Без центров прибыли

2257
Первый бюджетный регламент был разработан в «Фармстандарте» в 2004 году практически сразу после создания компании. Значительные изменения этот документ претерпел в 2006 году в соответствии с изменениями системы бюджетирования в холдинге. Были введены понятия: центр финансовой отчетности, дополнительная аналитика по статьям затрат и прочие изменения. Регламент разрабатывался сотрудниками компании без привлечения сторонних консультантов

Помимо общего бюджетного регламента, действующего для всех компаний группы «Фармстандарт», на каждом предприятии разрабатываются свои положения по бюджетированию. За основу этих положений принимается бюджетный регламент управляющей компании. Также принимаются во внимание пожелания руководителей предприятий и закрепляются уникальные требования, которые не противоречат общему регламенту, но упрощают управление.

Все по порядку

Обычно весь процесс обновления регламента на следующий период бюджетирования занимает у нас не больше месяца. При этом где-то за месяц до того, как наши предприятия начнут составлять свои бюджеты, мы анализируем существующий регламент, чтобы понять, какие перемены в жизни компании и какие новые требования необходимо в нем учесть. Все изменения доводятся до сведения руководителей предприятий, а также вносятся в информационную систему, в которой осуществляется бюджетирование. Разрабатывается календарь бюджетирования по холдингу в целом и по каждому предприятию отдельно.

Бюджетирование начинается в сентябре с издания приказов по каждому предприятию, в которых определяются сроки и ответственность конкретных должностных лиц. Приказ сопровождается регламентом по бюджетированию и инструкцией по заполнению бюджетных форм.

Если говорить об основополагаю-щих принципах бюджетирования, то можно сказать, что оно осуществляется как снизу вверх, так и сверху вниз. В центральном офисе составляется консолидированный план продаж и план производства, а на производственных предприятиях формируются производственные, операционные, инвестиционные бюджеты. После того как все планы сформированы, начинается их согласование, которое может длиться на протяжении 1–2 месяцев, количество итераций не бывает меньше двух-трех. При верстке итогового бюджета могут меняться и корректироваться не только заявленные суммы расходов и доходов, но также может быть пересмотрено, например, и количество инвестиционных проектов. Но хочу обратить внимание, что в любом случае итоговый бюджет должен быть сформирован к определенной дате.

Согласовывает и утверждает план компании на год бюджетный комитет, состоящий из генерального директора и его заместителей. Каждый из заместителей генерального директора является центром финансовой ответст-венности и отвечает за определенное направление деятельности в холдинге.

Особенности бюджетирования

В основе системы планирования лежит показатель прибыли в целом по компании. Также проводится анализ прибыльности по каждой товарной позиции. Подход с центрами прибылей и убытков у нас не применяется. Наши заводы – это производственные площадки, которые не генерируют прибыль. Московский офис – это коммерческий центр, управляющий маркетингом и логистикой. Соответственно из логики бизнеса следует, что отдельных центров прибыли как таковых нет.

В системе бюджетного планирования у нас предусмотрены по каждой статье три значения: планируемое, прогнозируемое и фактическое. План от прогноза отличается тем, что планируемое значение определяется при формировании годового бюджета и в дальнейшем на протяжении года никогда не меняется. Прогнозируемые значения бюджетных статей – это результаты ежемесячных корректировок. К примеру, в годовом бюджете продажи в августе запланированы на уровне 18 единиц – плановое значение, но с учетом сложившейся на рынке ситуации уже по итогам работы в июле можно сказать, что в августе компания продаст 19 единиц – это и будет прогнозное значение.

Еще одна немаловажная особенность в том, что в компании созданы бюджеты трех уровней. Детализация бюджетов третьего уровня полностью соответствует затратным статьям бухгалтерского учета компании, что в дальнейшем упрощает процедуру сбора и обработки фактических данных о выполнении бюджета. Бюджеты первого и второго уровня обладают меньшей детализацией и предназначены в большей степени для менеджмента компании.

В нашем регламенте предусмотрена возможность корректировки статей, а также перераспределения средств в рамках бюджетов подразделений. В зависимости от размера и характера корректировки потребуется согласование на разных уровнях. При этом запрещен перенос сумм между типами бюджетов и расходов на маркетинг между разными товарами. Дело в том, что каждый препарат имеет свою стратегию продвижения, уровень доходности и показатели возврата на инвестиции.

Если говорить о планировании продаж, то нужно отметить, что мы планируем не только продажи нашим дистрибьюторам (sales in), но и продажи (sales out) от дистрибьюторов на субдиллеров (аптеки). На основании плана продаж аптекам определяются плановые затраты на медицинских представителей и отчасти на маркетинг. И еще один важный момент, связанный с планированием продаж, который можно рекомендовать реализовать у себя всем компаниям без исключения. Планировать нужно не на год вперед, а на год плюс квартал, чтобы иметь возможность заранее закупить сырье и материалы. Если говорить о производственных компаниях, то, как правило, закупать сырье и материалы приходится заранее.

Бизнес-процесс создания и утверждения бюджетов группы компаний «Фармстандарт»

I. Введение

Данный документ определяет принципы создания и функционирования бюджетной системы группы компаний «Фармстандарт», возникающие информационные потоки, определяет плановые форматы, порядок предоставления информации, передачи и обработки плановых и отчетных документов при формировании бюджетов компании. Также данный документ регламентирует порядок консолидации бюджетов компании.

II. Цели и задачи бюджетирования

Цель процесса бюджетирования – создание инструментария планирования, управления и контроля
эффективности финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности предприятия, основанного на
систематическом прогнозировании результатов развития предприятия путем создания бюджетов.

Задачи бюджетирования:

  • планирование результатов по основным направлениям деятельности предприятия в целом и структурных подразделений;
  • планирование доходов и расходов по направлениям деятельности;
  • подготовка прогнозной финансовой отчетности;
  • контроль исполнения бюджетов;
  • анализ возможных изменений финансового состояния компании в результате реализации бюджетного плана.

Любопытно, что бюджеты используются для подготовки проектов финансовой отчетности

III. Описание бюджетной системы группы компаний «Фармстандарт»

Бюджетная система группы компаний «Фармстандарт» условно делится на три иерархических уровня, в которой на первом уровне находятся основные бюджеты компании; на втором – операционные (детальные бюджеты); на третьем – набор плановых показателей, определенных на будущий отчетный период. <...>

Система планирования включает не только достаточно распространенные бюджеты, но и систему плановых показателей, что позволяет увязать бюджетирование со стратегией компании

IV. Описание бюджетов

Основные бюджеты компании

Бюджет доходов и расходов (БДР) – бюджет первого уровня, отражает финансовый результат от основной и прочей деятельности группы компаний, осуществляемой в плановом периоде. Составными элементами данного бюджета являются бюджет доходов, операционные бюджеты, плановая себестоимость реализованной продукции.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) – бюджет первого уровня, является планом движения денежных средств и приравненных к ним документов по расчетным счетам и кассе, отражающим прогнозируемые поступления по доходным статьям и выбытия денежных средств по статьям расходов в результате хозяйственной деятельности предприятия.

Бюджет балансового листа (БЛ) – расчетный баланс, отражающий изменение балансовых статей в результате осуществления хозяйственной деятельности за плановый период и позволяющий рассчитать финансовые коэффициенты, используемые в качестве целевых показателей для разработки мероприятий по оптимизации финансового состояния предприятия.

Операционные бюджеты

Отражают виды доходов и расходов, направленные на обеспечение текущей хозяйственной деятельности предприятия, формируют БДР и плановую себестоимость. В основном все операционные бюджеты разделены по подразделениям компании либо по видам активности.

Бюджет доходов состоит из бюджета доходов от основной деятельности и бюджета доходов от прочей деятельности. <...>

Бюджет производства отражает затраты на производство готовой продукции/услуг для последующей реализации. На основании бюджетов производства формируется плановая себестоимость продукции в разрезе препаратов по месяцам, применяемая для расчета себестоимости реализованной продукции в бюджете доходов и расходов. <...>

Бюджет коммерческий отражает затраты, которые несет предприятие на коммерческую деятельность и реализацию своей продукции, а также по продвижению препаратов на рынке. <...>

Бюджет налоговый отражает планируемые начисления по НДС и налогу на прибыль, рассчитанные на основании бюджетов доходов и расходов и бюджета балансового листа. <...>

Специальные бюджеты

Отражают расходы предприятия, направленные на обеспечение будущей долгосрочной хозяйственной деятельности предприятия и формируют соответствующие статьи расчетного баланса предприятия.

Бюджет НИОКР отражает расходы, направленные на научно-исследовательские разработки для поддержания и развития продуктового портфеля предприятия в конкурентном состоянии <...>

Бюджет инвестиций отражает расходы, направленные на капитализацию активов предприятия <...>

Несмотря на очевидную важность планирования налоговых выплат, лишь немногие компании формируют отдельный бюджет налогов


Основные плановые показатели

Показатели, которые непосредственно рассчитываются на этапе бюджетирования и являются отправной точкой для расчета основных бюджетов компании:
– плановая себестоимость – расчетная себестоимость продукции, необходимая для принятия решения о планировании выпуска и продаж продукции. При расчете себестоимости используются данные за 9 месяцев 2007 года, планируемые изменения на следующий год;
– плановая цена – плановый показатель цены по прайс-листу согласно политике ценообразования, необходимый для определения объема продаж в денежном измерении, устанавливаемый отделом продаж. <...>

План поступления денежных средств в погашение дебиторской задолженности – помесячный план-график по клиентам с указанием объемов продаж в денежном выражении с учетом сроков оплаты от условий контрактов по каналам сбыта. Утверждается руководством компании на весь отчетный период (год) и является основным документом при планировании поступления денежных средств компании и является доходной частью БДДС.

План остатков готовой продукции – план остатков по номенклатуре на первое число месяца, доступных для продажи, независимо от мест хранения. Рассчитывается на основании остатков готовой продукции на складе, плана производства и плана продаж. <...>

План сроков начала продажи новой номенклатуры – план начала продаж по новым продуктам с учетом проведения необходимых регистрационных процедур для получения регистрационных удостоверений заводами группы, дополнений к лицензии, а также наработок первых серий новых препаратов. <...>

Параметры формирования бюджета на 2008 год

1. Период бюджетирования – один год с помесячной разбивкой.
2. Планирование начинается с 1 августа и заканчивается 31 декабря, для описания этапов, ответст-венных лиц и сроков составляется календарь бюджетирования.
3. Планирование бюджетов осуществляется без учета НДС, в рублях, с разбивкой – по подразделениям и видам доходов и расходов согласно разработанным справочникам.
4. Все затраты имеют три уровня вложенности, планирование затрат происходит по третьему уровню затрат – самому детальному. Статьи затрат для планирования бюджета каждого подразделения объединены в укрупненные группы – уровень 1.
5. Планирование расходов подразделений производится с учетом анализа данных о расходах за предыдущий период с корректировкой на обоснованное изменение расходов.
6. Планирование бюджетов осуществляется в системе «Оперативного учета» непосредственно ответственными сотрудниками по ЦФО и подразделениям. Для внесения информации в систему необходимо пользоваться Инструкцией по заполнению бюджета на 2008 год.
7. Расход вносится в тот месяц, в котором осуществляется данная услуга или проходит расход материалов, а не дата оплат. Исключение составляют рекламные материалы – для целей бюджетирования принимается, что периодом отражения в бюджете является дата поставки закупленных материалов на склад.
8. Курсы валют для плана на 2008 год по отношению к рублю устанавливаются следующие:
$1 = 25,5 рубля,
1 евро = 36,0 рубля.
Курсы валют для прогноза пересматриваются по мере необходимости.

Достаточно оптимистичный прогноз курса доллара

ЭТАП 1: формирование плана продаж готовой продукции и субстанций (фармацевтическое направление бизнеса группы компаний «Фармстандарт»)

Основами при определении объема продаж по готовой продукции являются данные плана «Sales in» – отгрузка готовой продукции в адрес покупателей (дистрибьюторов). Управление продаж формирует план «Sales in» на всю продукцию, включая продукцию ТСО (товары сторонних организаций), продукцию из давальческого сырья, субстанции для продажи. Также должен быть запланирован объем продаж на первый квартал года, следующего за годом бюджетирования, для корректного формирования планов заявок на производство, БДДС.

Для продуктов группы А1 отдел маркетинга составляет план продаж «Sales out» – отгрузки от дист-рибьюторов на субдилеров, аптечные сети и прочие пункты розничной торговли. Отдел маркетинга формирует годовой план продаж «Sales out» в упаковках, по каждой номенклатуре, включая новые препараты, которые включены в маркетинговый план и план продвижения.

Для формирования плана продаж используется нормативная себестоимость – плановая себестоимость для плана продаж на планируемый период, предоставляемая планово-аналитическим отделом МО. Для ее расчета используются фактические данные за 9 месяцев текущего года, анализируются причины изменения себестоимости по году, рассматриваются возможные изменения на планируемый период, связанные с договорными изменениями цен на субстанции, услуги, материалы.

После подготовки плана продаж с разбивкой по продуктам управление продаж также распределяет план отгрузок по контрагентам в рублях без НДС с разбивкой на каждый месяц с учетом контрактных условий поставок. План отгрузок вносится в систему и передается в отдел денежного обращения и кредитного контроля для формирования бюджета движения денежных средств.

На основании данных по количеству продаваемых упаковок производственно-технический отдел московского офиса (ПТО МО) формирует план-заявку на производство продукции по заводам-производителям с учетом следующих показателей:

  • группы продукции ABC;
  • возможности выпуска препарата согласно нормативной документации;
  • необходимого уровня запасов готовой продукции (исходя из объема продаж, сроков годности препаратов, объемов технологической серии, срока воспроизводства препарата);
  • производственной мощности линии. <...>

Компания планирует не только свои продажи, но и продажи основных покупателей – субдиллеров

ЭТАП 2: составление плана производства
Специалисты ПТО предприятия на основании полученной заявки на производство формируют план выпуска, который проходит согласование с менеджером по планированию производственно-технического отдела ОАО «Фармстандарт». На данном этапе формируются следующие основные формы.

1. План выпуска по каждой номенклатуре по каждому заводу помесячно:

  • группы продукции ABC;
  • возможности выпуска препарата согласно нормативной документации;
  • необходимый уровень запасов готовой продукции (исходя из объема продаж).

2. План выпуска полуфабрикатов для производства медтехники.

ЭТАП 3: определение плана потребности в сырье и материалах и формирование плана закупок (по основному сырью и материалам)

После утверждения производственного плана отделы снабжения на предприятиях рассчитывают плановую потребность в основном сырье и материалах для исполнения производственной программы. <...>

ЭТАП 4: составление операционных бюджетов

После определения основных плановых показателей (плана продаж, плана производства и плана закупок) подразделения компании переходят непосредственно к составлению операционных бюджетов по типам и статьям расходов.

Каждое подразделение, являющееся ЦФО, заполняет форматы бюджетов с указанием следующей информации:
1) подразделение;
2) тип бюджета;
3) статья расходов 3-го уровня;
4) вид расходов (для отдельных статей);
5) аналитика (для отдельных статей);
6) комментарии;
7) план прошлого года;
8) прогноз прошлого года.

Сотрудники финансовых служб предприятий контролируют полноту заполнения форматов ЦФО и соблюдение сроков внесения данных согласно календарю бюджетирования.

Для внесения информации в систему оперативного учета необходимо пользоваться Инструкцией по заполнению бюджета на 2008 год.

Примечания. <...>
Для некоторых видов расходов оплата производится в один период, но сам расход относится к другому периоду. Это относится к следующим видам расходов:
Подписка. Оплата осуществляется одним платежом на общую сумму, но литература приходит в течение полугода (года) и соответственно отражение в бюджете будет равными долями на весь период подписки.
Страхование. Оплата страхования ТС, других объектов имущества и добровольное медицинское страхование могут осуществляться одним платежом, а отражение затрат в операционном бюджете будет отражаться равными долями на весь период страхования.
Капитальные вложения. Оплата проходит согласно условиям договора – предварительно, после выполнения работ или частями. В бюджете капитальных вложений отражается принятие затрат к учету на основании актов выполненных работ либо приходов основных средств на склад.

В бюджетах используется два показателя: плановый и прогнозный. Можно предположить, что их сопоставление позволяет оценить цену ошибок, допущенных при планировании

ЭТАП 5: проверка и утверждение ЦФО МО

ЦФО МО проверяет информацию, внесенную ЦФО завода, запрашивает необходимые обоснования дополнительно, сообщает о корректировках заводу и контролирует внесение изменений в бюджет.

ЭТАП 6: Консолидация и утверждение основных бюджетовПланово-аналитический отдел МО (далее ПАО) проверяет окончательные варианты бюджетов и консолидирует их в бюджеты компании.

При консолидации из бюджетов всех уровней убираются внутрифирменные доходы, расходы и расчеты. Внутрифирменными считаются операции, осуществляемые между следующими компания-ми: ОАО «Фармстандарт», тюменским филиалом ОАО «Фармстандарт», ООО «Фармстандарт», ОАО «Фармстандарт-Лексредства», ОАО «Фармстандарт-Уфавита», ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм», ОАО «Фармстандарт-Октябрь», ООО «Фармстандарт-Фитофарм-НН», ОАО «ТЗМОИ» и ЗАО «Мастерлек». <...>

Примечание: количество итераций между внесением установленных корректировок и утверждением бюджета может быть несколько (более 1) и зависит от правильности и точности составления начального проекта бюджета компании.
После окончательного утверждения бюджета к бюджетам добавляются внутрифирменные доходы и расходы с обязательным указанием контрагента и формируются окончательные плановые документы по каждому предприятию группы компаний.

Любопытно, что расходы на рекламные материалы планируются в отличие от остальных не по принципу начисления, а на основании прогнозируемой даты поступления материалов на склад

ЭТАП 7: формирование прогнозов бюджетов и внесение корректировок

Формирование прогнозов бюджетов осуществляется на ежемесячной основе с соблюдением нижеследующих принципов.
Каждый месяц до 5-го числа по итогам продаж прошедшего периода и оценки сложившейся конъюнктуры на рынке на текущий момент отделы маркетинга и продаж подготавливают прогноз продаж группы компаний на ближайшие шесть месяцев. Формирование прогноза продаж осуществляется корректировками плана продаж на год.
В соответствии с прогнозом продаж изменяется прогноз бюджета доходов.

На основании сформированного прогноза продаж специалисты ПТО пересматривают план производства и вносят необходимые корректировки с учетом наличия сырья и материалов.

Сотрудники отделов снабжений и отделов закупок предприятий пересчитывают планы закупок по предприятиям.
Финансовые службы заводов корректируют статьи затрат по основному сырью, материалам и заработной плате основных производственных рабочих (бюджет основного производства (перем.)), по закупке товара, транспортным расходам, расходам по сертификации готовой продукции и пр. Также вносятся корректировки в операционные бюджеты, связанные не с изменениями плана выпуска, а с текущей хозяйственной деятельностью предприятия, изменениями договорных отношений с поставщиками, решениями руководства и другими факторами.

Формирование прогноза продаж влечет за собой изменения в плане продаж по дистрибьюторам и соответственно в плане поступления выручки по дистрибьюторам.

После завершения всех расчетов составляются прогнозные БДиР, БДДС и балансовый лист по каждому предприятию. Сроки формирования отчетности – 30-е число месяца, следующего за отчетным.

Корректировки бюджета осуществляются следующим образом:

  • перенос со статьи на статью в пределах 2-го уровня затрат в рамках одного бюджета;
  • изменение расходов по статье, запланированной в бюджете;
  • увеличение суммы расходов по статье, не запланированной в бюджете.

Для коммерческого бюджета (маркетинга и продвижения) перенос сумм с одного препарата на другой не допускается. <...>

VII. Организация процесса бюджетирования

Руководство процессом бюджетирования возложено на планово-аналитический отдел, который отвечает за методологию, подготовку, составление и утверждение приказа по бюджетированию, календаря бюджетирования, регламента и справочников в системе оперативного учета. Планово-аналитический отдел также осуществляет контроль процесса по срокам выполнения каждого этапа, по организации коммуникаций между предприятиями, подразделениями, ЦФО и занимается техническим обеспечением: совместно с отделом корпоративного программного обеспечения (КПО) поддерживает модуль бюджетирования в рабочем, актуальном состоянии.

Процесс бюджетирования начинается с составления календаря бюджетирования по группе компаний «Фармстандарт», который утверждается генеральным директором компании и на основании которого создаются приказы и календари бюджетирования по каждому предприятию с указанием ответственных лиц. Согласно календарю, определяются основные этапы процесса бюджетирования, сроки их выполнения, ответственные лица.

Еженедельно бюджетный комитет на рабочих встречах определяет статус по выполнению каждого этапа, фиксирует завершение этапов, определяет основные вопросы, проблемы, корректирует сроки выполнения следующих этапов.

VIII. Контроль по исполнению бюджета компании

После утверждения бюджета и начала планового периода ЦФО ежемесячно проводит сверку плановых, прогнозных и фактических показателей за месяц и нарастающим итогом по установленным формам для целей контроля соответствия плановых и фактических показателей.

IX. Сравнение плановых показателей с фактическими и определение плана действий (на ежеквартальной основе)

Финансово-экономические отделы предприятий ежемесячно представляют отчеты по исполнению бюджетов предприятий в целом в ПАО, с анализом основных отклонений по статьям затрат. Сроки представления отчетности – 30-е число месяца, следующего за отчетным. ПАО формирует консолидированный бюджет компании и представляет его руководству.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль