Перемены на $50 млн

1300
Как повысить стоимость бизнеса за счет реструктуризации? Опытом делится финансовый директор группы компаний «АвтоСпецЦентр»

До 2006 года группа «АвтоСпецЦентр» представляла собой разрозненные компании, которые объединяло лишь наличие одного мажоритарного акционера. В конце 2005 года собственники приняли решение о формировании единой компании с централизованной системой управления.

Плюс один процент

В процессе реструктуризации мы не только изменили юридическую структуру группы, передав акции предприятий «материнской» компании, но также унифицировали бизнес-процессы и пересмотрели систему управления. Для реинжиниринга бизнес-процессов в отличие от юридической реорганизации мы не стали привлекать сторонних специалистов. Все было сделано собственными силами. Как ни странно, эту работу возглавил бывший руководитель отдела кадров.

Работая над опитимизаицей бизнес-процессов, мы проанализировали существовавшие в компаниях процедуры, оценили их эффективность, а также сравнили между собой. В итоге были внедрены унифицированные бизнес-процессы во всех компаниях группы. Результат не заставил себя ждать. Несмотря на то что в среднем в нашем сегменте рынка (продажа автомобилей) рентабельность бизнеса у конкурентов за прошедший год снизилась до 3,5%, мы смогли удержать планку на уровне 4,5%. По нашим оценкам, этот 1% нам удалось сохранить благодаря правильно выстроенным бизнес-процессам.

Две управляющие компании

В ходе реструктуризации системы управления бизнесом были созданы две управляющие компании. Этого потребовали акционеры. Им нужны были два независимых директора, один из которых управляет финансами компании, а другой решает все вопросы, связанные с развитием бизнеса и его операционной деятельностью. Четкое разделение полномочий обеспечивает более качественный уровень контроля бизнеса и лучшую защищенность интересов акционеров.

В первую управляющую компанию были переведены все генеральные директора предприятий, вошедших в группу «АвтоСпецЦентр», а также создан бэк-офис. Во второй управляющей компании мы создали централизованную бухгалтерию, казначейство и финансово-экономический отдел. Держать в каждой компании группы штат бухгалтеров было невыгодно.

На 20 дней быстрее

Изменения затронули и IT-обеспечение бизнеса. Если раньше каждая компания работала в своей собственной информационной системе, то сегодня используется единая платформа во всех компаниях группы. Поскольку весь IT-блок у нас самописный, мы не стали привлекать сторонних консультантов – сделали все собственными силами. Но у такого решения были свои недостатки. Сотрудникам финансовой службы, а также персоналу фронт-офиса пришлось выверять всю информацию, которая была по предприятиям группы, а затем вручную переносить ее в новую систему.

В результате значительно сократилось время подготовки управленческих отчетов. Сегодня нам нужен только один день для того, чтобы сформировать всю отчетность. Когда же мы работали в различных системах, сведения о деятельности компании зачастую запаздывали на 15–20 дней.

$1 млн на мотивацию

Одна из основных проблем, с которой мы столкнулись при реструктуризации, – увеличение нагрузки на сотрудников в несколько раз. Поэтому заранее была предусмотрена система мотивации для ключевых специалистов, которые взяли на себя наибольший объем работ. В общей сложности на вознаграждение персоналу было потрачено около $1 млн из общего бюджета проекта.

Вообще, начиная такую глобальную реорганизацию бизнеса, надо заранее решить, с кем из сотрудников придется расстаться. Всегда найдутся люди, которые не готовы принять перемены и будут им всячески противодействовать. Во время происходивших в компании изменений я понял, что сразу три главных бухгалтера не смогут работать по новым правилам. Конечно, директора компаний, где эти главбухи работали, не решались их уволить. Они считали, что в случае увольнения компания больше потеряет, чем выиграет. Но уже через месяц мы убедились, что решение было верным.

Итоги

Один из инвестиционных банков, с которым мы работаем, оценил стоимость бизнеса до консолидации всех активов и после. По данным банка, только за счет реструктуризации стоимость компании возросла на $50 млн. Результат более чем впечатляющий, особенно если учесть, что на весь проект было затрачено порядка $2 млн.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль