Дальний прицел

2569
Чтобы обеспечить хотя бы двухпроцентную рентабельность бизнеса, финансовому директору группы Computacenter Тони Конофи приходится постоянно заниматься снижением затрат

За последние 20 лет Тони Конофи успел поработать в разных компаниях. Он был финансовым директором небольшого быстрорастущего частного предприятия со штатом сотрудников около 200 человек. Работал в компании стоимостью 1,3 млрд фунтов стерлингов, которая сразу после своего IPO попала в FTSE-250, а потом еще в два раза выросла в цене. Сегодня Конофи – финансовый директор компании, капитализация которой 325 млн. Сейчас она заново пытается встать на ноги после тяжелого кризиса, когда два года назад кардинальные перемены в отрасли лишили Computacenter половины прибылей, а рентабельность сократилась до едва заметного показателя в 1–2%.

Конофи пришел в компанию спустя шесть лет с момента ее основания Филиппом Халме и Питером Огденом, когда стоимость бизнеса составляла лишь один процент от текущего значения. И вместе с компанией он знавал как хорошие, так и плохие времена.

И сегодня как раз не самые лучшие времена у компании. Но ничто в поведении Конофи не позволит догадаться об этом – он не выглядит подавленным. Год назад компания смогла выплатить дивиденды своим акционерам в размере 74 млн фунтов стерлингов. И сейчас, когда предприятия Computacenter с общей выручкой 2,27 млрд фунтов стерлингов смогли получить прибыль в 2006 году всего 33 млн фунтов стерлингов (рентабельность около 1,4%), это его не особенно беспокоит.

«Да, это определенное испытание на прочность для нас, – говорит Конофи. – Но это рынок. Вы просто должны управлять бизнесом. Самое главное – понять структуру себестоимости и сконцентрировать свои усилия на том, что позволит снизить расходы на ресурсы».

Расскажем немного о Computacenter и о том, почему у этой компании настолько непривлекательная рентабельность. В группе Computacenter есть два основных направления деятельности: торговля компьютерами и сопутствующие услуги. Причем продажа персональных компьютеров не приносит больших прибылей, при этом выручка компании на три четверти зависит именно от нее.

Curriculum Vitae

Имя:
Тони Конофи
Возраст: 49 лет
Квалификация: CIMA (Сертификат по управленческому учету)
Карьера:
1998 – н. в.

Финансовый директор группы предприятий Computacenter plc
1996–1998
Финансовый и коммерческий директор Computacenter Ltd
1991–1996
Главный менеджер по финансам Computacenter Ltd
1982–1987
Менеджер по финансам Cape Industries plc
1978–1982
Финансовый аналитик Semperit (Ireland) Ltd
1987–1991
Финансовый инспектор Computacenter Ltd

Конкурентная борьба

Конкуренция на рынке очень сильна, особенно если учитывать таких игроков рынка, как Dell, которые поставляют свою продукцию без посредников. И два года назад ключевые поставщики, включая Hewlett Packard, изменили условия, на которых они работали с оптовыми покупателями, такими, как Computacenter, существенно снизив предоставляемые оптовикам скидки. В итоге компания потеряла около 27 млн фунтов стерлингов, а результаты работы за 2005 год у Computacenter были просто плачевными. Чистая прибыль группы снизилась в два раза и составила 34 млн фунтов стерлингов.

Что же касается услуг, выручка от которых составляла четверть всех доходов компании, то здесь все не так плохо и прибыли немного выше. Основные направления в области оказания услуг у компании – это аутсорсинг службы поддержки и содержание централизованных информационных центров. И тем не менее тратить впустую деньги нельзя даже тут. Единственная возможность снизить затраты на оказываемые услуги – использовать современные технологии. Например, создавать специализированные базы данных, позволяющие техническим специалистам быстро решать текущие проблемы клиента, вместо того, чтобы выезжать к нему в офис для решения зачастую незначительной проблемы.

В этом направлении Computacenter может похвастаться несколькими весомыми победами. После долгих переговоров, длившихся больше года, компании удалось не только возобновить контракт с компанией BT, но и расширить его до управления, а на самом деле владения всеми настольными компьютерами и ноутбуками этого телекоммуникационного гиганта. В общей сложности это обслуживание около 114 000 единиц техники, причем не только в Великобритании, но и по всему миру. По словам Конофи, этот контракт (срок действия пять лет, общая сумма 200 млн фунтов стерлингов) – желанная прибавка к тем 25 млн в год, которые раньше поступали только от обслуживания британских подразделений компании ВТ.

Но есть и проблемы в работе с крупными клиентами. Если вы их теряете, об этом узнают все, – и это серьезный удар по репутации. Так и случилось, когда Computacenter потеряла HM Revenue and Customs в 2005 году. Конофи отмечает, что внимание СМИ к подобным сделкам создает дополнительный риск.

«Это значит, что мы должны быть предельно сосредоточены на такой работе. Нужно быть уверенным в том, что со стороны клиента не будет к нам претензий по исполнению условий договора», – говорит он.

Часть проблем Computacenter, как объясняет Конофи, заключается в том, что нет возможности отказаться от низкорентабельных направлений деятельности и автоматически в мгновение ока полностью переквалифицироваться на оказание услуг. К тому же в этом случае проиграют инвесторы, которые сделали ставку на продажи компьютерной техники.

«Часто аналитики задают вопрос: какой рентабельности вы планируете достигнуть? И мы отвечаем: мы не можем руководствоваться одним показателем, так как он не дает всесторонней характеристики бизнеса. Мы можем увеличить рентабельность бизнеса. Но скорее всего это приведет к снижению продаж и в денежном выражении прибыль будет меньше. Что вы предпочтете?»

Мы поинтересовались у Конофи, что для него как для финансового директора компании с такой небольшой рентабельностью является основным приоритетом.

«Если говорить о долгосрочной бизнес-перспективе, то самое важное – соответствовать требованиям наших клиентов и увеличивать добавленную стоимость для акционеров. Моя роль – помочь компании разобраться со структурой себестоимости, а также оценить эффективность инвестиций, которые призваны снизить расходы».

Что касается контрактов на аутсорсинг, Computacenter старается не только работать с определенным набором IT-инструментов, но и владеть ими. По мнению Конофи, это дает компании дополнительный стимул к снижению расходов: снижать энергопотребление, уменьшать количество задействованных серверов, использовать виртуальные серверы. Возможно, такая предельная концентрация на расходах – это часть самой услуги, а не просто требование рынка.

Знать свои затраты

Финансовый отдел Конофи играет во всем этом ключевую роль и также жестко следит за своими затратами. В то время как коммерческие менеджеры ведут переговоры и составляют контракты, финансисты работают вместе с ними. Они помогают принимать правильные решения, а отчитываются не только перед Конофи, но также и перед руководителями подразделений. Это достаточно распространенный подход. Но есть риск, что рано или поздно сотрудники финансовой службы станут похожи на тех, с кем они работают, и начнут с пренебрежением относиться, например, к контролю над затратами.

«Вы правы. Они могут привыкнуть. Чтобы этого не произошло, вам нужно налаживать общение с вашими людьми. И главное, быть уверенным, что они четко понимают, что им дозволено, а что – нет. Но у нас пока не было серьезных проблем», – говорит Конофи.

«самое важное» – соответствовать требованиям наших клиентов и увеличивать добавленную стоимость для акционеров. Моя роль – помочь компании разобраться со структурой себестоимости»

Лучшие времена

За все время существования Computacenter два последних года можно назвать самыми непростыми.

«А были времена, когда компания росла практически в геометрической прогрессии, – вспоминает Конофи. – За год, с 1995-го по 1996-й, мы выросли более чем на 60%. Многое менялось, и мы могли управлять этим ростом – в этом была главная победа».

Сегодня управлять приходится уже зрелым бизнесом, и в этой работе есть свои нюансы. В прошлом году компания реструктурировала свой акционерный капитал, выпустив по одной «акции класса B» (39 пенсов) на каждую 5-пенсовую обыкновенную акцию, принадлежащую инвесторам. А потом конвертировала и обыкновенные акции, обменяв каждые шесть акций по 5 пенсов, на пять – по 6 пенсов.

Такой подход позволил вернуть акционерам сумму примерно в 75 млн фунтов стерлингов и был оптимальным с точки зрения налогообложения. Компенсация инвесторам была необходима, особенно если учитывать, что два основателя компании все еще владеют большой долей активов группы (свыше 40% акций).

Несколькими месяцами ранее, когда акции компании упали в цене из-за неожиданных проблем с поставщиками, Конофи работал над тем, чтобы выкупить акции Computacenter на фондовой бирже и сделать компанию частной. Но Конофи настаивает, что его участие в этой несостоявшейся сделке преувеличено. Это основатели, Халме и Огден подумали, что неплохо бы снова сделать компанию частной. В наши дни это обычное решение распространенной проблемы. Конофи и его генеральный директор Майк Норрис в этой работе были просто наемными менеджерами.

«Если посмотреть на то, как развивалась компания все это время, несложно понять, что у ее основателей и самых крупных акционеров есть долгосрочные планы развития, – говорит Конофи. – Частной компании доступно больше источников привлечения средств, чем публичной. Можно через несколько лет снова выйти на биржу или обратиться к стратегическому инвестору».

Оказавшись перед выбором – или взвалить на себя разорительное бремя долга, или объединить усилия со сторонним инвестором, который скорее всего захочет снова выйти на рынок спустя несколько лет, – основатели решили отказаться от идеи и сохранить Computacenter в качестве публичной компании.

Computacenter, компания с капитализацией 325 млн фунтов и едва заметной рентабельностью в 1–2%, смогла вернуть своим акционерам 75 млн фунтов за счет реструктуризации акционерного капитала

Ни о чем не жалея

Конофи ни о чем не сожалеет, по крайней мере он сам так говорит. «Вообще-то большой разницы для меня нет. Я занимаюсь тем же, чем и раньше. Но если бы Майк и я довели сделку до конца и Computacenter стала бы частной компанией, тогда все было бы иначе».

Это был повод сконцентрироваться на ежедневной работе. Хотя стоимость акций доставляла некоторые неприятности, упав в шесть раз по сравнению с тем, сколько они стоили в эру интернет-компаний.

«Я не уверен, что рынок правильно понимает потенциал наших предприятий», – говорит Конофи.

У большинства финансовых директоров наблюдаются одни и те же проблемы, а основная головная боль Конофи – постоянная кропотливая работа по снижению затрат, которая началась в середине 2005 года.

«Наши инвесторы, которые работают с Computacenter достаточно долго, прекрасно разбираются в ситуации, – говорит он. – Они понимают, как мы ведем дела, как мы собираемся повысить продажи наших высокотехнологичных продуктов и снизить затраты, связанные с работой на рынке потребительских товаров. Поэтому инвесторы остаются с нами, чтобы быть уверенными в том, что мы сможем выполнить наши планы. И в этой ситуации главное для нас – оправдать наши ожидания».

Как и у многих компаний, акции Computacenter принадлежат немалому количеству сотрудников (помимо тех, которые находятся в собственности у основателей бизнеса). Тяжело работать и не видеть результатов своего труда, которые влияют на стоимость акций. Это сильно деморализует, не правда ли?

«Тот факт, что цена на акцию не соответствует как производительности предприятия, так и ее обеспеченности активами, разочаровывает», – признает Тони Конофи. Но все же он смотрит в будущее с уверенностью: «Мы верим в то, что со временем стоимость акций вырастет и все будет хорошо. Всегда нужно смотреть на вещи с дальним прицелом, а не рассматривать день сегодняшний и завтрашний или даже период в три или шесть месяцев».

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль