Регулярное снижение затрат

1846
В своей практике я руководствуюсь простым принципом – сокращать затраты нужно регулярно, а не только в те непростые времена, когда экономика переживает кризис и компании нужно как-то удержаться на плаву.

Не стоит забывать, что основная цель любого предприятия – максимизация акционерной стоимости бизнеса. Добиться ее выполнения можно двумя путями – снижать издержки, тем самым увеличивая рентабельность, а значит, и стоимость компании, или увеличивать выручку при сохранении уровня прибыли.

Экономия по плану

Опыт целенаправленной планомерной работы по сокращению расходов я получил несколько лет назад, работая в крупной западной компании. Для снижения затрат подразделений, руководством было принято решение внедрить подход, который известен как Business Unit management. Его суть в том, что крупные подразделения предприятия устанавливают друг с другом договорные отношения и, по сути, действуют как независимые предприятия, стараясь максимально увеличить свои доходы и уменьшить издержки. В то время эта система подходила для нашей компании идеально: был большой портфель продуктов и услуг, и в каждом крупном проекте принимало участие сразу несколько структурных единиц.

Между подразделениями компании были установлены договорные отношения. Каждое было вправе выбирать, у кого приобрести необходимые услуги. В принципе, менеджер подразделения мог даже отказаться работать со своими коллегами по компании, если на внешнем рынке можно было получить ту же услугу, но за меньшие деньги и более высокого качества. В результате внедрения этой идеологии нам удалось существенно сократить затраты. В среднем расходы снизились на 8–10%. Это было достигнуто за счет того, что внутри компании была создана конкурентная среда, каждый руководитель подразделения был лично заинтересован в сокращении издержек, так как от этого зависел его размер вознаграждения. Сначала руководители подразделений восприняли идею положительно. У каждого из них было ощущение, что за счет денег, приносимых ими в компанию, содержались абсолютно ненужные отделы и штатные единицы. Но, поработав в условиях Business Unit management, многим стало понятно, что создаваемая более прозрачная и конкурентная среда дает не только предельно четкое понимание затрат, но и значительно увеличивает ответственность.

При общей положительной динамике были и некоторые негативные моменты. Так как от услуг некоторых подразделений одни руководители отказались, а другие нет, то для оставшихся это привело к росту стоимости услуг.

Меньше отделов, меньше затрат

Серьезную экономию может принести и централизация различных административных функций, особенно если речь идет о крупных компаниях. Как правило, на уровне управляющей компании создаются единые отделы PR, закупок и продаж, IT, юридические департаменты, финансовая служба.

С подобным опытом я столкнулся три года назад. В компании, где я работал, было решено централизовать такие административные функции, как закупка офисного оборудования, телефония, в том числе мобильная, услуги travel desk (услуги по оформлению командировок) и т. д. Уже в первые несколько месяцев работы вновь созданного отдела была достигнута колоссальная экономия за счет:

  • эффекта экономии на масштабах и получения серьезных скидок у провайдеров за крупные заказы;
  • унификации приобретаемого оборудования, что позволило существенно сократить стоимость его обслуживания;
  • создания эффективного инструмента контроля за вспомогательными расходами.

Обычно наиболее прибыльные структурные подразделения перестают строго следить за своими расходами. Покупается неоправданно дорогая мебель, компьютеры и т. д. В итоге затраты на содержание такого отдела возрастают на 20–30%. Создание централизованных закупок позволило исключить возможность приобретения дорогих товаров, а также создать базу данных по затратам отдельных подразделений, чтобы иметь возможность сравнить их расходы и выявить необоснованные траты.

Как и в любом проекте, были и негативные моменты. А именно, снижение оперативности исполнения заявок. Например, если раньше компьютер можно было приобрести в течение нескольких дней, то в новой модели поставок время ожидания могло составлять месяц. Однако разумное планирование, создание резервов техники и другие подобные мероприятия решили эту проблему.

Бюджетный контроль

Можно говорить о том, что система бюджетирования и норм расходов (для производственных компаний) также является эффективным инструментом управления затратами. Но нужно внести некоторые уточнения. В условиях значительного роста российских компаний, когда быстро меняются качественные показатели бизнеса, традиционное бюджетирование не всегда оказывается эффективным. Иногда необходимо применять методы, например, скользящего прогнозирования или развернутый анализ отклонений. В противном случае даже укрупненные статьи расходов бюджета не позволят понять, насколько адекватен рост расходов росту выручки.

Вредная мотивация

Опасно увязывать систему мотивации с достигнутой экономией затрат. Например, такая схема, когда сотрудник получает 50% от сэкономленных средств, может заставить людей жить по принципу «экономия во что бы то ни стало» в ущерб качеству, росту бизнеса и пр. К тому же далеко не всегда можно подсчитать вклад того или иного специалиста в конкретно сэкономленный рубль, а это открывает возможности для спекуляции.

Тем не менее разумная инициатива по снижению расходов должна поощряться премиями, но из специально созданных для этих целей фондов.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль