой взгляд, внутренний хозрасчет обладает рядом бесспорных преимуществ, а именно:
– привязка расходов к источникам их возникновения (подразделениям) стимулирует снижение издержек, по-скольку они покрываются не из общего кармана, а из бюджета подразделения;
– использование разных критериев оценки эффективности позволяет создать объективную систему мотивации для всех подразделений компании, в том числе и затратных (даже затратные подразделения имеют возможность получить дополнительный доход);
– точный учет расходов и доходов в разрезе подразделений позволяет в режиме on-line видеть рентабельность каждого продукта, подразделения и клиента;
– возможность зарабатывать «большие деньги», получая долю от прибыли своего подразделения, привлекает в организацию лучших специалистов со своими клиентами и бизнесами;
– добровольное потребление внутренних услуг (кроме тех, которые связаны с безопасностью компании) заставляет обслуживающие подразделения снижать свои издержки и повышать качество услуг, чтобы победить в конкурентной борьбе с внешним рынком. Это позволяет создать механизм постоянного давления на издержки и минимизировать себестоимость продуктов компании.

Однако российские компании достаточно консервативны в вопросах применения новых управленческих технологий. Если бизнес работает и приносит доход, зачем что-то менять. Это одна из основных причин, по которой многие российские компании сейчас не готовы создать у себя систему внутреннего хозрасчета. Но есть и другие объяснения:
–  нежелание высшего руководства делиться полномочиями. Опасения вполне понятны. Но существуют процедуры постепенной передачи полномочий и механизмы дополнительной защиты от рисков (резервные фонды подразделений, персональные финансовые риски и т. д.);
–  отсутствие стимулов к переменам как у собственника, так и у менеджмента. В условиях все еще закрытого внутреннего рынка, невысокой конкуренции и благоприятной сырьевой конъюнктуры компании удовлетворяются старыми методами управления. Всерьез об использовании регулярных механизмов снижения затрат задумываются немногие;
–  сопротивление персонала. Любые новые проекты, связанные с изменениями в системе управления, вызывают естественный страх сотрудников перед неизвестностью. Новая система управления потребует от них большей персональной ответственности, но и позволит больше зарабатывать.

Поэтому, чтобы избежать сопротивления, в начале процесса внедрения всем группам менеджмента доходчиво объясняются их личные выгоды. А через 1–2 месяца после начала использования нового подхода появляются первые финансовые результаты, которые позволяют продемонстрировать практическую пользу такой системы управления.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль